SaaS 비즈니스 성공을 위한 세 가지 전략

안녕하세요, 주간SaaS 입니다.

이번 주는 Seth 님의 기고문 두 번째 편을 소개합니다. 지난주 "SaaS 평균 총 마진 70%, 정말 그럴까요?"에 이어, 이번 기고문에서는 장기적인 성공을 위한 SaaS 비즈니스 구축 전략 세 가지를 제시합니다.

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 IT업의 특성과 매출총이익률 외 수익성 지표에 대한 설명 없이 단순히 SaaS는 평균적으로 높은 매출총이익률을 보인다고 설명하는 것은 잘못되었다고 생각합니다. 청자로 하여금 수익성에 대한 기대치를 잘못 설정하거나 IT업의 특성과 SaaS의 특성을 구분하지 못할 위험이 있기 때문입니다.

2024년 기준 64개의 SaaS 회사들을 대상으로 조사했을 때 순이익률 중앙값은 2%입니다. SaaS를 직접 해보신 분들은 아실 겁니다. SaaS로 돈 벌기가 얼마나 어려운지 말이죠.

그렇다면 왜 SaaS일까요? SaaS로 돈 벌려면 어떻게 해야할까요?

What is SaaS?

왜 SaaS인지 설명에 앞서 SaaS가 무엇인지 협의할 필요가 있습니다. SaaS가 뭔가요? 구독자 여러분께서도 잠깐 읽기를 멈추고 SaaS가 무엇인지 노트에 한 번 적어보시면 좋겠습니다.

이 뉴스레터의 구독자 중 다수가 개발자라는 전제에서 설명을 이어가겠습니다. 일반적으로 SaaS는 퍼블릭 클라우드 환경에서 단일 코드 버전을 통해 멀티 테넌트 구조로 고객에게 소프트웨어를 서비스를 제공하는 형태로 알려져 있습니다.

하지만 SaaS를 정의할 때 주의해야 할 점은, 특정 기술적 요소가 SaaS의 절대적인 필요충분조건이 아니라는 점입니다. 예를 들어:

SaaS는 기술적 구현 방식이 아닌, 소프트웨어를 서비스로 제공하는 비즈니스 모델로 이해해야 합니다. 위에 설명한 기술적 요소들은 운영 효율성과 확장성을 높이는 중요한 요소이지만, 이는 SaaS의 정의를 구성하는 필수 요소는 아닙니다.

진정한 의미의 SaaS 성공은 기술적 구현보다는 고객이 원하는 서비스 경험을 얼마나 잘 제공하는지에 달려 있습니다. 따라서 사용자의 니즈를 이해하고, 이에 부합하는 서비스 경험을 설계하는 것이 가장 중요한 과제라고 할 수 있습니다.

Why SaaS?

돌아가서, 왜 SaaS인지 설명하겠습니다. 시장이 SaaS를 원하기 때문입니다.

IDC는 2022년 조사 당시 30%이던 소프트웨어 업계의 SaaS 점유율이 2030년 80% 이상이 될 것이라고 예측한 바 있습니다. IDC는 다시 2024년 조사에서 SaaS 점유율이 80% 이상이 되는 시점을 2030년에서 2026년으로 더 빨라질 것이라 예측하였습니다. 

SaaS의 장점을 공급자와 사용자 입장에서 정리해보면 다음과 같습니다:

공급자 입장에서는:

사용자 입장에서는:

위에서 SaaS의 장점을 설명하였지만, 실제 현장에서 느끼기에 사용자들이 SaaS를 선택하는 주된 이유는 다릅니다. SaaS라는 용어가 지닌 혁신적이고 현대적인 이미지 때문에, 사용자들은 동일한 기능의 소프트웨어라도 SaaS 형태일 때 더 우수하다고 인식하는 경향이 있습니다.

이러한 이유로, 시장에서 이미 지배적인 위치를 차지하고 있는 기업들조차 자기잠식(cannibalization)을 감수하면서 SaaS 형태의 제품을 출시하고 있습니다. 이는 SaaS 경쟁자들의 위협에 대응하기 위한 전략적 선택입니다.

SaaS에 대한 수요가 증가하면서 대부분의 소프트웨어 공급자들이 SaaS 형태로 전환하게 되었고, 현재는 기존 방식의 소프트웨어를 필요로 하는 수요가 있더라도 시장에서 찾기 어려울 정도로 SaaS가 시장을 장악하게 되었습니다. 이는 수요와 공급이 서로를 강화하는 순환 구조가 형성되었기 때문입니다.

SaaS 비즈니스 성공을 위한 세 가지 전략

SaaS 비즈니스에는 몇 가지 비판과 어려움도 존재합니다. 특히 공급자 입장에서 가장 큰 어려움은 순이익률의 중앙값이 2%에 불과한 낮은 수익성입니다. 이러한 문제를 시간과 수익성을 축으로 하는 평면에서 분석해보면, 다음 세 가지 관점에서 접근할 수 있습니다:

이러한 분석을 바탕으로, 다음과 같은 세 가지 핵심 전략을 제시할 수 있습니다:

1.확장 가능성과 성장률 유지

SaaS 비즈니스는 대규모 확장이 가능한 구조로 설계되어야 하며, 이를 위해 지속적인 성장률 확보가 필수적입니다. 초기에는 수익성보다 시장 점유율 확대와 고객 기반 구축에 초점을 맞추는 것이 중요합니다. SaaS 업계에서 자주 언급되는 ‘Rule of 40’은 연간 성장률과 이익률의 합이 40%를 넘는 것이 바람직하다는 지표로, 높은 성장률을 통해 사업이 확장 가능성을 갖추고 있음을 나타냅니다. 따라서, 높은 성장률을 유지하는 것은 SaaS의 시장 가치를 높이는 중요한 요소로 작용합니다.

성장률: 일반적으로 연간 반복 수익 성장률(ARR 성장률 또는 Annual Recurring Revenue Growth Rate)을 사용합니다. 이는 매년 반복되는 수익이 몇 퍼센트 증가했는지를 나타내며, 지속적인 성장 가능성을 보여줍니다.

이익률: Rule of 40에서 이익률은 보통 영업이익률(Operating Margin) 또는 순이익률(Net Margin)을 사용합니다. 일부 분석에서는 EBITDA(법인세, 이자, 감가상각, 상각 전 영업 이익)를 이익률로 사용하기도 하며, 이 경우 운영 비용을 더 잘 반영할 수 있습니다.

2.Unit Economics 기반의 수익성 확보 

SaaS 비즈니스의 unit economics 분석은 여러 핵심 지표를 통해 비즈니스가 각 고객 또는 계약 단위당 수익성을 어떻게 확보할 수 있는지를 평가하는 것입니다. 일반적으로 unit economics에서는 단위당 수익(revenue per unit)과 단위당 비용(cost per unit), 즉 한계 수익(marginal revenue)과 한계 비용(marginal cost) 개념이 포함됩니다. SaaS의 경우LTV와 CAC가 흔히 언급되지만 이는 한계 수익과 한계 비용의 직접적인 개념과는 다소 차이가 있습니다.

A.한계 수익(marginal revenue)과 한계 비용(marginal cost)

SaaS 비즈니스에서 한계 수익(marginal revenue)과 한계 비용(marginal cost)은 주로 다음과 같은 항목들을 포함합니다.

SaaS 비즈니스에서 한계 수익과 한계 비용의 단위는 비즈니스의 수익 모델과 서비스 제공 주기에 따라 달라질 수 있습니다.

월 단위(MRR 기준): 많은 SaaS 업체가 월 구독료로 수익을 창출하므로, 월간 반복 수익(Monthly Recurring Revenue, MRR)을 기준으로 한계 수익과 한계 비용을 계산할 수 있습니다. 이 방식은 주로 월간 과금 또는 월간 사용량 기반 청구를 하는 비즈니스에 적합합니다. 월 단위로 한계 수익과 비용을 계산하면, 변화에 즉각적으로 대응할 수 있는 장점이 있습니다.

연 단위(ARR 기준): 연간 구독료 또는 연간 결제를 유도하는 SaaS는 연간 반복 수익(Annual Recurring Revenue, ARR) 기준으로 한계 수익과 비용을 분석하는 것이 일반적입니다. 특히 B2B SaaS에서 연 단위 계약이 많은 경우에는 이 기준이 더 실용적입니다.

사용량 기반 단위: 일부 SaaS는 고객이 사용한 서비스의 양에 따라 과금합니다. 이 경우에는 단위가 데이터 사용량, API 호출 횟수, 또는 사용자당 사용 시간 등으로 정의될 수 있습니다. 따라서 한계 수익과 비용을 이런 사용량 단위로 환산할 수도 있습니다.

B.LTV와 CAC 분석

고객 생애 가치(LTV)는 고객이 회사에 남아있는 기간 동안 발생하는 총 수익을 의미하며, 고객이 이탈하기 전까지 제공하는 평균 수익(ARPU)과 고객 유지 기간을 통해 산출합니다.

고객 획득 비용(CAC)은 신규 고객을 유치하기 위해 들어가는 마케팅 및 영업 비용의 총합입니다.

SaaS 모델에서 LTV와 CAC는 unit economics의 일부로, 고객당 순 수익성을 판단하는 지표로 활용됩니다. CAC를 LTV와 비교해, CAC보다 LTV가 더 높을 때 비즈니스는 지속 가능하며 수익성을 가질 수 있습니다. 다만, 이 지표들은 한계 비용/수익 관점과는 다소 다릅니다. 한계 수익/비용은 고객 수가 증가할 때 추가 발생하는 수익과 비용을 의미하며, 전체 고객 가치나 획득 비용보다는 개별적으로 증가하는 부분에 초점을 맞추기 때문입니다.

C.LTV와 CAC가 unit economics와 연결되는 방식

LTV와 CAC는 단위 경제성에 대한 전반적인 판단을 가능하게 하며, 특히 SaaS의 구독 모델에서 고객의 장기 가치를 측정하고, 고객 획득의 효율성을 평가하는 데 중요합니다. 다만, 직접적으로 한계 수익과 비용을 나타내지 않는다는 점에서 혼동이 없어야 하겠습니다.

SaaS의 unit economics 분석에서는 LTV와 CAC가 중요한 역할을 하지만, 이는 한계 수익/비용 분석의 직접적인 대체물이 아니라 비즈니스의 장기적 수익성 평가를 위한 보완적 지표입니다.

3.업셀링과 크로스셀링을 통한 수익 극대화

하나의 SaaS 제품만으로는 충분한 수익성을 확보하기 어려울 수 있습니다. 사실 최근 시장에서는 대부분 그렇습니다. 따라서 기존 고객을 대상으로 한 업셀링(업그레이드 상품 제공)과 크로스셀링(다른 관련 상품 추천)을 통해 수익을 증대할 수 있도록 다양한 제품 라인을 준비하는 것이 중요합니다. 이를 위해서는 제품 간의 유기적 통합과 사용자 데이터를 기반으로 고객 맞춤형 제안을 할 수 있는 기술적 준비가 필요합니다. 예를 들어, 고객이 주로 사용하는 기능을 파악하고, 그에 맞는 고급 기능이나 새로운 솔루션을 제안하여 자연스러운 크로스셀링이 가능하도록 하는 것입니다.

이러한 세 가지 요소는 성공적인 SaaS 비즈니스 구축에 있어 핵심이며, 이를 기반으로 사업의 수익성과 고객 만족도를 높일 수 있습니다.

결론

특정 기술적 요소가 SaaS의 절대적인 필요충분조건이 아니며, SaaS는 비즈니스 모델로 이해해야 합니다. 사용자들은 동일한 기능의 소프트웨어라도 SaaS 형태일 때 더 우수하다고 인식하는 경향이 있으며, 이미 SaaS에 대한 수요와 공급이 서로를 강화하는 순환 구조가 형성되었습니다. 이에 따라 공급자 입장에서 SaaS를 선택하는 이유는, 시장이 원하기 때문입니다.

위에서 시장이 SaaS를 원한다고 전제했지만, 구독자분들이 종사하시는 업종이나 세부 영역에서는 상황이 다를 수 있습니다. 업의 특성에 맞는 비즈니스 모델을 선택하는 것이 중요합니다. 아무리 유능한 사장님이 와도 장사가 안 되는 상권이 있고, 업종을 바꿔봐도 여전히 실패하는 자리가 있습니다. 이는 그 위치와 상권이 원하는 것이 무엇인지 제대로 파악하지 못했기 때문일 수 있죠. 마찬가지로, SaaS가 시장의 대세라 해도 각자의 시장과 고객이 진정으로 원하는 것이 무엇인지 정확히 파악하고 그에 맞는 비즈니스 모델을 선택해야 합니다.

업의 특성상 SaaS 비즈니스가 적합하다는 결론을 내린 경우, 공급자 입장에서 가장 큰 어려움은 순이익률의 중앙값이 2%에 불과한 낮은 수익성입니다. 성공적인 SaaS 비즈니스를 위한 아래 세 가지 전략을 제안드렸습니다:

그 내용을 요약하면 첫째, 지속적인 성장률 유지와 확장 가능한 구조 설계가 중요합니다. 둘째, Unit Economics 관점에서 한계 수익/비용 분석과 함께 LTV/CAC 지표를 활용한 개별 서비스 수익성 확보가 필수적입니다. 마지막으로, 업셀링과 크로스셀링을 통한 추가 수익 창출로 전체 서비스 포트폴리오로서의 수익성을 개선해야 합니다. 이 세 가지 요소가 균형있게 갖춰질 때 SaaS 비즈니스의 장기적 성공을 기대할 수 있습니다.

Written by Seth Choi

본 글은 개인적인 의견이며, 소속된 회사의 공식 입장이 아닙니다.

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