6화. 살 사람은 질문부터 달랐습니다

옆자리 영업의 CRM은 이상하게 앞뒤가 잘 맞았습니다

영업을 하다 보면 신기한 장면을 봅니다.

같은 제품을 들고 비슷한 시기에 고객을 만나는데, 어떤 영업의 딜은 이상하리만큼 앞뒤가 잘 맞아요.

옆자리 영업의 CRM에는 이렇게 적혀 있었습니다.

몇 줄만 읽어도 왜 고객을 만났고, 다음에 무엇을 해야 하는지 보였습니다.

‘저 사람 CRM은 뭘 어떻게 관리하길래 맨날 채울 말이 있지?’

반면 제 CRM은 이랬습니다.

억울한 건 저도 고객과 꽤 가까워졌다고 생각했다는 겁니다.

제품이 흥미롭다고 했고, 시장 방향에도 공감했고, 다음에 다시 이야기하자고 했어요. 저도 설명을 참 잘했다고 생각했고요.

그런데 한 달이 지나도 적용할 업무가 정해지지 않았습니다. 파일럿 이야기를 꺼내도 왜 해야 하는지, 성공하면 무엇이 달라지는지가 비어 있었어요.

‘아니, 내부에서 CRM 관리할 시간에 영업을 해야 하는 거 아닌가?’

투덜거리면서도 딜이 안 굴러가니 다시 CRM을 열었습니다.

거의 반 소설을 쓰듯이요.

처음에는 옆자리 영업이 일을 더 잘하나 보다 했습니다. 고객과 더 친하거나 좋은 어카운트를 맡아서 그런가 싶었고요.

제 고객사가 규모도 더 크고 이름도 더 알려진 회사였는데 말이죠.

돌아보면 차이는 다른 데 있었습니다.

그 영업은 비슷한 직함의 사람을 만난 것이 아니라, 우리 제품이 바꾸는 업무를 맡고 그 문제를 해결해야 하는 사람을 만나고 있었습니다.

비슷한 직함보다 맡은 일이 중요했습니다

새 제품을 시장에 팔려고 할 때, 먼저 아는 사람부터 떠올립니다.

예전 고객에게 연락하고, 동료와 파트너에게 소개를 부탁하죠.

 “제가 담당하는 업무는 아니지만 IT전략팀에 아는 분이 있습니다.”

 “요즘 혁신팀에서 AI 제품을 많이 본다고 하네요.”

 “자료를 주시면 관련 부서에 전달해 보겠습니다.”

이럴 때 보면 참 도와주는 분들이 많습니다.

그동안 잘 살았구나 싶기도 하고요.

명함에 유명 고객사의 로고가 찍혀 있으면 왠지 일이 되고 있는 것 같았습니다. 그 사람이 IT나 보안 부서에 있으면 일단 한 발짝 더 내디딘 기분이 들었고요.

사람을 만나고 뭐라도 시도하는 성실함은 분명 필요했습니다.

다만 문이 열렸다는 것과 맞는 사람을 만났다는 것은 다른 일이었죠.

돌이켜보면 고객을 찾은 게 아니라 명함을 많이 받은 것에 가까웠습니다.

예를 들어 개발 과정의 보안을 강화하는 제품을 판다고 해보겠습니다.

방화벽·VPN·접근통제·DB암호화 같은 인프라 보안을 맡은 사람과, 개발팀이나 DevOps팀에서 개발 파이프라인과 배포 과정의 보안을 실질적으로 책임지는 사람은 모두 보안 문제를 다룹니다.

하지만 소속과 직함도, 매일 책임지는 일도 달랐습니다.

인프라 보안 담당자를 만나면 왜 개발팀의 작업 방식까지 봐야 하는지, 이 제품이 기존 보안 제품과 무엇이 다른지부터 설명해야 했습니다.

말이 통하지 않은 것은 아닙니다. 오히려 잘 들어주셨어요.

다만 그 사람이 맡은 업무는 개발 파이프라인이 아니었습니다. 당면한 문제도 우리가 해결하려는 문제와 달랐고, 그 문제를 해결하라는 역할을 부여받은 사람도 아니었습니다.

회의의 에너지를 개념 설명에 다 쓰고도 다음 행동이 나오지 않은 이유였죠.

‘내가 영업인가, 에반젤리스트인가.’ 

반대로 개발플랫폼이나 DevOps 환경에서 보안을 직접 책임지는 사람은 첫 질문부터 달랐습니다.

 “현재 CI/CD 파이프라인의 어느 단계에 붙습니까?”

 “지금도 비슷하게 관리하는데, 어떤 문제가 더 해결됩니까?”

 “어느 서비스부터 검증해볼 수 있습니까?”

질문만 들어도 그 사람이 맡은 업무와 현재의 어려움, 문제 해결의 책임이 어디에 있는지가 함께 보였습니다.

담당자가 최종 구매 권한을 혼자 쥐고 있어야 한다는 뜻은 아닙니다.

필요한 개발자와 보안 담당자를 회의에 부르고, 현재 환경을 공유하고, 검증 범위를 정하고, 예산과 의사결정권자를 찾아갈 이유가 있는 사람이요.

첫 번째 사람에게 우리 제품은 새롭게 이해해야 할 대상이었습니다.

두 번째 사람에게는 맡은 일을 해내기 위해 검토해야 할 방법이었고요.

같은 회사, 같은 IT 조직 안에 있었지만 대화가 도착하는 곳은 달랐습니다.

한쪽에서는 설명이 또 다른 설명을 낳았고, 다른 쪽에서는 설명이 필요한 사람과 정보, 파일럿과 다음 회의를 불러왔습니다.

당연한 이야기인데도 현장에서는 자꾸 빗나갔습니다

“해결해야 할 문제가 있는 사람에게 가야 한다.”

말로만 들으면 너무 당연합니다.

문제는 우리 제품을 실제로 살 사람이 누구인지 구체적으로 모르는 채 영업이 시작되는 경우가 많다는 데 있었습니다.

저도 처음에는 들어오는 문의를 가리지 않고 다 만나는 것이 성실한 영업이라고 생각했습니다.

회사와 직함이 얼추 맞으면 기회를 놓칠까 봐 설명하고, 데모하고, 관련 부서에 전달해달라고 부탁했습니다.

네트워크가 많지 않은 신입 영업에게는 어렵게 들어온 문의 하나가 더 크게 보입니다. 연락할 사람이 생겼다는 사실을 살 사람이 생긴 것으로 받아들이기도 쉽고요.

경력 영업은 또 조금 다릅니다.

새 제품을 맡으면 아는 고객과 기존 파트너부터 떠올려요. 관계가 있으니 미팅도 빨리 잡힙니다.

하지만 문이 빨리 열렸다고 맞는 회의실에 들어간 것은 아니었습니다. 

과거에 인프라 제품을 함께 검토했던 보안 담당자가 새 개발보안 제품이 바꾸는 업무까지 맡고 있다는 보장은 없으니까요.

신입은 어렵게 연결된 사람을 기회로 여기기 쉬웠고, 경력자는 아는 사람을 기회로 보기 쉬웠습니다.

저도 그 사이를 충실히 오갔습니다.

둘 다 만날 수 있는 사람에서 영업을 시작한 것이지, 우리 제품을 실제로 살 사람에서 시작한 것은 아니었습니다.

이 차이는 영업 개인의 감각에만 맡길 일이 아니었습니다.

제품이 어떤 산업과 운영 환경에서 자주 필요해지는지, 어떤 업무를 바꾸는지, 누가 그 업무를 맡고 문제 해결을 책임지는지를 조직이 먼저 정리해야 했습니다.

그래야 문의가 들어와도 회사명과 직함만 보고 넘기지 않고 실제 업무와 문제를 확인할 수 있었습니다.

파트너와 네트워크에도 “보안 담당자를 소개해달라”는 대신, 어떤 업무와 문제를 맡은 팀을 찾는지 정확히 설명할 수 있었고요.

문의와 네트워크는 살 사람에게 가는 길이었습니다.

그 자체가 살 사람의 증거는 아니었습니다.

살 사람은 무엇으로 구분할 수 있을까요

살 사람은 반응이 좋은 사람도, 제품을 잘 이해하는 사람도 아니었습니다.

현장에서는 네 가지를 함께 봐야 했습니다.

살 사람은 자기 업무와 문제를 자기 언어로 설명했습니다.

우리 제품을 자기 환경에 대입해 물었고, 필요한 동료를 회의에 부르거나 자료를 공유했습니다.

관심은 말에서 보였고, 구매 의지는 고객이 실제로 움직인 사람과 시간, 정보에서 보였습니다.

게다가 우리 제품으로 지금 문제를 해결해야 하는 사람을 만나면 가격 대화조차 달라졌습니다.

할인을 더 해준 것도 아닌데, 이상하게 계약은 진행됐습니다.

그 고객은 금액을 따지지 않은 게 아니었습니다. 문제를 그대로 둘 때의 비용과 제품을 도입해 얻을 결과를 이미 함께 계산하고 있었어요.

가격을 보기 전부터 문제를 해결해야 할 이유는 분명했던 거죠.

반대로 현재 문제와 해결 책임을 가진 사람에게 아직 닿지 못한 대화에서는 아무리 가치를 설명해도 결국 가격 비교로 돌아왔고, 진행도 더뎠습니다.

같은 제품, 같은 설명인데 한쪽은 가격을 깎지 않아도 샀고, 다른 한쪽은 깎아줘도 사지 않았습니다.

그 차이를 한동안 고객이 비싸서 안 사거나 상황이 달라서 그렇다고 넘겼습니다.

알고 보니 제 판단의 문제였습니다.

살 이유가 분명하지 않은 고객을 계속 붙들며, 딜이 안 되는 이유를 가격에서 찾고 있었습니다."

고객사의 규모만 봐서는 보이지 않았습니다

범용 서버나 네트워크 장비처럼 거의 모든 조직이 필요로 하는 제품은 고객 규모가 중요한 기준이 될 수 있습니다.

하지만 특정 업무 방식과 문제를 바꾸는 제품일수록 회사의 규모나 유명세만으로 실제 가능성을 판단하기 어려웠습니다.

이름이 크고 매출이 큰 회사라도 우리 제품이 들어갈 업무와 현재 문제가 없다면 대화는 앞으로 가지 않았습니다.

고객사 이름은 컸는데, 우리 제품이 들어갈 자리는 작았어요.

물론 큰 기업에는 시장 영향력과 레퍼런스 가치, 확장 가능성이 있습니다.

괜히 빅 로고겠습니까.

다만 그것만 보고 우선순위를 정하기에는 부족했습니다.

규모가 조금 작더라도 맞는 고객이 제품을 실제로 사용하면 구체적인 피드백과 보완할 점, 구축·운영에 필요한 리소스가 보였습니다.

그 경험은 이후 더 큰 조직에 들어갈 때 보여줄 수 있는 검증된 경로가 됐고요.

솔직히 저도 처음부터 맞는 고객이 누군지 알았던 건 아닙니다.

제품을 실제로 써본 고객 몇 곳을 지나고 나서야 알았습니다.

맞지 않는 담당자 한 명의 반응만으로 제품과 시장의 가능성까지 판단해서는 안 됐습니다.

어카운트가 정해져 있어도 살 사람은 다시 찾아야 했습니다

AI와 세일즈 도구를 쓰면 특정 산업과 직함의 사람을 빠르게 찾고 더 많은 메시지를 보낼 수 있습니다.

고객리스트를 만드는 비용은 낮아졌어요.

하지만 그 사람이 실제로 어떤 업무와 문제를 맡고 있는지 확인하는 일은 여전히 남습니다.

실제 구매를 움직일 사람이 누구인지 정하지 않은 채 시장으로 나가면, 이러한 도구는 맞지 않는 사람을 만나는 일까지 더 빠르게 해줍니다.

John Dawes의 ‘95-5 Rule’은 많은 B2B 시장에서 특정 시점에 실제 구매 상태에 있는 고객은 일부라고 설명합니다.

나머지 잠재고객에게 꾸준히 알리는 일도 필요하지만, 이번 분기의 영업·기술 자원을 어디에 먼저 집중할지는 별개의 판단이었습니다.

초기 스타트업에서는 영업이 정해진 어카운트 없이 어디든 뛰어가 기회를 만들어야 하는 경우가 많습니다.

반면 조직이 커진 테크 회사에서는 담당 어카운트가 이미 정해져 있고, “이 회사에서 뭐라도 만들어보라”는 말을 듣기도 하죠.

어카운트가 정해져 있어도, 그 안에서 누구에게 먼저 시간을 쓸지는 다시 정할 수 있었습니다.

큰 회사 하나는 하나의 고객처럼 보이지만, 실제로는 서로 다른 업무와 문제를 가진 여러 조직으로 나뉘어 있으니까요.

한 부서에서는 아무리 설명해도 반응이 약했던 제품이, 다른 부서에서는 이번 분기에 해결해야 할 문제해결의 실마리가 되기도 했습니다.

혼자 찾기 어렵다면 네트워크를 써야 했습니다.

다만 “보안 담당자를 소개해 주세요”보다,

“개발 파이프라인의 보안 검사와 배포 과정을 맡고, 지금 그 문제를 개선해야 하는 팀을 찾고 있습니다.”

라고 물어야 했습니다.

어떤 업무와 문제, 책임을 가진 사람을 찾는지 정확할 때 네트워크에도 방향이 생겼습니다.

다시 CRM을 엽니다

처음의 두 CRM을 다시 봅니다.

옆자리 영업의 CRM에는 고객이 바꾸려는 업무와 현재 문제, 다음 행동이 적혀 있었습니다.

제 CRM에는 관심과 검토, 공유 예정이 적혀 있었고요.

당시에는 제 문장도 부드럽고 고객 반응도 있는 것 처럼 보였습니다.

최소한 비슷한 CRM이라고 생각했습니다.

클로징 날짜가 조금 자주 바뀌긴 했지만요.

한쪽은 문제를 해결해야 하는 사람의 구매 고민을 관리하고 있었습니다.

다른 한쪽은 아직 살 사람인지도 확인하지 못한 채 사업기회를 관리하려 하고 있었고요.

우리가 먼저 고민해야 할 것은 누구라도 만나 CRM의 사업기회 숫자를 늘리는 일이 아니었습니다.

그리고 실제 고객의 사용과 결과를 보며 그 정의를 계속 고쳐야 했습니다.

창업자와 비즈니스 리더는 그 기준을 GTM과 자원 배분에 반영해야 했고, 담당 어카운트가 정해진 영업은 회사를 바꾸지 못하더라도 그 안에서 만나는 사람의 우선순위를 바꿀 수 있었습니다.

이 기준으로 CRM을 다시 정리하면 사업기회 숫자는 줄어들지도 모릅니다.

몇 개 없는 파이프라인이 더 줄어드는 광경은 썩 유쾌하지 않아요.

회사에서는 사업기회를 세 배 더 만들라는데 오히려 숫자를 빼고 있으니 설명하기도 조금 난감하고요.

그래도 계약 날짜와 확률만 계속 고치는 파이프라인보다는 낫습니다. 

옆자리 영업의 CRM이 이상하게 앞뒤가 맞았던 이유도 결국 거기에 있었습니다.

이번 글의 적용 액션

담당 어카운트나 파이프라인에서 금액이 큰 순으로 다섯 건을 고릅니다.

먼저 이 고객이 우리 제품의 문제가 반복되는 산업과 운영 환경에 있는지 확인한 뒤, 건마다 네 가지를 봅니다.

업무·문제·책임이 확인되지 않았다면 이번 분기의 Qualified Pipeline에서 분리합니다.

셋은 확인됐지만 고객 쪽의 행동 흔적이 없다면 클로징 확률 낮추고 ‘확인 중’으로 남깁니다.

관계를 끊는 게 아닙니다.

확인된 사업기회와 아직 확인 중인 고객을 다른 칸에 두는 겁니다.

남은 숫자가 지금 고객의 행동까지 확인된 사업기회의 크기입니다.

숫자가 예상보다 작다면 무작정 리드를 더 쌓기 전에, 같은 어카운트 안에서 맞는 사람을 다시 찾거나 같은 조건의 신규 고객을 찾아야 합니다.

💬 댓글 질문

현재 만나고 있는 사람은 문제를 잘 아는 사람인가요?

아니면 그 문제를 해결하는 일이 실제로 자기 일이 된 사람인가요?

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정확한 문제 담당자를 만나면 이제 제품만 잘 설명하면 될 줄 알았습니다.

그런데 프로젝트가 구체화될수록 고객의 업무를 이해하고, 제품을 실제 환경에 연결하며, 기술과 사업 사이를 오가는 사람이 필요해졌습니다.

엔지니어가 고객 앞으로 나가고, 영업도 고객의 사업과 업무, 기술 환경을 더 깊이 이해해야 하는 AI 비즈니스의 시대,

다음 글에서는 그 경계에서 더 중요해지는 역할과, 영업과 기술 조직에 요구되는 역량의 변화를 살펴봅니다.

참고자료

John Dawes, Advertising Effectiveness and the 95-5 Rule: Most B2B Buyers Are Not in the Market Right Now, Ehrenberg-Bass Institute · LinkedIn B2B Institute, 2021.

용어 설명