9화. 세일즈 방법론이 밥 먹여주는가?

채워 넣을 건 많은 세일즈 스테이지 관리, 그런데 현실은?

<낯선 용어에 대해서는 글 맨 아래 정리해뒀습니다.>

파이프라인의 사업기회를 하나씩 꺼내 MEDDICC과 고객사 정보를 확인하는 워크숍 날이었습니다.

예산은 있는지. 누가 결정에 영향을 미치는지. 왜 지금 해야 하는지. 고객이 얻으려는 가치는 무엇인지.

다 필요한 질문이죠. 

그런데 제 사업기회를 펼쳐놓고 답하려니 조금 난처했습니다.

어떤 건은 입찰 사업이었습니다.

"SI와 함께 경쟁입찰을 해봐야 압니다. 결국 가격을 잘 줘야죠." 

라고 답했습니다. 으음. 

밸류 셀링이니 세일즈 방법론이니 하는 말과 제 대답은 조금 멀어 보였습니다. 

'이런 방법론이 현실에 정말 맞는 건가?' 속으로 생각했습니다.

사업기회도 가뜩이나 몇 개 없는 와중에, 다른 사업기회를 열었습니다.

"예산은 아직 잘 모르겠습니다."

"지금 담당자가 실제 의사결정에 얼마나 관여하는지는 한 번 더 확인해야 합니다."

라고 쓰자니 일을 제대로 안 하고 있는 영업처럼 보이는 느낌도 들었습니다.

억울함도 있었죠. 현실은 질문처럼 깔끔하지 않으니까요.

고객은 우리와 이야기하고 데모를 보면서 예산 품의를 올릴 근거를 만드는 중이었습니다.

그럼 예산은 있는 걸까요, 없는 걸까요?

한참 고민하다 적었습니다.

Budget: Yes. Planning 중.

먼저 문의해온 담당자도 있었습니다. 실제 사용자는 다른 조직에 있었고 돈을 승인할 사람도 따로였지만, 그래도 담당자는 있으니까.

있다고 체크.

하나씩 채우고 나니 제법 괜찮아 보이는 사업기회가 됐네요.

그런데 워크숍 후 고객사 예산 승인이 늦어지더니 담당 임원이 바뀌었고 프로젝트는 보류됐습니다.

끝.

어어?

CRM에선 조금 전까지만 해도 꽤 멀쩡한 딜이었는데, 이제는 그걸 계약까지 못 끌고 간 담당자가 된 기분입니다.

반대 경험도 있었습니다

문의해온 고객이 갑자기 구매를 서둘렀습니다. 지금 해결하지 않으면 보안 사고가 날 수 있다는 판단이 생겼기 때문입니다.

예산? 생겼습니다.

결정권자? 들어왔죠.

왜 지금? 분명해졌습니다.

일정? 지금.

며칠 뒤 계약이 끝났습니다.

"이래서 운칠기삼이라고 하나."

계약 절차를 진행하려면 CRM에서 Stage를 바꿔야 합니다. 그런데 항목을 열어보니 넣을 말이 저절로 써집니다.

며칠 전까지 애매했던 것들이 하나같이 말이 됐습니다.

"클로징되는 건은 넣을 말이 다 있네."

그때 문득 궁금해졌습니다.

세일즈 방법론이 정말 밥 먹여주는 걸까. 이거 왜 하는 거야?

뻔한 이야기 같은데, 막상 하려면 어렵습니다

BANT나 MEDDICC은 쉽게 말하면, "이 사업기회를 실제 거래로 만들려면 무엇을 봐야 하지?"를 체계적으로 살펴보는 기준들입니다. 

예산은 있는지, 왜 지금 해야 하는지, 고객 회사 안에서 일을 추진할 사람은 있는지, 구매 과정은 어떻게 되는지 같은 것들입니다.

앞선 글에서는 "살 사람에게는 신호가 있다"고 이야기했습니다. 방법론은 복잡한 거래에서 그런 신호와 요건을 의식적으로 보게 해줍니다.

그래서 한편으로는 뻔하게 들립니다.

노련한 영업은 굳이 "예산 얼마입니까?", "누가 결정합니까?"를 줄줄이 묻지 않는 것 같습니다.

담당자와 취미 얘기, 재테크 얘기, 회사 돌아가는 이야기만 한참 한 거 같은데도 돌아오는 길에는,

'돈이 없는 게 아니라 어느 부서 예산으로 할지 아직 안 정해졌구나.'

'담당자는 좋아하지만 혼자서는 이 일을 못 밀겠구나.'

같은 걸 알아챕니다.

신통하죠.

주니어나 처음 직접 영업하는 기술 창업자에게 어려운 건 이 부분입니다.

알아야 하는 건 알겠는데 어떻게 알아낼지를 모르겠습니다. 괜히 캐묻다가 신뢰를 잃을까 싶어 몇 번 더 만나면 이야기해주겠지 하고 기다립니다. 계속 설명은 열심히 하죠.

그런데 기다리는 것과 관계를 만들어가는 것은 같은 일이 아니었습니다.

요건은 찾기도 하고, 만들어가기도 합니다

처음에는 방법론을 그저 파이프라인 Stage 관리를 위한 체크리스트 정도로 여겼습니다.

예산 있음. Champion 있음. 시급한 이유 있음.

실제 고객은 그렇게 정형화된 상태로 나타나지 않았습니다.

예산은 없는데 내부 검토 자료를 만들고 실제 사용자를 불러오며 보안 검토를 시작하는 고객이 있었습니다. 반대로 예산도 있고 담당 임원까지 들어와 있는데 몇 주째 별다른 변화가 없는 경우도 있었습니다.

이래서 영업은 운칠기삼이라고 하나 싶습니다.

그래도 '기'라는 내 역할이 삼 할은 있다는 얘기인데, 어떨 때 보면

'아니, 이 정도면 운칠복삼 아닌가?'

싶기도 합니다.

그럼 그냥 운이 좋기를 기다려야 할까요?

그래서 요건의 유무와 함께 하나를 더 보게 됐습니다.

"지금 필요한 요건이 생기고 있는가?"

예산이 아직 없다면 다른 부서나 연관 사업에서 활용할 수 있는 예산이 있는지 볼 수 있습니다. 실제 사용자가 다른 부서에 있다면 워크숍을 열어 함께 검토할 수도 있고, 내부 검토 자료를 같이 만들 수도 있습니다.

Ebsta와 Pavilion의 영업 기회 분석에서도 성과가 좋은 영업은 필요한 사람이 누구인지 파악하고, 그 사람을 더 일찍 실제 검토 과정에 참여시켰습니다.

물론 필요한 사람이 누구인지 알아내는 것도 어렵고, 찾아 만나 실제 검토에 참여시키는 건 더 어렵습니다.

성과가 좋은 영업은 결국 그 두 가지를 다 해냈던 겁니다.

우리 마음 편하자고 고객을 불편하게 하는 것 아닌가?

여기서 또 조금 불편해집니다.

예산은 있는지, 누가 결정하는지, 언제 살 건지를 하나씩 알아보다 보면,

우리 파이프라인 관리 편하자고 고객에게 이것저것 캐묻는 것 아닌가?

싶을 때가 있습니다. 보고를 위해서 말이죠. 

아직 신뢰도 만들지 못했고, 우리 제품이 왜 도움이 되는지도 제대로 보여주지 못했는데 "예산은요?", "언제 결정하시나요?"부터 묻는 건 저도 좀 민망했습니다.

그런데 일을 잘하는 영업은 달랐습니다.

자기에게 필요한 정보를 받아내려고 묻는 것처럼 느껴지지 않았습니다.

이 프로젝트를 진행하려면 어떤 사람이 들어와야 하는지, 언제 보안이나 구매 검토를 붙여야 하는지, 어떤 근거가 있어야 다음 단계로 갈 수 있는지를 고객과 같이 이야기했습니다. 정말 이 일을 되게 하려고 같이 고민하는 거죠.

예산도,

"예산 있으세요?"

라고 묻는 데서 끝나는 게 아니라,

"이 범위까지 검토하려면 투입되는 인력도 달라질 텐데, 프로젝트 범위를 같이 잡으려면 대략적인 예산 범위도 알아야 할 것 같아요. 보통 금액이나 범위에 따라 승인하는 분도 달라지나요?"

라고 이야기할 수 있었습니다.

그러려면 제품만 잘 알아서는 부족했습니다.

비슷한 고객은 어떻게 검토했고 어디에서 막혔는지, 어떤 사람이 언제 들어왔을 때 일이 풀렸는지를 알아야 했습니다.

고객이 요청하는 것만 받아 처리하는 사람이 아니라, 이 일이 되게 하려면 다음에 무엇이 필요한지 먼저 말할 수 있어야 했던 거죠.

영업이라고 늘 을의 자리에서 눈치만 보며 필요한 이야기까지 미루고 있으면, 결국 고객도 다음에 무엇을 해야 할지 찾기 어렵습니다.

고객과 신뢰가 더 쌓이고, 같이 일을 풀어가고 있다는 느낌이 들었던 순간도 무조건 요청에 맞춰줄 때보다,

라고 필요한 다음 단계를 분명히 이야기했을 때였습니다.

Gartner 조사에서도 복잡한 B2B 구매에는 5~16명, 최대 네 개 기능이 참여했고 74%의 구매팀이 내부 갈등을 겪었습니다.

고객에게도 이 과정은 복잡합니다.

그래서 방법론도 조금 다르게 보였습니다.

우리 CRM을 채우려고 질문하는 게 아니라, 고객과 이 일을 실제로 진행하려면 무엇이 필요한지 같이 확인하는 것.

그렇게 쓰일 때 Methodology가 비로소 좀 쓸모 있어 보였던 거죠.

숙제보다는 이정표로

방법론은 읽을 때는 다 아는 이야기 같은데 막상 하려면 어렵습니다.

특히 CRM이 없거나, 경력직 한두 명의 경험에 의존하고 주니어가 많은 초기 조직에서는 공통 기준이 없으면 같은 고객을 보고도 보는 지점이 달라집니다.

그럴 때 이런 방법론은 꽤 좋은 이정표가 됩니다.

그래서 방법론을 실제 사업기회에 이렇게 활용해보기 시작했습니다.

요건을 세 가지 상태로 나눠 보는 겁니다.

중요한 건 Yes나 No를 빨리 정하는 게 아니라 그래서 다음에 무엇을 할지를 정하는 일이었습니다.

Budget이 애매하다면 "예산 확인"이라고만 적지 않습니다.

이번에 알아올 것: 정해진 예산 안에서 비교하는 중인지, 아직 사업계획에 반영해 예산을 만들려는 단계인지.

Champion도 담당자 이름부터 찾지 않습니다.

이번에 볼 것: 이 사람이 우리 제품을 좋아하는 사람인지보다, 실제로 회사 안에서 이 일을 진행시킬 사람인가.

AI와 '그래서 뭘 하지?'를 연습해봅니다

그래도 마지막에는 이 질문이 남습니다.

"알겠는데, 그래서 다음 미팅에서 뭘 하지?"

방법론에는 Champion 확인이라고 적혀 있지만 고객에게 "당신이 챔피언인가요?"라고 물어볼 순 없죠.

요즘이라면 지금까지의 미팅 메모와 고객 요청을 AI와 펼쳐놓고 이렇게 이야기해볼 수 있습니다.

정답을 맡기는 게 아닙니다.

지금까지의 맥락에 방법론을 대입해 다음 행동 하나를 미리 연습해보는 겁니다. 

다만 AI와 하는 건 결국 시뮬레이션입니다.

실제로는 예상대로 움직이지 않고, 그날의 사정과 상황이 있는 사람을 만나야 합니다.

질문을 꺼낼지 조금 기다릴지, 지금은 설득보다 듣는 편이 나은지는 그 자리에서 판단해야 하고요.

비즈니스는 결국 사람이 하는 일이니까요.

AI와 연습할 수는 있어도 실전은 사람 사이에서 벌어집니다. 사람 만나는 것도 연습하면 늘더라고요.

다시 그 워크숍으로

그날로 돌아간다면 Budget: Yes. Planning 중만 적지는 않을 것 같습니다.

예산이 아직 확정되지 않았고 고객이 품의를 위한 근거를 만드는 중이라면, 무엇이 필요한지, 누가 판단에 참여하는지, 다른 예산의 여지는 없는지 알아보려고 할 겁니다.

내부 보고 때문에 모르는 것까지 아는 것처럼 적을 필요도 없었습니다.

방법론을 뻔하다고 버릴 필요도, 숙제처럼 맹목적으로 채울 필요도 없었던 거죠.

살 사람인지 보고, 부족한 것을 알아내고, 필요한 것은 만들어보는 것.

세일즈 방법론이 직접 밥을 먹여주지는 않겠지만, 막막하고 복잡한 딜에서 다음에 어디로 가야 할지 알려주는 이정표 정도는 될 수 있었습니다.

운칠복삼처럼 느껴지는 날에도 우리가 줄일 수 있는 불확실성까지 굳이 운에 맡길 필요는 없으니까요.

이번 글의 적용 액션

사업기회 하나를 열어봅니다.

아직 확신이 없는 요건 하나를 골라봅니다.

그리고 이번에 물어볼 것, 지켜볼 것, 내가 해볼 것 중 하나만 정합니다.

막막하다면 고객 기록을 AI와 함께 펼쳐놓고,

"다음 미팅에서 내가 해볼 행동 하나를 같이 정해보자."

라고 시작해봐도 좋겠습니다.

댓글 질문

지금 세일즈 단계에서 파악해야 하는 게 뭔지 모르거나, 내부 보고에 적긴 하지만 확신이 없던 것 하나쯤 있으신가요?

그때 무엇을 근거로 적으셨나요?

다음 편 예고

문제는 이렇게 일하는 사람이 한 명 생겼다고 조직 전체가 달라지는 건 아니라는 겁니다.

조직으로 돌아오면 리더도 "뭘 도와줄까요?"라고 묻습니다. 좋은 질문입니다. 그런데 무엇을 설명하고 무엇을 요청해야 할지 서로 막막하면 대화는 다시 익숙한 질문으로 돌아갑니다.

"Budget 확인했어요?"

"Champion 있습니까?"

"왜 아직 Stage가 그대로예요?"

파이프라인을 관리하고 영업을 도우려고 만든 방법론은 왜 이렇게 쉽게 감시와 숙제 검사가 될까요.

영업에게 기록할 일을 더하지 않으면서도 리더가 사업기회의 상태를 알고, 어디에 사람과 자원을 써야 할지 판단할 방법은 없을까요.

다음 편에서는 같은 세일즈 방법론을 이번에는 조직과 리더의 자리에서 한 번 보겠습니다.

참고 자료

Gartner, Gartner Sales Survey Finds 74% of B2B Buyer Teams Demonstrate "Unhealthy Conflict" During the Decision Process, 2025년 5월 7일 발표. 조사: 2024년 8~9월, B2B 구매자 632명 대상.

Ebsta × Pavilion, B2B Sales Benchmarks 2024. 세일즈 데이터 솔루션 판매사가 자사 플랫폼 데이터를 분석한 자료라는 점을 감안해 참고했습니다.

처음 읽는 분을 위한 용어 정리

복잡한 B2B 영업 기회를 점검하기 위해 사용하는 대표적인 세일즈 방법론입니다. Metrics(고객이 얻으려는 측정 가능한 가치), Economic Buyer(최종적인 구매·예산 결정을 승인할 권한을 가진 사람), Decision Criteria(고객의 선택 기준), Decision Process(구매 의사결정 과정), Identify Pain(해결해야 할 문제), Champion(고객 내부에서 일을 추진해줄 사람), Competition(경쟁 상황)을 살펴봅니다. 하나씩 체크하는 것보다 실제 거래가 성사되기 위해 무엇이 필요한지 파악하는 기준으로 이해하면 쉽습니다.

Budget(예산), Authority(의사결정 권한), Need(필요), Timeline(구매 시점)의 머리글자를 딴 영업 기회 판단 기준입니다. 비교적 단순하게 "지금 이 고객이 실제 구매할 가능성이 있는가?"를 살펴보는 데 많이 사용됩니다.

현재 영업팀이 진행하고 있는 여러 사업기회를 한데 모아 보는 것입니다. 처음 발굴한 기회부터 계약을 앞둔 기회까지 서로 다른 단계의 딜들이 들어 있습니다. 파이프라인이 크다는 것이 모두 실제 매출이 된다는 뜻은 아닙니다.

하나의 사업기회가 현재 영업 과정의 어느 단계에 있는지를 나타냅니다. 예를 들어 초기 접촉, 검토, 제안, 협상, 계약 등의 단계로 나눌 수 있습니다. 회사마다 단계와 기준은 다릅니다.

파이프라인에 있는 사업기회 가운데 어떤 딜이 언제, 얼마의 매출로 실제 계약될 가능성이 있는지를 예상하는 것입니다. 영업 조직에서는 월이나 분기 단위로 어느 정도의 매출이 실제로 들어올지를 판단하고 계획하는 데 중요하며, 상장사에서는 실적 전망과도 연결될 수 있습니다. Pipeline이 현재 진행 중인 사업기회 전체라면, Forecast는 그중 실제 매출로 이어질 가능성과 시점을 판단하는 데 더 가깝습니다.

단순히 우리 제품을 좋아하거나 연락을 자주 주는 담당자를 뜻하지 않습니다. 고객 회사 안에서 이 프로젝트가 필요하다고 믿고, 다른 관계자를 연결하고, 내부에서 설명하고, 실제 구매가 진전되도록 영향력을 행사해주는 사람에 가깝습니다. 그래서 담당자가 있다고 Champion이 있는 것은 아닙니다.

고객과의 관계와 영업 활동을 기록하고 관리하는 시스템입니다. 고객 정보, 미팅 기록, 사업기회, 예상 매출, Sales Stage 등을 함께 관리합니다. Salesforce, HubSpot 같은 서비스가 대표적이며, 초기 조직에서는 Notion이나 스프레드시트 등으로 고객과 사업기회를 관리하기도 합니다.

고객에게 필요한 여러 소프트웨어·하드웨어·서비스를 조합해 시스템을 구축하거나 운영하는 회사입니다. 엔터프라이즈 IT 사업에서는 제품을 만드는 벤더가 고객에게 직접 판매하기보다 SI와 함께 제안·구축·입찰에 참여하는 경우가 많습니다.

제품의 기능이나 가격만 설명하는 것이 아니라 그 제품을 사용했을 때 고객의 사업이나 업무에 어떤 가치와 변화가 생기는지를 중심으로 판매하는 접근법입니다.