※ 이번 글은 어제 발행한 연재 칼럼과 이어집니다.
어제 글에서는 ‘누구에게 무엇을 말할 것인가’를 다뤘습니다.

먼저 읽고 오시면 오늘 내용이 더 잘 연결됩니다.
물론 오늘 글부터 읽으셔도 괜찮습니다.

↓ 어제 뉴스레터 보기

어제는 고객이 “내 이야기다”라고 느끼는 메시지를 만들기 위해

누구에게 말할지 정하고

고객이 실제로 사용하는 말을 찾고

그 말을 질문으로 확인한 뒤

상품의 특징을 고객 혜택으로 연결해봤습니다.

그런데 메시지를 잘 만들었다고 해서 다음 선택까지 자연스럽게 이어지는 것은 아닙니다.

고객에게 도움이 될 만한 상품이 여러 개 있어도

“지금 나에게 무엇이 필요한지”

알기 어렵다면 선택은 오히려 복잡해질 수 있습니다.

무료 자료를 먼저 보여줘야 할까요?

상담이나 진단을 권해야 할까요?

입문 상품을 하나 더 만들어야 할까요?

기존 고객에게는 다음 상품을 제안해야 할까요?

이 질문에 가격이나 상품 순서만으로 답하기는 어렵습니다.

먼저 봐야 할 것은

고객이 지금 어떤 상태에 있고, 실제로 어떤 행동을 했으며, 다음 결정을 하기 위해 무엇을 알아야 하는가입니다.

이번 글에서는 이 과정을 네 단계로 나눠보겠습니다.

고객의 현재 상태에 맞는 제안을 생각하고

기존 상품들의 대상과 역할이 겹치거나 비어 있지는 않은지 살펴보고

고객이 실제로 한 행동에 따라 다음 안내를 연결한 뒤

마지막에는 고객이 우리 상품 대신 선택할 수 있는 다른 방법까지 확인합니다.

정리하면 이번 시리즈의 흐름은 이렇습니다.

고객의 현재 상태→ 상품의 역할→ 확인된 행동에 따른 다음 안내→ 고객이 비교하는 다른 선택지와 판단 기준

상품을 많이 만드는 방법보다,

고객이 자신의 상황에 맞는 도움을 이해하고 선택할 수 있게 만드는 방법부터 살펴보겠습니다.

칼럼 5편. 좋은 상품도 고객의 현재 상황과 맞지 않으면 선택받기 어렵습니다

어제는 누구에게 말할지 정하고, 고객의 언어를 확인하고, 그 문제를 상품의 혜택과 연결하는 과정을 살펴봤습니다.

그런데 여기까지 정리해도 다음 질문이 남습니다.

“이 고객에게 지금 무엇을 보여줘야 할까요?”

고객에게 도움이 될 수 있는 상품이 여러 개 있다고 해보겠습니다.

예를 들면 저의 경우는 고객에게
광고를 점검하거나 실행할 수 있고, 현재 무엇이 막혔는지 상황을 함께 살펴보는 진단이 있고, 직접 실행하도록 돕는 교육이나 서비스도 있습니다.

모두 좋은 상품일 수 있습니다.

하지만 그렇다고 모든 고객에게 처음부터 같은 상품을 보여주는 것이 좋은 선택은 아닐 수 있습니다.

고객이 지금 알고 있는 것과 이미 해본 행동, 그리고 다음 결정을 하기 위해 무엇을 더 확인해야 하는지가 다르기 때문입니다.

같은 문제를 겪어도 고객이 서 있는 자리는 다릅니다

예를 들면 광고를 집행하지만 문의가 이어지지 않는 사업자가 있다고 해보겠습니다.

한 사람은 이제 막

“광고 클릭은 있는데 왜 문의가 없지?”라는 문제를 발견했을 수 있습니다.

이 고객에게는 당장 서비스 신청을 권하기보다 먼저 어디를 살펴봐야 하는지 이해할 수 있는 코칭이 필요할 수 있습니다.

다른 사람은 관련 글을 여러 편 읽은 뒤

“제 광고도 한번 점검해볼 수 있을까요?”라고 문의할 수 있습니다.

이 고객에게는 일반적인 설명보다 진단에서 무엇을 확인하는지, 어떤 방식으로 진행되는지, 누구에게 적합한지가 더 중요할 수 있습니다.

또 다른 고객은 이미 자신의 문제를 어느 정도 파악하고

“그래서 이제 제가 무엇을 하면 되나요?”라고 묻고 있을 수 있습니다.

이 경우에는 직접 실행할 수 있는 방법이나 추가 지원 범위를 설명하는 것이 더 도움이 될 수 있습니다.

같은 ‘문의 부족’이라는 문제를 겪고 있어도 고객이 다음 결정을 위해 필요한 정보는 같지 않을 수 있다는 뜻입니다.

관찰한 행동과 고객의 의도를 같은 것으로 보지 마십시오

다음은 이해를 위한 가상 예시입니다.

고객이 확인한 행동에 따라 다음 안내를 바꿉니다

여기서 중요한 것은 오른쪽 내용을 정답으로 단정하지 않는 것입니다.
고객이 관련 내용을 검색했다고 해서 구매 의도가 있다고 말할 수는 없습니다.
진단을 문의했다고 해서 장기 교육이나 고가 서비스를 원한다고 단정할 수도 없습니다.
우리가 실제로 확인할 수 있는 것은 고객이 보인 행동입니다.
그 행동이 무엇을 의미하는지는 아직 해석일 수 있습니다.

그래서 이렇게 접근하는 편이 좋습니다.

관찰된 행동 → 필요한 정보에 대한 가설 → 고객에게 확인

예를 들면 고객이 진단을 문의했다면

“이 고객은 진단을 구매할 준비가 됐다.”라고 결론 내리기보다 이렇게 물어볼 수 있습니다.

“현재 가장 확인하고 싶은 부분이 무엇인가요?”

또는

“다음 결정을 하기 전에 어떤 내용을 먼저 알고 싶으신가요?”

고객의 행동은 좋은 단서입니다.

하지만 행동의 의미는 고객에게 확인하면서 더 정확해집니다.

상품을 가격 순서보다 역할로 보면 달라집니다

상품이 여러 개 생기면 흔히 가격으로 나누기 시작합니다.

무료 자료가 있고, 저가 상품이 있고, 중간 가격의 교육이 있고, 고가 서비스가 있는 식입니다.

가격 구분도 필요할 수 있습니다.

하지만 고객 관점에서는 가격보다 먼저 “이 상품이 지금 내 문제를 해결하는 데 어떤 역할을 하는가?”가 중요합니다.

예를 들면 첫 접점의 콘텐츠나 자료는 고객이 자신의 문제를 이해하도록 도울 수 있습니다.

“내가 지금 어디에서 막혀 있는지 알아보는 역할”입니다.

진단이나 상담은 현재 상황에서 무엇부터 살펴봐야 하는지 정하는 데 도움을 줄 수 있습니다.

“지금 무엇을 우선 확인해야 하는지 판단하는 역할”입니다.

교육이나 실행 서비스는 문제를 파악한 뒤 실제 변화가 필요한 고객에게 적합할 수 있습니다.

“알게 된 것을 실제 행동으로 옮기는 역할”입니다.

이렇게 보면 상품을 일반적인

무료 → 저가 → 중가 → 고가 순서로만 보지 않게 됩니다.

대신

문제 이해 → 현재 상태 확인 → 실행처럼 고객의 필요와 연결해 볼 수 있습니다.

모든 고객이 같은 순서로 움직이지는 않습니다

모든 사업에

무료 자료 → 진단 → 저가 상품 → 고가 상품이라는 동일한 순서가 필요한 것은 아닙니다.

고객이 처음부터 자신의 문제를 분명하게 알고 있다면 바로 핵심 서비스를 선택할 수도 있습니다.

반대로 콘텐츠 하나를 읽고 필요한 판단을 끝낸 뒤 더 이상 상품이 필요하지 않을 수도 있습니다.

어떤 고객은 교육 없이 실행 서비스부터 필요할 수도 있습니다.

따라서 고객을 억지로 정해진 순서에 넣는 것보다

“지금 이 사람이 다음 결정을 하기 위해 무엇이 필요한가?”를 보는 것이 중요합니다.

상품 구조는 고객을 한 단계씩 끌고 가기 위한 장치라기보다, 서로 다른 상황의 고객이 필요한 도움을 선택할 수 있도록 만드는 구조에 더 가깝다고 생각합니다.

새 상품을 만들기 전에 먼저 물어볼 질문

상품을 운영하다 보면 이런 생각이 들 수 있습니다.

“입문 상품을 하나 더 만들어야 하나?”

“저가 상품이 없어서 고객이 안 들어오는 걸까?”

“고가 상품으로 연결하려면 중간 상품이 필요하지 않을까?”

그럴 때 바로 상품부터 추가하기보다 먼저 이 질문을 해보십시오.

“이 새로운 선택지는 현재 상품으로 해결되지 않는 고객의 어떤 필요를 채우는가?”

답할 수 있다면 새로운 상품을 만들 이유가 조금 더 분명해집니다. 하지만 답하기 어렵다면 새로운 상품이 필요하다기보다, 이미 있는 상품들의 역할이 불분명한 것일 수 있습니다.

상품 수가 많다고 고객의 선택이 쉬워지는 것은 아닙니다.

오히려 각각의 역할이 겹치면 고객은

“그래서 나에게는 무엇이 필요한 거지?”라는 새로운 문제를 만나게 됩니다.

오늘 해볼 작은 실행

현재 제공하고 있는 것을 모두 적어보십시오.

무료 콘텐츠, 자료, 상담, 진단, 교육, 상품, 서비스까지 포함해도 좋습니다.

그리고 각각에 다음 세 가지 질문을 붙여보십시오.

1. 누구의 어떤 상태에서 필요한가?

이 상품이 필요한 고객은 지금 무엇을 알고 있고, 무엇 때문에 막혀 있습니까?

2. 고객이 다음 결정을 하려면 무엇을 확인할 수 있어야 하는가?

이 상품을 통해 고객은 자신의 문제, 선택지 또는 다음 행동 가운데 무엇을 더 분명하게 알 수 있습니까?

3. 이 상품이나 안내가 그 판단을 실제로 돕고 있는가?

상품의 설명과 실제 제공 내용이 고객에게 필요한 판단을 돕고 있는지 확인합니다.

상품 하나가 여러 역할을 해도 괜찮습니다.

반대로 여러 상품이 같은 역할을 하고 있을 수도 있습니다.

또 고객에게 필요한 단계가 있는데 그것을 돕는 안내나 상품이 비어 있을 수도 있습니다.

중요한 것은 처음부터 완벽한 상품 구조를 만드는 것이 아닙니다.

현재 고객과 상품을 놓고 어디가 연결되고, 어디가 겹치고, 어디가 비어 있는지 먼저 보는 것입니다.

좋은 상품의 가치를 전달하려면 좋은 상품을 가지고 있는 것만으로는 부족합니다.

고객이 지금 서 있는 자리에서 이해하고, 판단하고, 선택할 수 있도록 보여줘야 합니다.

그렇다면 다음에는 한 가지를 더 살펴봐야 합니다.

고객의 상태가 다양하다고 해서 상품을 계속 추가해야 하는 것일까요?

아니면 이미 있는 상품의 역할부터 다시 봐야 할까요?

아래에서 이어집니다.

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칼럼 6편. 상품을 더 많이 만드는 것이 라인업 설계는 아닙니다

고객의 현재 상태에 따라 필요한 안내가 달라질 수 있다는 것을 알게 되면 이런 생각이 들기 쉽습니다.

“그렇다면 고객 단계별로 상품을 더 많이 만들어야 할까요?”

무료 자료도 있어야 할 것 같고, 진단 상품도 하나 있어야 할 것 같고, 입문 강의도 필요해 보입니다.

중간 가격대 상품이 비어 있으면 그 자리도 채워야 할 것처럼 느껴질 수 있습니다.

하지만 여기에는 한 가지 불편한 사실이 있습니다.

상품의 개수가 늘어난다고 고객의 선택이 쉬워지는 것은 아닙니다.

오히려 선택지는 많아졌는데 각 상품의 차이가 분명하지 않으면 고객은 새로운 고민을 하게 됩니다.

“그래서 나한테는 뭘 선택하라는 거지?”

상품이 많아도 역할이 같으면 고객에게는 비슷해 보입니다

예를 들면 광고를 집행하지만 문의가 이어지지 않는 사업자를 돕는다고 해보겠습니다.

현재 다음과 같은 상품이나 안내가 있다고 가정해볼게요.

겉으로 보면 세 가지가 있으니 선택지가 다양해 보입니다.

하지만 각각의 설명이 모두 비슷하다면 어떨까요?

체크리스트도

“내 광고의 문제를 찾아드립니다.”

무료 진단도

“현재 광고의 문제를 확인합니다.”

입문 강의도

“광고의 문제를 찾아 개선하는 방법을 알려드립니다.”라고 설명된다면 고객 입장에서는 차이가 선명하지 않습니다.

상품명은 다르지만 고객이 받아들이는 역할은 비슷하기 때문입니다.

이럴 때 필요한 것은 상품 하나를 더 만드는 일이 아닙니다.

먼저 이렇게 물어봐야 합니다.

“각각 고객의 어떤 필요를 해결하는가?”

이름보다 먼저 역할을 구분해보십시오

다음처럼 구분할 수 있습니다.

이름보다 먼저, 고객에게 어떤 역할을 하는지 구분해 보십시오. 다음은 가상 예시입니다.

점검 자료는 고객이 스스로 현재 상황을 살펴볼 기준을 제공합니다.
진단은 고객의 상황에서 무엇부터 확인할지 정리하는 데 도움을 줍니다.
교육 과정은 확인된 문제를 직접 개선하는 방법을 배우는 단계입니다.

진단은 내 상황에 맞는 우선순위를 정하는 데 도움을 주고

교육 과정은 직접 실행하는 방법을 배우는 역할을 합니다.

하지만 중요한 조건이 있습니다.

실제 제공 내용도 정말 달라야 합니다.

체크리스트와 진단이 결과적으로 같은 내용을 전달하고 교육 과정에서도 동일한 설명을 반복한다면, 표에서 역할을 다르게 써놓았다고 해서 실제 상품이 달라지는 것은 아닙니다.

상품의 차이는 고객이 실제로 받는 도움의 차이에서 만들어져야 한다는 생각입니다.

가격이 다르다고 역할이 다른 것도 아닙니다

상품을 구분할 때 흔히 가격부터 봅니다.

무료, 저가, 중가, 고가.

물론 가격 구분은 필요할 수 있습니다.

하지만 가격이 다르다고 고객에게 주는 역할까지 자동으로 달라지는 것은 아닙니다.

무료 자료와 10만 원짜리 상품과 100만 원짜리 상품이 모두

“광고에서 무엇이 문제인지 알려준다”는 역할에 머물러 있다면 고객은 결국 차이를 가격으로만 비교하게 될 수 있습니다.

반대로 가격은 비슷하더라도 역할이 분명하면 고객은 자신의 상황에 맞게 선택하기 쉬워집니다.

예를 들면

스스로 점검하고 싶은 사람

전문가와 함께 현재 상태를 확인하고 싶은 사람

문제를 확인한 뒤 직접 실행하는 방법을 배우고 싶은 사람에게 필요한 선택지는 서로 다를 수 있습니다.

그래서 상품 라인업을 설계할 때는

“얼마짜리 상품이 비어 있는가?”보다
먼저

“어떤 고객 상태에서 필요한 역할이 비어 있는가?”를 보는 편이 좋습니다.

모든 단계를 다 채울 필요는 없습니다

상품 라인업을 설계하다 보면 여러 단계를 접하게 됩니다.

첫 접점, 첫 구매, 핵심 상품, 반복 이용, 기존 고객을 위한 다음 상품...

이런 구분은 현재 상품 구조를 점검하는 데 도움이 될 수 있습니다.

하지만 이것을 반드시 다 채워야 하는 체크리스트처럼 받아들이면 문제가 생길 수 있습니다.
우리 고객에게 필요하지 않은 상품까지 억지로 만들게 되기 때문입니다.

어떤 고객은 무료 자료를 거치지 않고 바로 핵심 서비스를 선택할 수 있습니다.

어떤 서비스는 한 번 이용하면 고객의 목적이 달성될 수 있습니다.

그렇다면 반복 구매 상품이 없어도 이상하지 않습니다.

또 어떤 사업에서는 입문 상품보다 상담이나 진단이 훨씬 자연스러운 첫 선택일 수도 있습니다.

상품 라인업의 목적은 모든 칸을 채우는 것이 아닙니다.

고객에게 필요한 선택지가 필요한 자리에 있는지 확인하는 것입니다.

새 상품을 만들기 전에 먼저 확인할 질문

상품을 하나 더 만들고 싶다면 먼저 이 질문부터 해보십시오.

“현재 상품을 이용하고도 해결되지 않는 다음 문제가 실제로 있는가?”

예를 들면 진단을 받은 고객들이 반복해서

“이제 무엇부터 실행해야 할지 모르겠습니다.”라고 말한다면 실행을 돕는 교육이나 코칭이 필요할 수 있습니다.

반대로 그런 요구가 실제로 확인되지 않았다면

“진단 다음에는 당연히 교육 상품이 있어야 한다.”라고 생각할 이유는 없습니다.

새 상품은 내부 기획표의 빈칸을 채우기보다

고객에게 반복해서 나타나는 미해결 필요를 해결하기 위해 만드는 것이 좋습니다.

아직 확인하지 못했다면 새 상품은 아이디어로 남겨두고 먼저 상담 기록, 문의 내용, 이용 후 질문을 살펴보는 편이 좋습니다.

상품을 추가하기보다 합치는 것이 나을 수도 있습니다

상품 구조를 점검하다 보면 반대 상황도 보입니다.

상품은 여러 개인데 역할이 거의 같을 수 있습니다.

예를 들면

‘광고 진단 상담’

‘광고 개선 컨설팅’

‘광고 방향 점검 세션’이라는 세 상품이 있다고 해보겠습니다.

이름은 다르지만 대상도 비슷하고, 제공 내용도 비슷하고, 고객이 얻는 결과도 비슷하다면 굳이 세 가지로 나눠둘 이유가 있는지 살펴볼 필요가 있습니다.

이 경우에는 상품을 더 추가하는 것보다 하나로 합치고 역할을 더 분명하게 설명하는 것이 고객에게는 오히려 쉬운 선택이 될 수 있습니다.

상품이 많다는 것은 선택지가 많다는 뜻이지만 좋은 선택지가 많다는 뜻은 아닙니다.

오늘 해볼 작은 실행

현재 제공하고 있거나 출시를 계획 중인 상품을 모두 적어보십시오.

무료 자료, 상담, 진단, 교육, 코칭 서비스까지 포함해도 좋습니다.

그리고 각 상품 옆에 다음 세 가지를 적어봅니다.

1. 대상

어떤 상태의 고객을 위한 것입니까?

예를 들면 아직 자신의 문제를 정확히 모르는 고객인지, 문제는 알지만 어디부터 고칠지 모르는 고객인지, 방향은 정했지만 실행 방법이 필요한 고객인지 적어봅니다.

2. 역할

고객이 이 상품을 통해 무엇을 확인하거나 해결합니까?

문제를 이해하는지, 우선순위를 정하는지, 실행 방법을 배우는지, 실행을 대행 맡기는지 살펴봅니다.
 

3. 차이

다른 상품과 실제 제공 내용이 어떻게 다릅니까?

단순히 가격이나 이름보다
제공 방식, 깊이, 범위, 지원 방식, 고객이 얻는 변화가 어떻게 다른지 확인합니다.

비슷한 답이 반복된다면 한 번 더 물어보십시오.

“정말 서로 다른 상품이어야 하는가?”

반대로 어떤 고객 상태에서는 필요한 도움이 있는데 현재 상품 중 아무것도 그 역할을 하지 못한다면 그것도 기록해두십시오.

하지만 그 빈칸이 보였다고 바로 새 상품을 만들 필요는 없습니다.

먼저 실제 고객에게 그런 필요가 반복해서 나타나는지 확인하면 됩니다.

상품 라인업 설계는 상품을 많이 만드는 작업이 아닙니다.

각 상품이 누구에게, 언제, 어떤 역할을 하는지 분명하게 만드는 작업입니다.

그렇다면 역할을 정리한 다음에는 언제 어떤 안내를 보여줘야 할까요?

이번에는 고객이 실제로 한 행동을 기준으로 아래에서 이어서 살펴보겠습니다.

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칼럼 7편. 처음 알게 된 고객부터 재이용 고객까지, 필요한 오퍼는 어떻게 달라질까?

상품의 역할을 정리했다면 이제 다음 질문이 필요합니다.

“고객에게 언제 어떤 안내를 보여줘야 할까?”

예를 들면 광고를 집행하지만 문의가 이어지지 않는 사업자가 우리 글을 읽었다고 해보겠습니다.

글을 읽은 직후 그 사람이 무슨 생각을 했는지는 알 수 없습니다.

“좋은 글이네”라고 생각했을 수도 있고

“내 광고도 문제가 있는 것 같은데?”라고 생각했을 수도 있고

당장 상담을 받고 싶어졌을 수도 있습니다.

하지만 이런 생각은 밖에서 확인하기 어렵습니다.

반면 그 고객이 이후 상담을 요청하거나, 실제로 서비스를 이용했다면 확인할 수 있는 행동이 생깁니다. 
그리고 그 행동에 따라 다음에 필요한 안내도 달라질 수 있습니다.

고객 여정을 채널 순서로만 보면 놓치는 것이 있습니다

고객 여정을 만들 때 흔히 이런 식으로 정리합니다.

검색 → 블로그 → 카카오톡 → 상담 → 구매

또는

SNS → 뉴스레터 → 랜딩페이지 → 상품 구매

이런 퍼널 흐름은 고객이 어디에서 우리를 만나고 이동하는지 파악하는 데 도움이 됩니다.

하지만 이것만으로는 부족할 수 있습니다.

같은 글을 읽은 사람도 이후 행동은 다르기 때문입니다.

누군가는 글만 읽고 떠납니다.

누군가는 관련 글을 더 찾아봅니다.

누군가는 점검 자료를 신청합니다.

누군가는 바로 상담을 요청할 수도 있습니다.

즉, 같은 채널에 있다고 해서 모든 고객에게 같은 안내가 필요한 것은 아닙니다.

그래서 채널의 순서와 함께 하나를 더 봐야 합니다.

“이 고객은 지금 어떤 행동까지 했는가?”

행동이 확인되면 그다음에 필요한 정보를 생각합니다

광고 점검 서비스를 예로 들어보겠습니다.

아래 내용은 구조를 설명하기 위한 가상 예시입니다.

점검 자료를 신청했다면

고객에게 필요한 것은 우선 자료를 받는 방법과 활용 방법일 수 있습니다.
무엇을 살펴봐야 하는지, 어떤 순서로 점검하면 되는지, 점검하면서 무엇을 기록하면 되는지를 안내할 수 있습니다.

상담을 요청했다면

이제는 일반적인 정보보다 고객의 구체적인 상황을 확인할 필요가 있습니다.
어떤 문제를 점검하고 싶은지 묻고, 상담에서 확인하는 범위와 진행 방식, 필요한 준비 사항 등을 안내할 수 있습니다.

서비스를 처음 이용했다면

구매를 다시 설득하는 것보다 약속한 서비스를 제대로 경험하도록 돕는 것이 먼저입니다.
무엇을 제공받는지, 어떤 순서로 진행되는지, 이용 후 무엇을 확인해야 하는지를 안내할 수 있습니다.

이용 후 새로운 필요가 확인됐다면

그때는 현재 상황을 다시 확인한 뒤 적합한 다음 선택지가 있는지 안내할 수 있습니다.
추가 교육이 필요한지, 실행 지원이 필요한지, 아니면 현재 서비스만으로 충분한지를 살펴볼 수 있습니다.

정리하면 이런 흐름입니다.

확인된 행동→ 그 시점에 필요한 정보→ 우리가 제공할 다음 안내

고객을 다음 상품으로 무조건 이동시키는 것이 목적은 아닙니다.

현재 고객이 다음 판단을 하는 데 필요한 정보를 제공하는 것이 목적입니다.

자료를 신청했다고 해서 상담 준비가 된 것은 아닙니다

고객이 어떤 행동을 했다는 사실과 그 행동의 이유를 같은 것으로 보면 안 됩니다.

예를 들면 점검 자료를 신청했다고 해보겠습니다.

확인된 사실은 이것입니다.

“점검 자료를 신청했다.”

하지만 여기서

“이 고객은 우리 서비스에 관심이 많다.”

“곧 상담할 가능성이 높다.”

“구매 의도가 있다.”라고 판단한다면 그것은 해석입니다.

자료만으로 자신의 문제를 해결하고 싶어서 신청했을 수도 있고, 단순히 궁금해서 받아봤을 수도 있습니다.

마찬가지로 상담을 신청했다고 해서 반드시 구매를 결심한 것도 아닙니다.

첫 서비스를 이용했다고 해서 모두가 다음 상품을 필요로 하는 것도 아닙니다.

그래서 이번 연재 칼럼에서 계속 사용하는 원칙이 다시 중요해집니다.

확인한 행동과 우리가 붙인 해석을 구분하는 것입니다.

‘관심이 많아 보인다’는 운영 기준이 되기 어렵습니다

고객 관리 과정에서는 이런 표현을 사용하기 쉽습니다.

“이 고객은 관심도가 높아 보입니다.”

“구매 직전인 것 같습니다.”

“아직 준비가 안 된 고객입니다.”

문제는 이런 기준이 사람마다 다르게 해석될 수 있다는 것입니다.

한 담당자는 뉴스레터를 여러 번 읽으면 관심 고객이라고 생각할 수 있습니다.

다른 담당자는 상담 신청까지 해야 관심 고객이라고 판단할 수 있습니다.

이렇게 되면 같은 고객을 보고도 다음 행동이 달라집니다.

그래서 실제 운영에서는 가능한 한 확인할 수 있는 사건을 기준으로 삼는 편이 좋습니다.

예를 들면 다음과 같습니다.

점검 자료 신청이 접수됐다.

상담 신청이 접수됐다.

상담이 완료됐다.

첫 서비스 이용이 완료됐다.

서비스 이용 후 추가 질문이 들어왔다.

이것은 누가 봐도 확인할 수 있습니다.

그다음에 각 행동이 일어났을 때 무엇을 안내할지 정합니다.

한 문장으로 만들면 운영 기준이 됩니다

복잡하게 시작할 필요는 없습니다.

다음 문장 하나만 사용해도 됩니다.

[확인할 수 있는 행동]이 일어나면, [고객에게 필요한 안내]를 한다.

예를 들면 이렇게 만들 수 있습니다.

점검 자료 신청이 완료되면, 자료를 받는 방법과 먼저 확인할 세 가지 항목을 안내한다.

또는

상담 신청이 접수되면, 고객이 어떤 광고 문제를 점검하고 싶은지 확인하고 상담 범위와 진행 방식을 안내한다.

서비스를 처음 이용했다면 이렇게 쓸 수도 있습니다.

첫 이용이 시작되면, 진행 순서와 제공 범위, 이용 후 확인해야 할 내용을 안내한다.

이런 트리거, 액션 방식의 장점은 분명합니다.

누가 읽어도 고객의 행동과 우리의 다음 행동이 연결되어 보입니다.

나중에 이메일이나 문자, CRM, 자동화 시스템을 사용하게 되더라도 먼저 필요한 것은 도구가 아닙니다. 어떤 일이 생겼을 때 무엇을 안내할 것인지에 대한 기준입니다.

‘다음 상품을 무엇으로 팔까?’보다 먼저 물어보십시오

고객 여정을 설계하다 보면 자꾸 다음 상품을 생각하게 됩니다.

“무료 자료 다음에는 뭘 팔지?”

“상담 다음에는 어떤 상품으로 연결하지?”

“첫 구매 이후에는 무엇을 재판매하지?”

물론 사업에서는 다음 오퍼도 중요합니다.

하지만 모든 고객 행동의 뒤에 상품을 붙이려고 하면 고객의 필요보다 판매자의 상품 구조가 앞설 수 있습니다.

질문을 조금 바꿔보는 편이 좋습니다.

“이 행동을 한 고객은 다음 판단을 위해 무엇을 알아야 할까?”

예를 들면 점검 자료를 받은 고객이라면 다음 상품 소개보다 자료를 제대로 사용하는 방법이 먼저일 수 있습니다.

상담을 신청한 고객이라면 추가 상품 소개보다

“이 상담으로 무엇을 확인할 수 있는가?”가 먼저일 수 있습니다.

서비스를 이용한 고객이라면 재구매 제안보다

“이번 서비스를 통해 무엇이 확인됐고, 아직 무엇이 남아 있는가?”를 정리하는 것이 먼저일 수 있습니다.

그 과정에서 실제로 다음 도움이 필요하다는 것이 확인된다면 그때 적합한 선택지를 안내할 수 있습니다.

모든 고객을 다음 단계로 이동시킬 필요는 없습니다

고객 여정을 단계로 만들면 모든 고객이

1단계 → 2단계 → 3단계 → 4단계로 계속 이동해야 할 것처럼 느껴질 수 있습니다.

하지만 실제 고객은 그렇게 움직이지 않을 수 있습니다.

점검 자료만으로 문제를 해결하는 사람도 있습니다.

바로 상담을 신청하는 사람도 있습니다.

핵심 서비스를 이용한 뒤 더 이상 도움이 필요하지 않은 사람도 있습니다.

시간이 지난 뒤 새로운 문제가 생겨 다시 찾아오는 사람도 있습니다.

따라서 좋은 고객 여정은 고객을 정해진 길로 밀어 넣는 구조라기보다

고객이 현재 있는 자리에서 다음 판단을 할 수 있도록 필요한 안내를 준비해두는 구조에 가깝습니다.

오늘 해볼 작은 실행

현재 고객과 만나는 과정에서 실제로 확인할 수 있는 행동 세 가지만 적어보십시오.

거창한 고객 여정 지도를 만들 필요는 없습니다.

다음 세 질문에 답하면 됩니다.

1. 고객이 실제로 무엇을 했습니까?

예:

생각이나 의도보다 확인할 수 있는 행동을 적습니다.

2. 그 행동 뒤에 고객이 알아야 할 정보는 무엇입니까?

고객이 다음 판단이나 행동을 하기 전에 무엇을 알아야 하는지 생각합니다.

3. 우리는 구체적으로 무엇을 안내합니까?

이메일을 보내는지, 문자로 안내하는지, 상담에서 질문하는지보다 먼저 무슨 내용을 안내할 것인지를 적습니다.

마지막에는 다음 문장으로 바꿔봅니다.

[고객의 확인 가능한 행동]이 일어나면, [다음 판단에 필요한 내용]을 안내한다.

세 문장만 만들어도 현재 고객 흐름에서 비어 있는 부분이 보이기 시작합니다.

고객이 어느 단계에 있는지를 완벽하게 추측할 필요는 없습니다.

확인할 수 있는 행동에서 시작하면 됩니다.

그리고 그 행동 다음에

“무엇을 팔 것인가?”부터 고민하기보다

“이 고객은 지금 무엇을 알아야 더 나은 결정을 할 수 있는가?”를 먼저 물어보십시오.

그 질문이 고객에게 필요한 안내와 적합한 오퍼를 연결하는 기준이 됩니다.

그런데 고객이 실제로 선택하려는 순간에는 또 하나의 질문이 생깁니다.

고객은 우리 상품만 보고 결정할까요?

그렇지 않을 수 있습니다.

그래서 이번에는 고객이 우리 대신 선택할 수 있는 다른 방법까지 아래에서 살펴보겠습니다.

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칼럼 8편. 고객이 우리 대신 선택할 수 있는 4가지 대안

고객에게 적절한 안내를 했다고 해서 곧바로 우리 상품을 선택하는 것은 아닙니다.

고객에게는 항상 다른 선택지가 있기 때문입니다.

광고를 집행하지만 문의가 이어지지 않는 사업자가 광고 점검 서비스를 알아보고 있다고 가정해보겠습니다.

이 고객이 우리 서비스를 선택하지 않는다면 어디로 갈까요?

보통은 비슷한 서비스를 제공하는 다른 업체부터 떠올립니다.

하지만 실제 선택지는 그것보다 넓을 수 있습니다.

고객은 다른 업체에 맡길 수도 있고, 직접 해결할 수도 있고, 현재 방식을 그대로 유지할 수도 있고, 아예 결정을 미룰 수도 있습니다.

즉, 우리의 경쟁 상대는 반드시 같은 상품을 판매하는 경쟁 업체만은 아닙니다.

고객이 같은 문제를 해결하기 위해 선택할 수 있는 다른 방법 전체를 함께 봐야 합니다.

1. 다른 업체에 맡긴다

가장 먼저 떠올릴 수 있는 대안입니다.

고객은 비슷한 서비스를 제공하는 여러 업체를 비교할 수 있습니다.

이때 비교 기준은 가격만이 아닐 수 있습니다.

어디까지 점검해 주는지, 어떤 방식으로 진행하는지, 기존 광고와 사업 상황을 얼마나 이해하는지, 직접 실행까지 지원하는지, 진단 이후 무엇을 받을 수 있는지 등을 함께 볼 수 있습니다.

중요한 것은 다른 업체의 장점을 무조건 약점으로 만들지 않는 것입니다.

어떤 업체는 더 저렴할 수 있습니다.

어떤 업체는 실행까지 모두 맡아줄 수 있습니다.

어떤 업체는 특정 업종 경험이 더 많을 수도 있습니다...

그런 장점들이 실제로 있다면 인정하는 편이 좋습니다.

그다음 질문해야 합니다.

그렇다면 우리 방식은 실제로 무엇이 다른가?

그리고 한 번 더 묻습니다.

그 차이가 이번 고객에게 중요한가?

차이가 있다는 것만으로는 충분하지 않습니다.

고객이 중요하게 여기지 않는 차이는 구매 이유가 되기 어렵기 때문입니다.

2. 스스로 해결한다

고객은 반드시 전문가에게 비용을 지불해야 하는 것은 아닙니다.

직접 광고 데이터를 살펴볼 수도 있습니다.

검색을 통해 무료 자료를 찾을 수도 있습니다.

영상이나 글을 보면서 하나씩 점검할 수도 있습니다.

이미 광고 운영 경험이 있고 시간을 충분히 낼 수 있다면 직접 해결하는 것도 선택입니다.

그래서 서비스를 설명할 때

“혼자서는 해결하기 어렵습니다.”라고 단정할 필요는 없습니다.

대신 직접 해결하는 방법과 외부 도움을 받는 방법의 차이를 구체적으로 보여주는 편이 좋습니다.

직접 점검한다면 무엇을 확인해야 하는지 스스로 정해야 하고, 여러 자료를 찾아 비교해야 하며, 판단과 실행을 직접 해야 할 수 있습니다.

반면 외부 도움을 받는다면 현재 상황을 함께 살펴보고, 점검 범위를 정하고, 우선순위를 정리하는 데 도움을 받을 수 있습니다.

물론 이것도 실제 서비스 제공 범위 안에서 설명해야 합니다.

핵심은

“각 방법에는 어떤 장단점이 있고, 어떤 상황에서 어떤 선택이 더 맞을 수 있는가?”를 보여주는 것입니다.

3. 현재 방식을 계속 사용한다

고객은 새로운 상품을 사지 않고 지금 하던 방식을 계속 사용할 수도 있습니다.

광고 문구를 조금 바꿔볼 수도 있고, 이미지를 바꿔볼 수도 있고, 광고 예산을 조정하면서 더 지켜볼 수도 있습니다.

이 선택에는 장점도 있습니다.

새로운 비용을 쓰지 않아도 됩니다.

새로운 업체를 찾지 않아도 됩니다.

익숙한 방식으로 계속 운영할 수도 있습니다.

따라서

“지금 방식을 유지하는 것은 잘못된 선택입니다.”라고 말할 이유는 없습니다.

대신 현재 방식으로 확인할 수 있는 것과 확인하기 어려운 것을 구분해볼 수 있습니다.
예를 들면 문구나 이미지를 하나씩 바꾸는 방식으로도 반응 변화를 볼 수 있습니다.

하지만 광고의 타깃이 문제인지, 오퍼가 문제인지, 랜딩페이지가 문제인지, 신청 단계가 문제인지...

전체 흐름 가운데 어디가 막혀 있는지는 여전히 분명하지 않을 수 있습니다.

그렇다면 우리 서비스의 의미는

“현재 방식만으로 판단하기 어려운 부분을 추가로 확인하는 것”에 있을 수 있습니다.

4. 아무 결정도 하지 않고 미룬다

마지막 대안은 의외로 자주 놓칩니다.

아무것도 하지 않는 것입니다.

광고 문제가 있다고 느끼더라도 지금 당장 해결해야 하는 것은 아닐 수 있습니다.

다른 업무가 더 급할 수도 있습니다.

예산을 먼저 확보해야 할 수도 있습니다.

내부에서 의견을 맞춰야 할 수도 있습니다.

정보가 부족해서 더 알아보는 중일 수도 있습니다.

단순히 지금은 우선순위가 아닐 수도 있습니다...

따라서 고객이 바로 신청하지 않았다고 해서

“관심이 없다.”

“필요성을 못 느낀다.”라고 단정하기 어렵습니다.

특히 고객에게 판단에 필요한 정보가 부족하다면 신청을 재촉하는 것보다 먼저 다음 내용을 보여주는 편이 도움이 될 수 있습니다.

무엇을 점검하는 서비스인지

어디까지 제공하는지

어떤 방식으로 진행되는지

누구에게 적합하고 누구에게는 적합하지 않을 수 있는지

시작 전에 무엇을 준비해야 하는지

이 정보가 충분해야 고객도 지금 시작할지, 나중에 시작할지, 다른 방법을 선택할지 판단할 수 있습니다.

네 가지 대안을 보면 경쟁의 기준도 달라집니다

고객의 선택지를 다시 정리하면 이렇습니다.

다른 업체에 맡긴다

스스로 해결한다

현재 방식을 유지한다

판단을 미룬다

이렇게 보면 우리 상품의 차별점을 찾는 방식도 달라집니다.

경쟁 업체보다 기능을 하나 더 추가하거나, 가격을 더 낮추거나,

“우리가 더 좋습니다.”라고 주장하는 것만으로는 부족할 수 있습니다.

오히려 이런 질문이 필요합니다.

“고객은 왜 이 다른 방법을 선택할까?”

그리고

“그 선택이 합리적인데도, 어떤 상황에서는 왜 우리 방식도 검토할 가치가 있을까?”

이 질문에 답할 수 있어야 고객에게 의미 있는 선택 이유가 생깁니다.

다른 선택지의 장점을 먼저 인정해보십시오

차별화를 만들려고 하면 경쟁 상대의 약점부터 찾기 쉽습니다.

하지만 고객 입장에서는 각 방법마다 선택할 이유가 있습니다.

직접 해결하면 비용을 줄일 수 있습니다.

기존 방식을 유지하면 변화의 부담을 줄일 수 있습니다.

다른 업체가 더 적합한 경험이나 서비스를 가지고 있을 수도 있습니다.

결정을 미루면 당장 중요한 다른 문제에 집중할 수 있습니다.

이런 장점을 인정한다고 해서 우리 상품의 가치가 약해지는 것은 아닙니다.

오히려 고객의 실제 선택 상황을 더 정확하게 볼 수 있습니다.

그다음 우리의 차이를 찾습니다.

예를 들면

“우리는 더 꼼꼼합니다.”처럼 막연한 차이보다

“광고 문구만 보지않고 타깃, 오퍼, 랜딩페이지의 행동 요청까지 함께 점검한다.”처럼 실제 제공 방식에서 차이가 있는지 살펴봅니다.

그리고 그 차이가 고객이 실제로 중요하게 생각하는 기준과 연결되는지 확인합니다.

우리만의 강점을 너무 빨리 만들지 마십시오

우리가 차이라고 생각하는 것과 고객이 실제로 중요하게 생각하는 것은 다를 수 있습니다.

예를 들면 우리는

“대표가 직접 상담한다.”는 것을 큰 장점이라고 생각할 수 있습니다.

하지만 고객은 그것보다

“현재 문제를 어디까지 점검해 주는가?”를 더 중요하게 볼 수도 있습니다.

반대로 우리가 별것 아니라고 생각했던, 
“결과를 보고 무엇부터 수정해야 하는지 우선순위를 정리해 준다.”는 부분을 고객이 더 중요하게 여길 수도 있습니다.

그래서 차별화 역시 처음부터 정답으로 확정할 필요는 없습니다.

‘차별화 가설’로 두고 상담과 문의에서 확인하면 됩니다.

오늘 해볼 작은 실행

현재 판매하고 있는 상품이나 서비스 하나만 골라보십시오.

그리고 고객 입장에서 다음 질문에 답해봅니다.

1. 우리를 선택하지 않으면 어떤 방법을 선택할 수 있습니까?

비슷한 경쟁 업체만 적지 마십시오.

다른 업체에 맡기기, 직접 해결하기, 기존 방법 유지하기, 판단 미루기 가운데 실제 고객에게 가능한 선택을 적어봅니다.

2. 그 방법은 고객에게 왜 괜찮은 선택입니까?

각 대안의 장점을 고객 입장에서 적습니다.

우리 상품을 돋보이게 만들기 위해 일부러 단점을 강조하지 않습니다.

3. 고객이 중요하게 보는 기준에서 우리의 실제 차이는 무엇입니까?

가격, 제공 범위, 진행 방식, 시간, 직접 실행 여부, 전문가 지원, 결과물, 이용 방식 등 실제 차이를 살펴봅니다.

그리고 마지막 질문을 하나 더 붙여보십시오.

“이 차이를 고객도 실제로 중요하게 생각한다는 근거가 있는가?”

아직 없다면 괜찮습니다. 다음 실제 고객과의 상담과 문의에서 확인하면 됩니다.

정리하자면, 이번 연재 칼럼에서 다룬 것은 상품을 많이 만드는 것이 아니었습니다

상품을 늘리는 방법보다 먼저 고객이 어떻게 판단하고 선택할 수 있는지를 보는 기준을 만들었습니다.

오늘의
첫 번째 칼럼에서는 고객의 현재 상태에 따라 필요한 오퍼가 달라질 수 있다는 것을 살펴봤습니다.

두 번째 칼럼에서는 상품 수를 늘리기 전에 기존 상품의 대상·역할·차이를 점검했습니다.

세 번째 칼럼에서는 고객의 확인 가능한 행동에 따라 다음 안내를 연결했습니다.

네 번째 칼럼에서는 고객이 우리 상품 대신 선택할 수 있는 다른 방법까지 살펴봤습니다.

이런 흐름입니다.

고객의 현재 상태↓
필요한 상품의 역할↓
확인된 행동에 따른 다음 안내↓
고객이 비교하는 다른 선택지와 판단 기준

이렇게 보면 상품 라인업 설계는 판매자가 고객을 다음 상품으로 밀어 넣는 계단이라기보다,

서로 다른 상황에 있는 고객이 자신의 문제에 맞는 도움을 이해하고 선택할 수 있게 만드는 구조에 가까워집니다.

그리고 고객의 선택지를 이해하면 모든 사람에게

“우리 상품이 가장 좋습니다.”라고 주장할 필요도 줄어듭니다.

대신 더 구체적으로 말할 수 있습니다.

“이런 상황에 있고, 이런 기준을 중요하게 생각하는 고객이라면 우리 방식도 검토할 가치가 있습니다.”

그 설명이 가능해지면 다음 과제가 생깁니다.

우리가 고객을 이해하고, 상품의 역할과 차이까지 정리했다고 해도 고객이 그 내용을 이해할 수 있는 말로 표현하지 못하면 전달되지 않습니다.

다음 연재 칼럼에서는 이제 사업자 머리속에 있는 상품과 전문성을 고객이 이해할 수 있는 말과 메시지로 바꾸는 과정을 살펴보겠습니다.

다음 칼럼에서 뵐게요!

-정수필 & 민진홍