이번주 소개글
안녕하세요 주간SaaS 입니다. 고객 성공(Customer Success) 조직은 SaaS 비즈니스 모델에서 중요한 역할을 하는 반면 고객들에게 조차도 생소한 조직 이기도 합니다. 오늘 소개하는 글에서는 "고객 성공 조직이 꼭 필요하다 vs 아니다" 를 이야기 하기보다는, 성공적인 고객 성공 조직이 SaaS 비즈니스 모델에 어떤 긍정적인 영향을 미치고, 성공 적이지 못할 경우 어떤 부정적인 영향을 줄 수 있는지 수치를 통해 소개 합니다. 고객 성공 조직이 아직 생소한 분들 이라면 꼭 읽어 보실만한 글 입니다.
"고객 성공 Customer Success"은 기업들이 부서 전체를 갈아엎고 최선을 바라는 것 외에는 뾰족한 수가 없는지 정기적으로 고민하게 되는 유일한 부서일 것입니다.
고객 성공 부서에는 다양한 팀이 있을 수 있지만, 이 글에서는 고객 성공 매니저 팀(CSMs)에 초점을 맞추겠습니다.
CSMs에 대한 이러한 논쟁은 지난 몇 년 동안 클라우드 기업들이 효율성을 획기적으로 개선해야 한다는 압력을 받으면서 더욱 심화되었습니다. 기업들의 사고방식이 "구축, 판매, 아니면 제거"로 바뀐 것입니다.
예산이 부족해지면 CFO는 다음 세 가지 기준으로 지출을 평가합니다.
- 수익 창출에 도움이 되는가?
- 비용 절감에 도움이 되는가?
- 큰 문제를 일으키지 않는가?
이러한 기준으로 인해 많은 사람들이 CSMs를 "있으면 좋지만 없어도 그만인" 존재로 여기게 되었습니다.
CSMs의 문제점은 위의 세 가지 기준 중 어디에도 명확하게 부합하지 않는다는 것입니다. CSM의 ROI는 매우 모호할 수 있는데, 그 이유는 다른 어떤 부서보다 성과 측정에 있어서 결과가 가장 늦게 나타나기 때문입니다. 그러나 CSM의 목표는 SaaS 비즈니스 모델 전체의 기반이 되는 것입니다(자세한 내용은 아래 참조).
효율성에 초점이 맞춰지면 많은 기업들이 CSM의 업무와 측정 가능한 금전적 결과 사이의 시차 때문에 그들의 가치에 의문을 제기합니다.
이 글의 목표는 기업들이 CSM 팀에 대한 예예산 책정 및 사고방식을 재고할 수 있도록 돕는 것입니다. 잠재적으로 많은 것이 걸려 있으므로 신중해야 합니다.
고객 성공 이론
CSM 팀의 가치에 대한 이론은 SaaS 비즈니스 모델을 가능하게 하는 근간입니다.
SaaS 비즈니스 모델은 진정한 반복 매출에 의존합니다. SaaS 기업이 고객을 유지하지 못하면 SaaS 비즈니스 모델의 수학적 계산이 완전히 붕괴되고 기업 가치는 거의 제로에 가까워집니다. "ARR은 죽었는가?" 아티클을 참조하십시오.
제가 정의하는 CSM의 목표는 다음과 같습니다.
CSM 목표: 제품 고착성 및 성공적인 고객 성과를 이끌어 내어 유지를 증가시키고, 이는 자연스럽게 더 많은 수익으로 이어집니다.
CSM의 목표가 더 강력한 고객 유지이고 실제로 성공한다면 CSM은 SaaS 비즈니스 모델의 성공 가능성에 중요한 역할을 합니다.
SaaS 비즈니스 모델은 긴 고객 수명 주기에 의존합니다. 왜냐하면 SaaS 기업은 클라우드 기업에 기대되는 20% 이상의 높은 FCF*(🐶잉여현금흐름=영업 활동 현금흐름-설비투자비)* 마진을 창출할 수 있기 때문입니다.
가장 중요한 질문은 CSM이 실제로 유지율 곡선을 개선하고 있는지 또는 다른 대안이 더 나은지 여부입니다.
고객 성공 ROI 정의
바로 이 부분이 모호하고 기업들이 고객 성공의 가치에 대해 논쟁하는 이유입니다. ROI를 정의하는 것이 정말 어렵습니다.
CSMs가 없을 때 발생하는 매출 손실은 얼마일까요?
CSMs를 유지할 때 vs. CSMs를 없앨 때
"CSMs 유지" 시나리오와 "CSMs 없앨 때" 시나리오를 비교하는 예를 사용하여 CSM이 비용 대비 가치가 있으려면 어떤 영향/가정이 충족되어야 하는지 살펴보겠습니다.
아래에 많은 가정이 있지만 가장 중요한 것은 "CSMs 유지" 시나리오에서 이탈률이 5% 낮다는 것입니다. 목표는 CSM이 얼마나 많은 순 절감액을 제공할 수 있는지 확인하는 것입니다.
뭐라고요?!?! CSM을 두면 절감 효과가 2만 달러밖에 안 된다고요?
모든 CSM을 해고합시다. 연간 2만 달러밖에 절약되지 않는다면 조직의 복잡성을 감수할 가치가 없습니다. CSM은 아마도 5%의 추가적인 이탈률 감소 효과도 내지 못할 것입니다!
하지만 그렇게 빨리 결정 해서는 안 됩니다. SaaS 비즈니스 모델은 반복 매출을 기반으로 한다는 것을 기억하십시오...
ARR은 양날의 검
1달러의 이탈은 단순히 1달러의 매출 손실과 같지 않습니다. 이탈의 영향은 올해 이탈된 매출보다 훨씬 큽니다. ARR은 양날의 검입니다. 클라우드 매출은 반복적으로 발생하는 것으로 예상되지만 기업이 고객을 잃으면 향후 몇 년 동안의 매출이 영원히 사라지는 것입니다.
위의 예를 계속 살펴보겠습니다. 단, 이 회사는 신규 고객에게 판매하지 않는다고 가정하고 이 고객 집단의 수명 주기 동안 "CSMs 유지 vs. CSMs 없앨 때" 시나리오가 어떻게 전개되는지 살펴보겠습니다.
1년 차에는 CSM 비용이 거의 본전치기 수준입니다. 하지만 SaaS는 장기적인 게임입니다.... 따라서 우리의 가정이 어느 정도라도 정확하다면 CSM은 장기적으로 상당히 좋은 ROI를 얻게 됩니다. 이 예에서 CSM은 이 고객 집단의 수명 주기 동안 회사에 220만 달러를 절약해 주었습니다.
아래에서 볼 수 있듯이 처음에는 그 영향이 작게 느껴집니다. 하지만 시간이 지남에 따라 그 차이는 확연히 드러납니다. 특히 두 이탈 가정 간의 누적 매출 차이(아래 파선)를 보면 더욱 그렇습니다.
놀랍게도 많은 고객 성공 리더들이 이 점의 중요성을 제대로 인식하지 못하고 있다는 것입니다. 저는 종종 사람들이 이탈률이 2~3%밖에 되지 않는다고 말하는 것을 듣습니다. 마치 사소한 문제인 것처럼 말이죠. 하지만 실제로는 이탈률의 작은 하락도 시간이 지남에 따라 눈덩이처럼 불어나 막대한 손실로 이어질 수 있습니다.
— 존 글리슨, SuccessVP GP
눈덩이처럼 불어나는 이탈
위의 분석에서는 이탈로 인해 직접적으로 발생하는 금전적 영향만 고려했지만, 이탈에는 정량화하기 어려운 교묘한 간접적 결과가 있습니다.
다른 간접적인 결과는 "이탈의 눈덩이 효과"를 만드는 요인입니다. 이탈로 인해 직접적으로 손실된 ARR의 영향은 처음에는 작지만 시간이 지남에 따라 손실된 총 ARR은 눈덩이처럼 불어날 수 있습니다...
확장 매출
CSMs가 직접적으로 확장을 주도하든 그렇지 않든 이탈률이 높으면 확장 매출 기회가 줄어듭니다(고객이 줄어들기 때문에).
이렇게 손실된 확장 매출은 시간이 지남에 따라 엄청날 수 있습니다. 회사가 계속해서 더 많은 제품을 만들거나 고객의 규모가 커질 수 있습니다.... 그리고 시간이 지남에 따라 더 많이 판매할 수 있는 기회는 이제 영원히 사라진 것입니다.
2차적 영향
이탈 증가 = 고객 추천 감소
만족한 고객이 다른 사람을 추천하든, 불만스러운 고객이 특정 공급업체를 싫어한다는 소문을 퍼뜨리든 2차적인 매출 영향은 매우 현실적입니다. 문제는 이러한 영향을 정량화하기가 정말 어렵다는 것입니다.
하지만 저는 대부분의 기업들이 이러한 2차적인 이탈 영향이 실제로 얼마나 클 수 있는지 과소평가하고 있다고 생각합니다.
CSMs에 대한 옹호
CSMs에 대한 옹호론은 이러한 이탈의 눈덩이 효과를 방지하는 데 가장 효과적인 역할을 한다는 것입니다.
만약 CSM이 고객 이탈을 효과적으로 방지하고 다른 어떤 부서보다 고객 유지율에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다면, CSM에 투자할 가치는 충분합니다
고객 성공에 대한 반론
고객 성공에 대한 반론은 다음 두 가지 중 하나입니다.
- 위의 가정이 사실이 아니다
- CSM에 사용된 비용은 다른 곳(더 많은 AE, 제품 등)에 투자할 때 더 높은 ROI를 가져올 것이다
많은 사람들이 스노우플레이크 임원진(슬루트먼, 스카펠리, 샤인더)이 아래와 같은 말을 하는 것을 들었을 것입니다. 그리고 이들은 역사상 가장 뛰어난 클라우드 리더들입니다.... 그러니 귀를 기울여야 할까요?
우리는 기업이 별도의 고객 성공 기능을 갖춰야 한다고 생각하지 않습니다. 프랭크가 스노우플레이크에 합류했을 때 우리가 가장 먼저 한 일은 고객 성공 기능을 없앤 것입니다. 지원, 영업 또는 전문 서비스 중 하나를 수행해야 합니다. 고객 성공은 어떤 것에도 책임을 지지 않습니다.
— 마이크 스카펠리, 스노우플레이크 CFO
많은 사람들은 CSM이 단지 방해가 될 뿐이라고 생각합니다. 즉, 불필요한 중간 관리자라는 것입니다. 그리고 CSM을 제거하면 비용을 절감할 수 있을 뿐만 아니라 실제로 회사에 더 좋고 이탈을 방지할 수 있습니다.
다른 대안에 비해 CSM ROI가 저조다는 확실한 근거가 있다면 고객 성공 부서를 없애거나 최소한 축소하는 것이 좋습니다.
하지만... 가설을 테스트하고 장기적인 이탈에 큰 영향이 없는지 확인해 보는 것이 좋습니다.
대안 시나리오
고객 성공 부서를 생각하는 세 번째 시나리오도 있습니다.
고객 성공 부서의 ROI가 실제로 저조할 수 있지만, 그 이유는 CSM이라는 개념 자체에 결함이 있어서가 아닐 수 있습니다.
진짜 문제는 다음과 같을 수 있습니다.
- 고객 성공 전략이 잘못되었습니다.
- 잘못된 리더/팀을 보유하고 있습니다.
예: 기업이 매출 목표를 달성하지 못하더라도 영업 담당자, CRO 또는 영업 방식의 필요성 자체에 의문을 제기하지 않습니다. 단지 전략, CRO 및/또는 영업 담당자를 바꿀 뿐입니다. 필요성 자체에 의문을 제기하지 않습니다.
저는 지난주에 사람과 조직 구조를 면밀히 살펴볼 것을 촉구하는 "조직 부채 해결"이라는 글을 썼습니다. 고객 성공 부서의 과제는 회사의 규모가 커짐에 따라 다른 부서보다 훨씬 더 많은 변화와 진화를 거쳐야 한다는 것입니다.
CSMs는 모든 일에 사용되는 만능 도구가 됩니다. 즉, 현재 회사의 문제, 보고 대상 등에 따라 목표가 쉽게 바뀔 수 있다는 의미이기도 합니다.
예를 들어, 최근 많은 기업들이 어려운 경제 상황 속에서 성장세를 유지하기 위해 CSM에게 매출 확대 목표를 부여하는 경우가 많습니다. 하지만 CSM에게 영업적인 업무를 맡기는 것은 적절하지 않습니다. CSM 대신 영업 담당자를 고용하는 것이 훨씬 효율적입니다.
즉, CSM 팀 자체의 필요성을 논하기 전에, 팀의 운영 방식이나 전략에 문제가 없는지 먼저 점검해야 합니다.
CSM 팀을 개선하고 효과적인 전략을 수립한다면 고객 이탈률을 낮추고 회사의 성장에 크게 기여할 수 있습니다.
마무리
이 글의 목적은 모든 기업이 무조건 CSM 팀을 유지해야 한다거나, 특정 예산을 투입해야 한다고 주장하는 것이 아닙니다. 각 기업의 상황에 맞게 CSM 부서를 객관적으로 평가하고 최선의 결정을 내리는 것이 중요합니다.
분명히 어떤 기업들에게는 CSM 팀이 비효율적일 수 있습니다. 다른 부서에 투자하는 것이 훨씬 더 높은 ROI를 가져다줄 수도 있습니다.
하지만 고객 성공 팀을 해체하기 전에 다시 한번 신중하게 생각해 보시기 바랍니다. CSM의 역할은 SaaS 비즈니스 모델의 핵심 가치와 직결되기 때문입니다. CSM 팀의 운영 방식을 개선한다면 장기적으로 고객 이탈을 막고 회사의 성장에 크게 기여할 수 있습니다.
ㅇ단기적인 성과나 효율성만 추구하다 보면 눈앞의 이익에 눈이 멀어 더 큰 것을 놓칠 수 있습니다. CSM은 당장 눈에 띄는 성과를 내기는 어렵지만, 장기적인 관점에서 고객 이탈로 인한 손실을 최소화하고 지속적인 성장을 가능하게 하는 중요한 역할을 수행합니다.
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