이번 콘텐츠에서는 최근에 읽은 책, “애플에서는 단순하게 일합니다.”에서 이야기하는 “단순함"이 무엇일지에 대해 이야기해 보려고 합니다.
콘텐츠는 크게 두 개 파트로 구분되는데,
- 첫 번째 파트는 핵심적인 메시지를 정리하는 차원에서 책의 내용을 간단하게 요약해 전해드릴 거예요. 그리고
- 두 번째 파트에서는 애플에서 일하는 것의 ‘단순함’이 무엇일지, 분명 일을 구성하는 요소는 다르지 않은데 왜 그렇게 느끼게 되는지에 대해서 개인적인 생각을 적어봤습니다.
실제로 책에서는 박지수님이 겪은 실제 사례나 예시들을 더 풍부하게 다루고 있으니, 구체적인 내용이 궁금하신 분들은 책을 확인해 보시길 바랄게요!
애플에서는 단순하게 일합니다.
박지수님의 “애플에서는 단순하게 일합니다.”에서는 애플이 혁신을 위해 1997년부터 유지해 오고 있는 조직구조인 기능별 조직체계, 그리고 그 조직구조에서 어떻게 애플의 직원들이 일하는 지로 이야기를 시작해요. 그리고 이어지는 내용들은 이 일하는 방식에 대해서 더 구체적으로 소개하고, 이러한 방식이 어떻게 유지될 수 있는지에 대해서 전해줍니다.
1장. 애플의 기능별 조직체계에서는 애플의 기능별 조직체계, 그리고 각 기능별 조직이 어떻게 함께 업무를 수행하는지에 대한 내용을 다루고 있어요.
- 애플은 마케팅, 엔지니어링 등으로 구분된 기능별 조직체계를 1997년부터 고수하고 있어요. 혁신을 만들어 내는 데 더 용이한 구조라는 것이죠.
- 조직도 상에서는 수평적이지만, 애플이 추구하는 가치에 따라 업무는 굉장히 수직적이에요. 예를 들어 디자인팀의 요구사항에 맞춰, 제품설계팀이 부품을 배치하고 조합하며, 이 설계에 따라 엔지니어링팀이 구현을 담당해요.
- 하지만 이 과정에서 설계의 오류나, 기술적 요구 사항에 대한 논리적 빈틈이 있다면 치열하게 논쟁해 무엇이 더 옳은 것인지를 따진다고 해요. 업무의 위계에 따른 불균형을 자유로운 논쟁을 통해 해결하는 것이죠.
2장. 완벽주의를 향한 단순함에서는 애플이 이야기하는 완벽함이란 무엇인지에 대해 이야기해요. 그리고 그 완벽함을 어떻게 모든 구성원들에게 요구하고 실행하도록 하는지를 담고 있어요.
- 애플에서 이야기하는 완벽함이란, 빈틈없는 문제 해결의 논리(내러티브), 근거 그리고 발표 슬라이드에서의 단어 하나하나의 의미는 물론 폰트, 색깔, 선의 굵기 같은 것들이 모두 포함돼요. 어느 하나 허투루 하지 않는다는 것이죠.
- 인상 깊었던 부분은, 그럼에도 불구하고 어느 누구도 자신이 완벽하다고 생각하지는 않기에 가능한 문화가 있다는 점이에요. 어느 누구든(조직, 연차 등 상관없이) 나에게 지적할 수 있고 개선을 요청할 수 있어요. 제품은 모두 함께 만드는 것이라는 생각이 기저에 깔려있기 때문이에요. (저자의 말에 따르면 “너 때문에 내 일에 문제가 생기면 안 되니 똑바로 해.”라고 들릴 정도라고 해요.)
- 같은 맥락에서 모든 구성원에게 요구되는 완벽함은 당연히 끝이 없어요. 매니저는 자신이 관리하는 조직에서 수행하고 있는 모든 프로그램에 대해서 알고 있어야 하고, 특정 프로그램에 참여하고 있는 사람은 자신의 프로그램과 관련된 모든 이슈에 대해서 알고 있어야 하죠.
- 애플에서는 영향력과 존재감도 능력이에요. 영향력이 강할수록, 존재감이 강할수록 그 사람이 하는 일이 막힘없이 추진될 확률이 높기 때문이죠. 우리가 흔히 말하는 ‘정치질’ 혹은 ‘보여주기'라고 하는 것도 타당한 결과를 만들어 낼 수 있다면 장려되는 문화인 셈이에요.
- 이러한 행동들이 옮겨질 수 있도록, 애플의 시스템은 승진과 강등, 심하면 해고까지 매우 빠르게 이루어진다고 해요.
3장. 톱니바퀴처럼 빈틈없는 실행력에서는 기능별 조직체계가 가질 수 있는 단점을 보완하기 위한 역할인 프로그램 매니저에 대한 소개와, 애플의 살인적인 업무강도와 이를 유지함으로써 어떻게 인재밀도를 높여왔는지에 대해 다뤄요.
- 프로그램 매니저는 부서 간 조율과 협업을 통해 개발프로그램의 일정과 실행을 조정하는 담당자를 의미해요. 디스플레이 개발프로그램이라면 프로그램 매니저와 디스플레이의 각 기술 파트 엔지니어가 포함되고, 프로그램 매니저는 엔지니어링팀, 제품설계팀, 제조팀과 긴밀하게 커뮤니케이션해 비용과 일정 등 다양한 이슈를 해결해요.
- 앞서 이야기한 것처럼 애플은 완벽함을 구성원들에게 요구하고, 여기에 따라오는 사람만 인정해 주는 문화예요. 책에서는 업무 시간은 회의로 가득 차 있어 업무를 할 시간이 없어 퇴근시간 이후에 업무를 봐야 했다고 하기도 했죠.
- 애플은 인재를 채용하는 데 있어서도 매우 보수적이에요. 시장이 좋다고, 성장하고 있다고 해서 무작정 채용하지 않아요. 리소스를 여유롭지 않은 상태로 유지하는 것 또한 혁신의 주요 요소라고 생각하고 있어요. (실제 연구결과들도 있고요!)
- 책에서는 애플의 회의 방식에 대해서도 자세하게 다루고 있어요. 얼마나 밀도 있게 회의가 진행되는지, 이를 위해서 슬라이드를 어떻게 준비해야 하는지, 그리고 앞서 이야기한 피드백하고 논쟁하는 것, 그리고 자신의 영향력과 존재감을 넓히는 것에 대해서도 다시 한번 다루고 있어요.
4장. 숨기고 또 숨겨라에서는 많은 사례는 아니지만, 애플이 추구하는 가치(완벽함)가 어떻게 다른 영역에도 반영되어 있는가에 대한 내용을 다루고 있다고 느꼈어요.
- 애플의 구성원들은 자신들이 만든 제품과 서비스에 엄청난 자부심을 갖고 있고, 이러한 자부심이 살인적인 업무강도와 압박을 견디는 원동력이라고 해요. 이는 ‘내가 만든 제품이 세상을 바꾸고, 수억 명의 소비자를 감동케 한다.’는 생각이 기반이 되기 때문이에요.
- 애플은 공급업체에도 자신들의 업무 기준을 강요(?)해요. 완벽함에 대한 것이죠. 이는 애플에 공급업체의 기술자보다 더 뛰어난 기능별 전문가가 있기에 가능한 일이라고 해요. 이 과정은 공급업체에게 고통스럽지만, 그만한 가치(까다로운 요구를 맞출 수 있는 업체라는 보증 등)가 있다고 해요.
- 또 다른 하나는 보안이에요. 애플은 늘 프라이버시(보안)를 강조하죠. 실제로 일하며 건물에 출입할 때, 프로그램에 대한 정보 접근 권한을 부여하는 것 하나하나가 엄격하게 관리되며, 이러한 권한은 6개월마다 다시 신청해야 한다고 해요. 물론 고객 프라이버시와 일에서의 보안은 조금 다르지만, 가치적인 측면에서는 비슷한 뿌리를 가지고 있지 않나 싶어요.
5장. 냉혹한 평가 속에서 생존하기에서는 애플의 문화로 잘 알려진 DRI(Direct Responsible Individual)에 대한 소개와 함께, 평가와 보상, 그리고 구성원들 간의 관계에 대해서 다루고 있어요.
- DRI는 이제 애플을 상징하는 요소 중 하나인 것 같아요. 애플은 DRI를 통해 조직의 목표와 개인의 목표를 정렬하고, 뚜렷한 목적의식(동기)을 부여하며, 일에 대한 책임을 부여하고 있어요.
- 애플에서의 평가는 결과(result), 팀워크(teamwork), 혁신(innovation)이라는 세 가지 항목에 대해 3점(기대치 이상), 2점(기대치), 1점(기대치 이하)으로 평가한다고 해요. 이는 단순하지만 (적어도 보이기에는), 애플에서 구성원에게 요구하는 전부를 평가하는 것이라는 생각을 했어요. 이런 평가는 자기평가, 그리고 동료평가를 바탕으로 상사가 최종적으로 성과를 평가하고 보상을 결정해요.
- 구성원과 회사의 관계는 다소 냉정하다고도 할 수 있어요. 가능성이 보인다면 기회(승진 등)를 주지만, 제 역할을 하지 못한다면 즉시 강등(혹은 해고)시켜 버려요.
- 팀원과 상사(매니저)의 관계는 미묘해요. 기본적으로 상사가 팀원을 평가하고 보상을 결정하는 구조이기 때문에, 팀원은 상사의 신뢰를 확보할 필요가 있어요. 상사는 반대로 자신의 영향력을 확대하는 데 도움이 되는 팀원을 더 신뢰하게 되겠죠. 하지만 반대로 직원은 상사가 더 영향력을 가질 수 있을지를 고려해서 팀을 이동하(라인을 바꿔 타)기도 해요. 표면적인 평가는 수직적이지만 팀원들은 행동을 보여줄 수 있는 부분이 있는 셈이죠.
- 동료와의 관계에서는 중심을 잘 잡고 있어야 해요. 동료의 지적에 주눅 들고 예스맨이 되거나, 동료의 지적을 무시한다면 두 경우 모두 회사에서 자리가 사라질 수 있다고 해요. 결국 동료와의 관계와 논쟁은 모두 완벽한 결과를 위한 것이라는 생각을 바탕으로 지적과 의견을 받아들일 수 있어야 하는 것이죠.
6장. 절이 싫으면 중이 떠나라에서는 애플에서의 여정에 대해서 다루고 있어요. 합류하는 여정, 적응기간, 그리고 스스로를 증명하는 시간, 그리고 내부 이동에 대해서 다뤄요.
- 애플의 인터뷰는 총 3단계로, 인사담당자, 채용매니저, 그리고 온사이트(on-site) 인터뷰로 구성돼 있어요. 온사이트 인터뷰는 8명의 면접관과 1:1로 총 8번의 면접을 진행한다고 해요. 이 과정에서 특이한 부분은 8명 중 한 명이라도 반대하면 탈락한다는 것, 그리고 지원자가 애플의 문화에 적응하고 성과를 낼 수 있을 것인가를 가장 중요하게 생각한다는 점이에요.
- 애플의 온보딩은 굉장히 불친절한 편인 것 같아요. 일을 가르쳐 주거나 하는 것 없이 바로 업무에 투입된다고 해요. 입사한 즉시 쏟아지는 메일과 메시지를 확인해야 하며, 회의에서 협업팀의 질문에 답해야 하는 상황을 마주하게 되죠. 저자인 박지수님은 이렇게 1년을 보내니 점차 내성이 생기기 시작했다고 해요.
- 애플의 완벽함에 대한 요구에 부응하기 위해 노력하다 보면 일 중독이 되고 결국 번아웃이 찾아오는 경우가 많다고 해요. 하지만 그중에서도 살아남는 사람들은 시간을 효과적으로 활용해 일을 미루지 않으며, 동료들과의 관계(상부상조)에 신경을 쓰는 사람들이라고 해요.
- 애플에서는 내부 이동이 매우 활발한 편이라고 해요. 비슷한 팀(카메라 개발팀에서 카메라 양산팀)으로 옮길 수도 있고, 완전히 다른 팀으로 옮길 수도 있는 것이죠. 애플은 새롭게 조직에 적응할 사람을 찾는 것보다 내부 인력을 활용하는 것을 선호한다고 해요. 이 과정에서 발생할 수 있는 불이익이 없도록 철저히 관리하고요. (앞에서 이야기한 팀원과 상사와의 관계와도 연결되는 부분이에요!)
단순하게 일하기 위해 필요한 것은 뭘까?
“단순하게 일합니다.”라는 말이 무색하게, 애플에서 일하는 모습은 우리의 모습과 크게 다르지 않아 보이기도 합니다. 수많은 회의와 논의, 그리고 유관부서 간의 갈등과 영향력 다툼 등 보이는 것은 우리가 일상의 업무에서 느끼는 피로감과 다르지 않아 보이죠. (오히려 더 심해 보이기도...)
그러면 애플은 무엇이 다른 것이고, 여러 기업에서 커리어를 쌓아오신 박지수님은 왜 “단순하다"라고 느끼신 걸까요?
왜 단순하게 느껴질까?
개인적인 생각으로는 결국 이 모든 활동을 정렬시키는 “무언가" 때문인 것 같아요.
개인의 관점에서 회사에서의 일은 동일한 단계를 가지고 있다고 생각해요. 흔히 성과관리라고 말하는 것이 이것이죠.
- 조직의 목표와 정렬된 개인의 목표 (혹은 기대치)
- 목표를 달성하기 위한 계획
- 계획의 실행과 피드백, 그리고 개선
- 성과에 대한 평가와 보상
단순하다고 이야기할 수 있는 포인트는, 이 일련의 활동들이 잘 정렬되고 기능하기 때문이 아닐까 싶어요. 그 과정은 너무나 고통스럽고 힘들겠지만 결국 내가 무엇을 해야 하는지가 명확하기 때문인 것이죠.
- 즉, ‘고객에게 최고의 가치를 제공하기 위해 할 수 있는 모든 것을 수행해 내는 것'이 전부인 것이죠.
- 그리고 이러한 ‘수행'을 위해 요구되는 것이 혁신과 결과를 만들어내는 ‘완벽함' 그리고 ‘협업'에 대한 역량인 셈이고요.
- 이를 잘 수행했다면, 좋은 평가를 받을 것이고, 그렇지 않다면 나쁜 평가를 받는 것이죠. (평가항목이 결과, 팀워크, 혁신의 세 가지라는 점을 고려해 본다면 잘 정렬되어 있다는 생각이 들어요.)
이러한 이유로 ‘단순하다'라고 이야기하는 게 아닐까 싶습니다.
‘정치’가 장려되는 애플의 문화
또 한편으로는 이 책을 읽으면서 ‘정치'에 대한 물음표를 한 번쯤 떠올릴 수밖에 없을 것 같은데요. 애플은 정치를 역량으로 인정하다 못해 장려하는 것 같아 보이거든요.
- 대부분의 사람들은 ‘정치’에 대한 인식이 좋지 않고, 그래서 ‘정치질'이라는 표현이 많이 사용되기도 하죠. 물론 애플에서도 ‘정치(영향력을 높이는)만을 위한 액션'이 없는 것 같지는 않아요. 박지수님도 “돌이켜봐도 억지스러운 질문이 많았다고 생각하지만"이라는 표현을 쓴 것을 보면 말이에요.
- 저도 어느 정도 그렇지만 일반적으로 정치라고 한다면 목표를 달성하는 데 방해되고, 자기 잇속을 챙기기 위해 조직의 일을 어렵게 만드는 행위처럼 받아들여지는 것 같아요. 혹은 이 정도까지는 아니더라도 오히려 ‘일을 복잡하게 만드는 행위', ‘(누군가의 비위에 맞춰야 하는) 불필요한 커뮤니케이션'이라고 생각하기도 하죠.
- 그럼에도 불구하고 애플에서 ‘정치'는 매우 중요한 역량으로 받아들여지는 것 같아요. 그리고 저도 기본적인 반발 심리가 있기는 하지만, 올바른 방향으로 행해지는 것이라면 ‘정치'는 정말 유용한 행동이라고 생각해요. 여기서 올바른 행동이란 아마도 조직의 목표를 달성하는 데 문제가 되지 않는 범위 내에서 이루어지는 것이겠죠?
- 조금은 논란이 될 수도 있겠지만, 상사를 경영(Management)하는 것도 팀원의 역량 중 하나일 것 같아요. 반대로 상사는 팀을 경영(Management)하는 것이 역량이고요. 상사가 어떻게 정보를 이해하고 처리하며, 의사결정하는지를 이해한다면, 업무를 훨씬 효율적으로 처리할 수 있을 테니까요.
정치가 있음에도 불구하고(장려됨에도 불구하고) 단순하게 일한다는 것은, 다시 처음으로 돌아가 이 정치라는 활동도 잘 정렬되어 있기 때문일 것 같아요. 반대로 우리의 주변에서 보이는 정치가 일을 더 복잡하게 만드는 것은, 정치라는 행동이 정렬되어 있지 못하기 때문일 것이고요.
- 애플에서도 문제가 발생했을 때, 이 문제를 누가 해결해야 하는가를 결정하기 위해 제품설계팀의 잘못이냐, 엔지니어링팀의 잘못이냐를 두고 격렬하게 논쟁하지만, 결국 이 논쟁은 누구의 주장이 더 타당한가에 따라서 결정되는 것으로 보여요. 정치를 통해 얻고 싶은 결과가 영향력이라면, 증명을 통해 영향력을 확보하는 셈이죠.
- 하지만 우리가 일상에서 겪는 문제는, 영향력을 통해 문제를 종결짓는 데 있는 게 아닌가 싶어요. 앞뒤가 바뀐 것이죠. 더 영향력 있고, 지위가 있는 사람의 말은 더 무게를 갖고(그 타당성과는 다소 무관하게) 받아들여지는 것이죠. 그렇기에 일단 영향력을 가진다면 일을 편하게 할 수 있다는 컨센서스가 있기 때문에, 이를 갖기 위한 행동이 반복되면서 ‘정치질'이라는 표현이 생겨버린 게 아닌가 싶어요.
결국, 사람이 모인 곳에 정치가 없을 수 없기에, 애플은 정치라는 것을 어떻게 조직문화에 녹여 긍정적인 결과로 이어질 수 있게 할 수 있을까를 고민한 게 아닐까 싶어요. 결국 커뮤니케이션이라는 것에 정치라는 활동을 녹여버렸다고 할 수 있겠네요.
우리 조직은 그렇지 못한걸...
우리 조직이 그렇지 못하다고 해서, 그냥 손 놓고 있을 수는 없겠죠. ‘그럼에도 불구하고' 무언가 해야 할 거예요.
박지수님은 책의 에필로그에서 목적, 의사소통, 과정 세 가지를 항상 고려하며 일하라고 얘기해요. 세 가지 요소를 자세히 보면 결국 가장 중요한 것은 목적이고, 목적에 맞는 의사소통, 그리고 목적에 맞는 과정을 신경 써야 한다는 것이죠.
- 흔히 말하는 ‘짜치는 일’을 판단할 때에도 목적을 기준으로 바라보면 달라질 수 있을 것 같아요.
- ‘나'를 중심으로 판단하기 때문에 불만이 쌓이는 것은 아닌가 생각해 볼 필요도 있을 것 같아요.
- ‘왜(목적)’에 대해서 조금 더 생각해 보거나, 대화해 본다면 ‘짜치게 보이던 일'도 알고 보면 ‘중요한 일'이었을 수도 있으니까요.
환경이 그렇지 못하다고 해서, 아무도 나를 인정해 주지 않는다고 해서, 노력을 포기할 수는 없는 것 같아요. 너무 억울하기는 하지만요. 듣기에 시원한 대답은 아니겠지만, 내가 스스로 할 수 있는 것은 한정돼 있고, 대부분 해야 하는 것도 명확하게 보이는 것 같아요. 다만 할 것인가, 말 것인가를 내가 선택해야 하는 문제인 셈이죠.
(물론... 저도 잘 못하고, 늘 실패하고, 억울해 하고, 탓하기도 하고... 그렇지만...)
오늘 콘텐츠는 “애플에서는 단순하게 일합니다.”라는 책에 대해서 이야기해 봤는데요.
소제목에 있는 것처럼 (1)이 있다는 것은 (2)가 있다는 뜻이겠죠?
책을 읽으면서 예전에 HBR에서 애플의 조직구조와 리더십에 대해서 다뤘던 아티클 How Apple Is Organized for Innovation이 생각나서 다시 읽어봤는데, 책에서 이야기한 내용들을 더 깊게 이해해 볼 수 있을 것 같더라고요.
그러면서 애플 홈페이지에는 다른 내용이 없을까 싶어서 또 찾아봤는데, 애플 채용 사이트의 Apple에서의 일이라는 항목에서 위 아티클을 PDF 파일로 볼 수 있게 제공해 주고 있더라고요. (완전 럭키비키~)
그래서 다음 콘텐츠에서는 해당 아티클의 내용을 바탕으로 책의 내용에 대해서 다시 한번 다뤄볼까 해요.
오늘 이야기한 이러한 조직문화(일하는 방식)이 어떻게 유지되고 강화될 수 있는지를 조직구조와 리더십 원칙의 관점에서 다루게 될 것 같습니다!
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