엔터프라이즈 영업과 제품 주도 성장 전략의 조화

안녕하세요. 오늘 주간SaaS는 HBR의 최근 글 가운데 How Software Companies Can Avoid the Trap of Product-Led Growth 라는 흥미로운 제목의 글을 소개 합니다. 실제로 Dropbox와 Asana의 전 CRO가 기고자로 참여한 글이라 수긍이 가는 글이기도 합니다.

이 글은 엔터프라이즈 소프트웨어에게 제품 주도 성장 전략(Product Led Growth)만이 능사는 아니며 전통적인 엔터프라이즈 영업 전략이 필요하며 이 필요성을 인지 했을 때는 이미 늦었다는 점을 강조하고 미리 이를 받아들이라고 강조 합니다.

글에서 다루지는 않았지만 반대로 제품 주도 성정 전략을 외면하고 관습적으로 엔터프라이즈 영업 전략만을 고수하는 모습 역시 개인적으로 많이 보았는데요, 결국 저자가 말하는 것처럼 "복잡성"을 수용하는게 중요한것 같습니다.

"Winning software companies need to be willing to embrace complexity — expanding beyond the typical managerial advice to “do one thing and do it well” and instead succeed in chewing gum and walking at the same time."

여러분의 생각은 어떠십니까?

그럼 오늘도 수고 하십쇼.

요약

Slack과 Dropbox 같은 회사는 제품 주도 성장(PLG)의 선구자 역할을 해왔습니다. 이들은 소규모 팀들에게 필수적인 제품으로 자리 잡는것부터 시작하여 마찰이 적고 고객 옹호자(*제품에 대한 열성 팬)를 고객의 조직 전체로 확장하는 전략에 기댑니다. PLG는 적어도 초기에는 효과가 있습니다. 하지만 성장하는 기업에게는 어려움을 초래할 수 있습니다. 정답은 PLG를 거부하는 것이 아닙니다. 이를 수용 하지만 미리 계획하는 것입니다. 결국, 최고의 PLG 회사라도 개발하는 데 수년이 걸리는 엔터프라이즈 영업 전략이 필요합니다. 제품 주도의 성장이 정체될 때까지 기다리지 말고 선제적으로 다각적인 영업 전략을 계획해야 합니다.

엔터프라이즈 기술 기업은 일반적으로 비용이 많이 드는 영업 및 마케팅 운영에 투자하여 성장하며, 길고 비용이 많이 드는 영업 주기를 겪습니다. 결국 소프트웨어가 성공하면 기업 전체에 '하향식'으로 채택됩니다. 이러한 접근 방식은 검증된 방법이지만 Dropbox나 Slack이 따랐던 방식은 아닙니다. 지난 10년 동안 이 회사들을 비롯한 많은 기업들이 2,500억 달러 규모의 서비스형 소프트웨어 시장을 장악하고 있는 파괴적인 새로운 비즈니스 모델을 개척해 왔습니다. 이를 제품 주도 성장(PLG)이라고 합니다.

PLG(Product Led Growth) 플레이북은 단순하지만 우아합니다: 첫째, 최종 사용자에게 없어서는 안 될 매력적인 제품을 구축합니다. 그런 다음, 마찰 없이 사내에서 널리 사용하도록 장려하고 개별 최종 사용자에게 점점 더 많은 부가가치를 창출합니다. 마지막으로, 내부 챔피언과 그들의 사례 연구를 활용하여 IT 부서의 기업 구매자에게 접근하여 전사적으로 사용할 제품을 구매하도록 유도하세요. 우리 팀원 중 한 명인 올리버는 Dropbox와 Asana의 영업 리더로서 이 전략을 성공적으로 실행했습니다.

초기 견인력을 구축하는 데 있어 PLG 모델의 장점은 분명합니다. 최근 Bain의 연구에 따르면 지난 몇 년 동안 PLG 기업은 비PLG 기업에 비해 일반적으로 더 높은 매출과 시장 점유율 성장을 경험한 것으로 나타났습니다.

하지만 한 가지 문제가 있습니다. PLG 플레이북을 따르는 기업들은 PLG 함정에 빠질 위험이 있습니다. PLG 접근 방식은 고객의 빠른 초기 채택(Adoption)과 그에 따른 성장을 가져다주지만, PLG 기업을 확장하는 것은 또 다른 이야기입니다. 최근 분석에 따르면 초기에 PLG 모델을 추구한 상장기업의 수익성이 영업 주도형 기업에 비해 실제로 5~10% 낮은 것으로 나타났는데, 이는 많은 PLG 기업이 초기에는 우수한 단위 경제성의 이점을 누렸지만 규모가 커지면서 실제로는 효율성을 잃게 된다는 것을 의미합니다.

이런 사실이 야심찬 소프트웨어 회사의 관리자에게 주는 교훈은 PLG 접근 방식을 피하지 말라는 것입니다. 대신 초기 전략으로 PLG를 채택하되 장기적으로 기업의 성공을 위해 노력해야 한다는 겁니다. 즉 앞선 계획을 통해 PLG 함정을 피할 수 있다는 겁니다.

PLG 함정 이해하기

결국 엔터프라이즈 기술 기업의 규모를 확장 하려면 전통적인 엔터프라이즈 영업이 필요합니다. 하지만 성장을 위한 다각적인 접근 방식의 일부로 엔터프라이즈 영업을 추가하는 것은 마치 쉽게 스위치를 껐다 켰다 하는 것과는 다릅니다. 엔터프라이즈 제품 로드맵과 시장 진출 전략을 수립하고 실행하는 데는 수년이 걸립니다. 초기에 이러한 접근 방식을 소홀히 하는 PLG 기업은 안타깝게도 초기 상향식 사용자(bottom up user)풀을 활용하고 나면 난관에 봉착하게 됩니다. 실제로 PLG 함정에 빠진 후 이를 벗어난 기업은 흔치 않습니다.

PLG 함정은 여러 가지 이유로 SaaS 경영진과 이사회에 흔하고 자연스러운 딜레마를 야기합니다:

최종 사용자에게 어필할 수 있는 훌륭한 제품을 구축하기 위해 기업은 소규모 팀을 위한 제품과 그에 맞는 지원 조직으로 최적화 합니다.
확장 기회가 생기면 기업은 최소한의 기능 세트(예: 추가 보안, 보고 및 관리 기능)를 추가하여 기존 얼리어답터 고객의 초기 채택을 유도합니다.
이러한 얼리어답터 고객과의 성공을 통해, 기업은 아웃바운드 엔터프라이즈 영업 및 마케팅 팀을 빠르게 확장하여 이러한 하향식 영업 주도의 움직임을 실행할 수 있게 됩니다.
하지만 얼리어답터들은 최소한의 기능 세트가 충분하다고 생각하지만 시장의 대다수는 그렇지 않다는 사실을 깨닫게 됩니다. 한편, 고객 지원팀은 대기업에 서비스를 제공하는 데 익숙하지 않고 마케팅팀 역시 고위 IT 임원이 아닌 소규모 최종 사용자를 타깃으로 삼고 있었습니다. PLG는 제품이나 조직 수준에서 진정한 의미의 '엔터프라이즈 준비'가 되어 있지 않습니다. 따라서 엔터프라이즈 영업은 정체 됩니다.

PLG 기업은 각 의사결정을 논리적으로 진행하지만, 각 의사결정은 PLG 함정에 한 걸음 더 깊이 빠져들게 합니다. 이 원칙은 직원 수가 200~400명 정도인 시리즈 C 단계의 기업뿐 아니라 규모가 큰 상장 기업에도 적용됩니다. 예를 들어, Dropbox는 이러한 전환에 실패하여 2018년 25%에 달하던 전년 대비 매출 성장률이 2023년에는 8%에 불과할 정도로 꾸준히 감소하고 있습니다. PLG 함정을 피하여 PLG에서 엔터프라이즈 기업으로 원활하게 전환하려면 초기 단계부터 신중한 계획이 필요합니다.

PLG 함정 피하기

완전한 엔터프라이즈급 기업이 되려면 PLG 기업은 상향식 가치(bottom up)를 제공하는 동시에 궁극적으로 엔터프라이즈급 가치를 제공할 준비가 되어 있어야 합니다. 다음은 PLG 기업이 함정을 피할 수 있는, PLG 전용 기업에서 PLG + 엔터프라이즈 기업으로 원활하게 진화하기 위해 반드시 수행해야 하는 세 가지 활동입니다:

고객 조직 내 여러 계층에 걸쳐 챔피언 커뮤니티를 구축합니다.

가장 성공적인 PLG(프로덕트 레드 그로스) 회사들은 성공한 오픈 소스 회사에서 영감을 얻고, 커뮤니티 구축을 장기적이며, 반드시 성취해야 하는 경쟁 우위로 여깁니다. 옹호 프로그램(Advocacy Program)을 구축하는 것은 수익 창출에 투자하기 전인 초기 단계부터 핵심 역량이 됩니다. PLG 기업은 주로 임원급 챔피언 개발에 집중할 수 있는 영업 주도 기업과 달리 여러 이해관계자에게 어필할 수 있는 다계층 커뮤니티 프로그램을 구축해야 한다는 점을 기억해야 합니다. PLG 기업은 최종 사용자, IT 및 경영진 수준에서 챔피언을 개발해야 하며, 각 수준마다 커뮤니티 구축에 대한 다른 접근 방식이 필요할 수 있습니다.

여러 영업 모션을 통합하는 시장 출시 계획(GTM)을 수립합니다.

성공적인 PLG 기업은 하나의 GTM 모션으로 시작할 수도 있지만, 결국에는 다양한 유형의 고객 기회를 포착하기 위해 여러 GTM 모션을 구축합니다. 고객 규모(예: 중소기업 대 엔터프라이즈)에 따라 세분화되는 영업 주도 조직과 달리, PLG 기업은 판매 모션에 따라 세분화되는 경우가 많습니다.

PLG 기업이 구축하는 가장 인기 있는 판매 모션은 다음과 같습니다:

셀프 서비스: 수요를 창출하고 최종 사용자를 확보하여 조직으로 유입하는 이커머스 경험
고속 판매: 최신 CRM(고객 관계 관리) 도구, 자동화된 워크플로, 분석적 세분화를 사용하여 지불 의향이 높은 조직을 식별하고 전환하는 데이터 기반 판매 모션입니다.
확장 영업: 제품 사용이 활발한 조직이 전사적으로 제품을 채택하도록 전환하는 데 중점을 둔 기능입니다.
아웃바운드 영업: 유기적인 제품 채택이 많지 않을 수 있는 잠재 고객의 고위 임원을 대상으로 하는 아웃바운드 활동입니다.

엔터프라이즈 규모를 포함하여 다양한 수준에서 제품 가치를 제공하세요.

PLG 기업은 최종 사용자 또는 소규모 팀에게 가치를 제공하는 것으로 시작하는 경우가 많습니다. 상향식 채택(bottoms-up adoption) 방식은 고객의 조직 안에서 제품의 입소문을 통해 제품 채택을 촉진합니다. PLG 기업이 규모를 확장함에 따라 IT 및 경영진과 같은 중앙 집중식 구매 페르소나에게도 제품 가치를 전달해야 합니다. 많은 PLG 기업은 IT 부서를 위해 관리 및 보안 기능이 강화된 엔터프라이즈 버전을 개발합니다. 데이터베이스 소프트웨어 회사인 MongoDB와 같은 일부 PLG 회사는 경영진에게 어필하기 위해 제품의 특성상 자연스럽게 엔터프라이즈급 가치를 제공합니다. 경우에 따라서는 특히 애플리케이션 계층에 있는 회사는 엔터프라이즈 규모의 가치를 제공하는 인접 PLG 회사 제품 인수 또는 직접 구축 패키징해야 할 수 있습니다. HubSpot은 이를 매우 효과적으로 수행하여 가볍고 좁은 블로그 도구에서 대기업에 유용한 완전한 CRM으로 발전했습니다.

사례 연구: MongoDB

데이터베이스 소프트웨어 회사인 MongoDB는 상향식(bottoms-up) 영업으로 시작했음에도 불구하고 PLG 함정을 성공적으로 피한 사례입니다. (저희 중 한 명인 Jeff는 MongoDB에 투자한 벤처 캐피탈 회사의 파트너입니다.) 10억 달러 이상의 매출을 달성한 이 회사는 연간 10만 달러 이상을 소프트웨어에 지출하는 2,000여 명의 고객을 보유하고 있습니다. 하지만 이 회사의 기원은 최종 사용자가 무료로 다운로드할 수 있는 오픈소스 도구에서 시작되었습니다.

2009년에 출시된 이 회사의 초기 제품은 인터넷 애플리케이션의 부상과 빅데이터 시대에 맞게 조정된 오픈 소스 문서 기반 데이터베이스로, 수백만 건의 다운로드를 기록했습니다. 골드만삭스, Thermo와 같은 대기업 고객들 사이에서 인기를 얻게 되면서 고급 보안 기능을 구축하고 획기적인 확장성에 투자하여 엔터프라이즈 시장으로 진출했습니다. 이와 동시에 MongoDB는 엔터프라이즈에 적합한 영업 인력, 마케팅 팀, 고객 성공 기능을 구축했습니다.

2015년 초에는 연간 10만 달러 이상의 고객 수가 100개에 불과했지만, 2023년 말에는 그 수가 20배로 증가했습니다. 동시에 다양한 영업 모션, 유연한 제품 구성, 최종 사용자 커뮤니티 육성에 대한 대규모 투자를 통해 조직을 엔터프라이즈급으로 재 설계 했습니다. 엔터프라이즈 지원 조직과 커뮤니티 중심 조직을 모두 구축함으로써 MongoDB는 PLG 함정을 넘어 세계에서 가장 큰 소프트웨어 회사 중 하나로 순조롭게 확장할 수 있었습니다. 이 글을 쓰는 현재, 이 제품은 2억 6,500만 번 이상 다운로드 되었습니다.

PLG 기업은 선제적인 계획을 통해 진정한 엔터프라이즈급 팀과 제품 플랫폼을 구축하는 데 필요한 전략적 결정을 내릴 수 있습니다.

PLG 모델은 매혹적으로 간단합니다. 하지만 성공하는 소프트웨어 기업은 "한 가지 일을 잘하라"는 일반적인 경영 조언을 넘어 복잡성을 기꺼이 수용해야 성공할 수 있습니다.