따끔한 충고가 칭찬으로 기억될 때
회사 생활을 하다보면 동일한 아젠다에 대해서 때로는 리더와, 때로는 실무 구성원과 소통을 하게 되는 경우가 있습니다. 피드백 면담을 마친 리더에게 어땠는지 물어보면 "AAA님에게 따끔한 충고를 해줬어요"라고 말합니다. 그런데 같은 면담을 진행한 구성원 AAA님에게 물어보면 칭찬을 받았다고 기억하는 경우가 간혹 발생하곤 합니다. 같은 자리에서 같은 피드백을 나눴는데 두 사람이 정반대로 기억하고 있는 것이죠. 어떤 점이 잘못 전달된 것일까요?
'업무 결과물'에 대한 피드백을 할 때는 이런 일이 잘 일어나지 않습니다. "이것 수정하고, 저것 데이터 확인하고, 옆 팀과 이 부분 협의하고, 여기는 다시 해서 가져와라" 이런 식이니까요. 물론 피드백을 하는 리더의 실력이 충분해야 이런 피드백도 잘할 수 있지만, 보통 리더는 과거에 동일한 업무를 해봤던 경우가 많기에 어느 정도 수준으로는 해낼 수 있습니다.
피드백을 하는 사람과 받는 사람 사이의 엇갈림은 주로 문제가 있는 구성원을 개선시키기 위한 피드백에서 발생합니다. 부정적인 이야기라서 말을 꺼내기도 어려울뿐더러, 구체적인 업무 결과물이 아니라 태도나 습관처럼 그 사람 자체에 대한 이야기를 해야 해서 전달이 어렵습니다.
저도 여전히 어렵고, 저에게 조언을 구하시는 리더분들도 마찬가지입니다. 그래서 이런 피드백을 할 때 제가 지키는 두 가지 원칙을 소개해 드리려 합니다.
원칙 1. 피드백의 목적은 오직 '행동의 변화'입니다
피드백의 유일한 목적은 해당 구성원의 행동을 변화시키는 것입니다. 쉽게 말하면, 그 사람을 "일 잘하는 사람"으로 바꾸어 놓는 것입니다.
피드백의 목적은 리더가 느끼는 부정적 감정을 해소하기 위함도 아니고, 구성원을 혼내고 윽박지르기 위함도 아닙니다. 이런 것이 끼어들면 그 피드백은 실패로 이어질 가능성이 높습니다. 철저하게 그 사람의 행동을 변화시키는 것을 목적으로 피드백이 이루어졌을 때, 비로소 피드백은 성공할 가능성이 생깁니다. 부정적 감정을 표출하거나 팀원을 혼낼 수도 있지만, 그것이 피드백을 받는 사람의 행동 변화를 촉진하는 데 도움이 되어야만 합니다. 그렇지 않으면 그것은 감정의 분출이나 폭력이 되어버립니다.
제가 이런 관점을 갖게 된 데에는 두 권의 책이 큰 도움이 되었습니다. 『팀장의 탄생』에서는 가장 좋은 피드백은 '행동이 변화함'으로써 '더 나은 인생'을 살게 되는 피드백이라고 말합니다. 『탁월한 리더는 피드백이 다르다』에서는 성품, 태도, 성격이 아니라 행동에 초점을 맞추어 핀포인팅 하듯이 피드백을 해야 한다고 말합니다.
"책임감이 부족하다"라는 피드백은 흔히 할 법한 피드백이지만, 피드백 받는 사람 입장에서는 내 행동을 어떻게 바꿔야 하는지 알기 어렵습니다. 그냥 억울한 감정만 들 뿐입니다. 하지만 "지난번 프로젝트를 진행하면서 문제가 발생했을 때 미리 그 문제를 공유하지 않았다. 문제 발생 시 적시에 공유를 해야 한다"라고 피드백을 한다면 행동 변화를 만들어낼 수 있습니다. 태도는 바꾸라고 해서 쉽사리 바뀌지 않지만, 행동은 바꿀 수 있고 행동 변화가 쌓이면 결국 태도처럼 보이던 문제도 달라질 수 있습니다.
원칙 2. 메시지 개수를 줄여야 합니다
피드백 설계에서 가장 유의해야 하는 지점이 바로 '메시지 개수'입니다.
보통 리더가 구성원에게 피드백을 해야겠다고 마음을 먹기까지 리더도 마음의 준비를 하게 됩니다. 그럴 수 있지 하면서 한번은 그냥 넘어가고, 바쁘니까 또 한번 넘어가고, 나쁜 사람 취급받기 싫어서 참다가... 결국에는 피드백을 하게 됩니다. 그러니 리더 입장에서는 하고 싶은 말들이 엄청 쌓여 있죠.
게다가 보통 피드백을 주려고 하는 사람은 개선이 필요한 구성원인데요. "집에서 새는 바가지는 밖에서도 샌다"는 말처럼, 한 가지 업무에서 부족한 사람은 다른 업무에서도 성과가 안 나올 때가 많습니다. 그러니 피드백할 포인트가 너무 많게 됩니다.
하지만 제1원칙 "행동의 변화"를 위해서라면 과감하게 포기해야만 합니다. 내 의도를 정확하게 상대방에게 전달하는 것, 소위 '커뮤니케이션'은 너무나 어려운 일이기에 여러 개의 메시지를 전달하게 되면 그 어떤 한 개의 메시지도 제대로 전달되지 않고, 결국 행동의 변화를 만들어낼 수 없게 됩니다. 열불이 나더라도 하고 싶은 말들을 꾸욱 참고 가장 중요하고 핵심인 메시지 한 가지만 반복해서 이야기해야 합니다.
Mark Horstman이 진행하는 "Manager Tools" 팟캐스트에서 "같은 말을 7번 하면 직원의 절반이 1번 들었다고 말한다"는 이야기가 나옵니다. 이전 회사 동료분께서 추천해 주셔서 팟캐스트를 보게 되었는데, 당연히 내 말이 내 팀원들에게 잘 전달되고 있다고 철석같이 믿고 있던 저에게는 많은 충격이 있었습니다.
충분히 잘 설명했고 팀원들은 똑똑한 사람들이기에, 두 번 세 번 똑같은 말을 하는 것이 비효율적이라고 생각했는데 전혀 아니었던 것이죠. 7번이나 말을 해야 알아듣는다니요! 그것도 절반만요! 내 메시지가 한 번에 잘 전달되는 것은 사실상 불가능하다는 의미입니다.
그래서 리더는 회의 전과 후, 구두, 서면, 공지사항, 메일 등 다양한 형태로 반복해서 전달해야 한다고 합니다. 이런 점을 감안하면 더더욱 메시지 개수를 줄여야 합니다. 가능하면 한 가지, 많아도 두 가지 메시지를 반복하여 충분하게 설명해야만 비로소 조금이라도 전달이 되기 시작합니다.
메시지의 개수를 줄여야 한다는 점은 머리에 담은 채로, 아래와 같은 전술을 피드백 과정에서 한번 써먹어 볼만 합니다.
바로 써볼 전술 ① "오늘 나눈 이야기, 한번 요약해 줄래요?"
피드백을 모두 마치고 구성원에게 '오늘 어떤 대화를 나누었고 무슨 생각이 들었는지, 앞으로 어떻게 하려고 하는지'를 직접 요약해서 말해보라고 해보세요. 내가 전달했다고 생각하는 메시지와 전혀 다른 이야기를 말해서 아마 깜짝 놀라실 겁니다. (회의가 끝나고도 마찬가지죠)
구성원 본인의 입으로 말해보게 하여 제대로 전달되었는지 점검해 보고, 필요하면 다시 정정해야 합니다. 설령 정정이 필요 없다고 하더라도 구성원은 그 메시지를 직접 말함으로써 리더의 메시지를 본인의 것으로 소화하게 됩니다.
바로 써볼 전술 ② 샌드위치 피드백은 하지 않기
샌드위치 피드백은 칭찬으로 시작하여 개선할 부분을 언급하고 다시 격려로 마무리하는 피드백을 의미합니다. 칭찬과 격려라는 긍정적인 언어를 샌드위치 빵처럼 활용하여, 개선을 요구하는 부정적인 언어(=샌드위치 속재료)를 덮는 것이죠. 이야기의 처음과 끝을 긍정적인 분위기에서 진행하기 때문에 선호되는 방식입니다.
하지만 좋은 피드백을 위해서는 이를 지양하는 것이 좋습니다. 칭찬과 비판이 동시에 전달되면 메시지의 개수가 늘어나면서 제대로 전달되지 않기 쉽습니다. 처음에 말씀드린 그 엇갈림이 바로 이렇게 생깁니다. 관계를 지키려는 좋은 의도에서 나온 방법이지만, 행동을 바꾸는 것이 목적이라면 칭찬할 때는 칭찬만, 개선 요청은 개선 요청만 전달하는 편이 낫습니다.
오늘 이 레터에서 가져가실 것
사실 피드백을 더 잘하기 위해서는 이보다 더 많은 원칙과 테크닉이 필요합니다. 하지만 피드백의 목적은 행동의 변화라는 점, 메시지 개수를 줄여야 한다는 점, 이 두 가지 원칙만 실천해도 좋은 피드백으로 가는 첫걸음은 뗐다고 말씀드리고 싶습니다.
이렇게 피드백의 원칙에 대한 글을 쓰고 있지만, 여전히 저에게도 피드백은 너무 어렵습니다. 괜히 나쁜 사람처럼 보이고 싶지 않다는 얄팍한 마음이 저에게도 있고요. 기껏 열과 성을 다해서 피드백을 해도 전혀 변화가 없기 일쑤입니다. '결국 사람은 안 바뀌는구나'라는 말도 자주 하곤 합니다.
하지만 피드백은 리더가 구성원을 변화시키고 조직을 성장시키는 너무나도 중요한 무기입니다. 어렵고 힘들지만 포기하지 않고 해 봐야겠습니다.
구독자분들도 이번 주에 피드백을 앞두고 계시다면, 하고 싶은 말 중 딱 하나만 골라 보시면 어떨까요.
좋은 하루 되세요.
일하는 사람의 생각 노트
백승엽 드림
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