2026.08.20 Vol.79

고성과 팀장들은 대화 방법 자체가 다릅니다.

열심히 일하는데도 팀의 성과가 제자리걸음이라면,
리더의 '대화 방식'을 점검해볼 필요가 있습니다.

팀장들이 지시와 확인 중심의 소통에 머물며 팀원의 잠재력을 끌어내지 못하거나,
잦은 1on1 미팅에도 실질적인 업무 개선을 만들지 못하는 경우가 많습니다.

성과를 내는 리더의 대화는 일상적인 안부 묻기나 일방적인 지시가 아닙니다.

조직의 목표와 팀원의 실행력을 정확히 일치시키고,
적재적소의 질문으로 스스로 해결책을 찾게 만드는 전략적 성과관리 도구입니다.

리더의 말 한마디가 바뀌면 팀원의 몰입도가 달라지고 조직의 결과물이 바뀝니다.

탁월한 아웃풋을 만드는 고성과 팀장들의 대화 방법과 실제 적용 사례를 공유합니다.

지시와 관리를 벗어나 팀원의 성장을 촉진하고 비즈니스 임팩트를 창출하는 대화의 기술을 직접 확인해 보시기 바랍니다.

본 웨비나는 무료로, 다가오는 9월 2일 수요일 오후 7시에 진행됩니다.

아래 버튼을 눌러 상세 내용 확인 및 신청이 가능합니다.

착하기만 한 리더는 왜 팀을 망칠까? :비즈니스 리더십과 피플 리더십

1. 성과형 리더 vs 관계형 리더, 당신의 선택은?

조금 극단적인 상황을 가정해 보겠습니다.

당신이 CEO입니다. 두 명의 리더 중 한 명을 승진시켜야 합니다.

당신이라면 누구를 선택하시겠습니까?

사실 이건 극단적인 가정이 아닙니다.

조직 생활을 하다 보면 누구나 한 번쯤 마주치는 장면이기 때문입니다.

우리는 종종 이야기합니다.

"저 사람은 팀원들을 저렇게 힘들게 하는데 어떻게 리더가 되었지?"

그 의문, 틀리지 않았습니다. 하지만 조직의 논리는 생각보다 훨씬 냉정합니다.

비즈니스 성과를 내지 못한 리더가 조직 관리를 잘한다는 이유로 승진하는 경우는 거의 없습니다.

반대의 경우는 종종 있지만 말입니다.

HR의 시선에서 A는 '고쳐 써야 할 사람'이지만, B는 '바꿔야 할 사람'으로 판단되기 때문입니다.

2. '좋은 사람'의 함정: 수단과 목적의 혼동

요즘 리더십 이야기를 하면 빠지지 않는 것들이 있습니다.

타운홀 미팅, 1on1, 조직 활성화 프로그램.
물론 좋은 리더가 되기 위한 중요한 방법들입니다.

하지만 잊지 말아야 할 사실들이 있습니다.
이것들은 어디까지나 수단이지 목적이 아니라는 점입니다.

예를 들어 보겠습니다.

리더가 매주 팀원과 1 on 1을 하면서, 어제 본 드라마에 대한 이야기를 하고, 서로의 고충을 들어주는 '위로의 시간'으로만 끝난다면 어떨까요?

팀원은 잠시 위로받았을지 모르지만, 그가 마주한 업무적 난관은 해결되지 않은 채 그대로 남습니다. 결국 팀은 또 실패합니다.

1on1을 하는 이유는 팀원이 더 잘 일할 수 있게 하기 위해서입니다.

타운홀 미팅을 하는 이유는 조직의 목표를 명확히 공유해 성과를 높이기 위해서입니다.

소통과 조직 활성화 자체가 목적이 되는 순간, 본말은 전도됩니다.

'좋은 사람'이 되기 전에, '리더'로서 해야 할 일이 무엇인지 먼저 물어야 하는 이유입니다.

아이러니하게도 B 같은 리더 밑에서 가장 먼저 지쳐 떠나는 사람은,
성장을 갈망하는 유능한 핵심 인재들입니다.

열심히 일해서 성과를 내고 싶은 이들에게, 성취감 없는 화기애애함은 오히려 고통일 뿐이기 때문입니다.

일을 잘하는 사람일수록, 착한 리더가 아니라 자신을 성장시키는 리더를 원합니다.

3. 성과 없는 인화(人和)는 조직을 서서히 죽인다

리더는 자신이 이끄는 조직의 성과를 책임지는 자리입니다.

그것이 리더십의 전부라고 할 수는 없지만, 가장 먼저 갖춰야 할 기본값이라는 사실은 분명합니다.

팀원을 코칭하고, 소통하고, 동기를 부여하는 모든 행동은 결국 어떻게 하면 우리가 팀으로 함께 성과를 낼 수 있을 것인가로 귀결되어야 합니다.

만약 지금 내가 하는 리더십 활동들이 팀의 실질적인 결과물로 이어지지 않는다면, 냉정하게 멈추고 방향을 바꿀 필요가 있습니다.

내가 지금 리더십을 발휘하고 있는 것인지, 아니면 그저 '좋은 사람'이라는 가면 뒤로 숨고 있는 것인지 돌아볼 필요가 있습니다.

성과 없는 인화(人和)는 조직을 서서히 죽이게 됩니다.

성과를 내지 못하는 리더의 다정함은 팀원들의 시장 가치를 하락시키는 '가장 우아한 방임'일 뿐입니다.

다시 처음 질문으로 돌아가 보겠습니다.

A와 B, 당신은 누구를 선택하시겠습니까?

정답은 없습니다. 하지만 이 질문 앞에서 오래 고민하셨다면, 당신은 이미 리더로서 중요한 것이 무엇인지를 생각하고 있다는 것입니다.

리더의 가장 중요한 역할. 잊지 말아야 할 것은 하나입니다.

성과를 책임지는 것. 그것이 먼저입니다.

4. 반쪽짜리 리더십의 한계: 왜 '피플 리더십'인가?

앞서 사람은 좋지만 비즈니스를 받쳐주지 못하는 리더는 결국 도태된다고 이야기했습니다.

좋은 사람이 되기 전에 리더로서 해야 할 일이 무엇인지를 먼저 생각해 봐야 한다는 메시지였습니다.

그런데 여기까지 읽고 나면 자연스럽게 한 가지 의문이 따라옵니다.

앞선 내용에 빠진 게 있었습니다. 바로, 반대 방향의 진실입니다.

비즈니스만 잘하고 사람을 못 다루는 리더 또한 결국 비즈니스에서 무너집니다.

다만 그 무너지는 방식이 다를 뿐입니다.

비즈니스 리더십과 피플 리더십, 이 둘은 분리될 수 없습니다.

HR뿐 아니라 많은 전문가들이 피플 리더십을 강조합니다. 코

칭 교육, 1on1, 팀 워크숍, 리더십 진단 등.
저 또한 피플 리더십을 강조해왔고, 지금도 필요하다고 믿습니다.

다만 종종 돌아봅니다.

리더들에게 공감하라, 경청하라, 코칭하라고 끝없이 말해왔습니다.
그러나 왜 그것이 비즈니스 성과로 이어지는가는 충분히 풀어내지 못했습니다.

그러한 공백으로 인해, 리더들이 피플 리더십을 본질적인 업무가 아닌 '하면 좋은 extra' 정도로 여기게 만들었을지도 모릅니다.

5. 진실을 말하게 하라: 좋은 판단을 위한 전제 조건

리더십을 이야기할 때, 우리는 보통 둘을 나눕니다.

비즈니스 리더십은 사업의 방향을 정하고, 자원을 배분하고, 한정된 정보로 의사결정을 내리는 능력입니다.

피플 리더십은 사람을 동기부여하고, 갈등을 조정하고, 신뢰를 쌓는 능력입니다.

이 둘은 보통 별개의 두 능력처럼 다뤄집니다.
어떤 리더는 전자가 강하고, 어떤 리더는 후자가 강합니다.

이상적인 리더는 둘 다 가져야 한다는 식의 결론으로 글이 끝납니다.

그런데 이 분리 자체가 잘못된 출발입니다.

비즈니스 리더십의 본질이 무엇인지 정의해 보겠습니다.

제가 생각하는 정의는 이렇습니다.

오바마는 대통령 시절 한 인터뷰에서 이렇게 말했습니다.

"내 책상에 오는 어떤 결정도 완벽하게 풀 수 있는 게 아니다. 풀 수 있는 거였다면 다른 누군가가 이미 풀었을 것이다."

어떤 결정이든 30~40%의 확률로 잘되지 않을 수 있다는 사실을 그는 인정했습니다.

대통령이라는 가장 많은 정보를 가진 자리에서도 그렇습니다.

일반 기업의 리더는 더합니다. 모든 결정은 정보가 부족한 채로 내려집니다.

리더뿐 아니라 사회생활을 해본 사람은 압니다. 모든 결정은 정보가 부족한 채로 내려집니다.

시장을 다 알 수는 없는 일이고, 경쟁사의 다음 수는 추측해야 하며, 기술의 발전은 늘 우리의 예상을 뛰어넘습니다.

우리 팀의 진짜 상태도 겉으로는 보이지 않습니다. 그 한정된 정보 위에서 판단을 내려야 합니다.

6. 왜곡된 정보의 덫: 사람을 잃은 리더가 실패하는 이유

비즈니스 리더십의 핵심은 판단력입니다. 그리고 판단은 정보 위에서만 가능합니다.

좋은 결정은 좋은 정보에서 나옵니다. 그리고 좋은 정보는 사람에게서 나옵니다.

여기서 피플 리더십의 진짜 위치가 드러납니다.

사람을 잘 다루지 못하는 리더에게는 어떤 일이 일어날까요?

팀원들이 솔직하게 말하지 않습니다.

나쁜 소식은 늦게 보고되고, 문제는 작아 보이게 포장되고, 대안은 리더가 듣고 싶어 하는 방향으로 미리 다듬어집니다. 회의에서는 모두가 동의하지만, 실제로는 아무도 진심으로 동의하지 않습니다.

우리 모두 이런 경험, 한 번쯤은 갖고 있을 것입니다.

이런 리더는 한정된 정보가 아니라 왜곡된 정보를 가지고 결정합니다.

단기적으로는 성과가 날 수 있습니다.
본인의 사업 감각이 좋다면 한두 해는 버팁니다.

그러나 결정의 누적은 결국 정보의 누적입니다.

왜곡된 정보가 누적되면, 어느 순간부터 모든 결정이 어긋나기 시작합니다.

7. 진실을 말하게 하라: 비즈니스와 피플 리더십은 하나다

피플 리더십이 약한 비즈니스 리더는, 그래서 결국 비즈니스에서 무너집니다.

이 내용을 한 줄로 줄이면 이렇습니다.

피플 리더십은 비즈니스 리더십의 부가 능력이 아닙니다. 그 기반입니다.

사람을 잘 다루는 일이 곧 정보의 질을 확보하는 일이고, 정보의 질을 확보하는 일이 곧 좋은 판단을 위한 조건입니다.

리더로서 비즈니스 성과를 진짜로 내고 싶다면, 사람을 잘 다루는 일이 그 시작입니다.

부드러워지라는 말이 아닙니다. 착해지라는 말도 아닙니다.

사람들이 당신에게 진실을 말하게 만들라는 말입니다.
그게 한정된 정보 위에서 올바른 결정을 내리는 첫 번째 조건이기 때문입니다.

좋은 비즈니스 리더가 되고 싶다면, 사람을 잘 다루는 법부터 배워야 합니다.

비즈니스 리더십과 피플 리더십, 둘은 분리될 수 없습니다.

김용훈 팀장님

코칭대화에서 이런 질문은 주의하세요!by 이재경 코치

0. 들어가며

리더들이 구성원들에게 코칭 질문을 시도할 때 두려워하는 부분들은 크게 다음과 같습니다.

만약 질문을 했을 때 이런 생각을 한 번이라도 해 본 리더라면, 오늘 뉴스레터를 잘 읽어주세요!

반대로, 내가 이런 기분을 느꼈던 대화의 상황이나 질문의 종류는 어떤 것이었는지 역지사지로 생각하면서 읽어보신다면 좋은 질문의 조건을 이해하는 데 더욱 도움이 될 거라고 생각해요! :)

그럼 시작해 볼까요?

1.📍 첫번째 실수 : 열린 질문을 가장한 제안/조언

닫힌 질문을 열린 질문으로 전환할 때 가장 많이 하는 실수 중 한 가지는,
열린 질문의 형태를 띈 조언이나 제안을 하는 것입니다.

'이렇게 해 보는 건 어떨까요?' 는 언뜻 열린 질문처럼 보이지만,
'이렇게 해 보면 좋을 것 같다'는 질문하는 사람의 의도가 담겨 있는 질문입니다.

물론 조언이나 제안을 하는 것이 잘못된 것은 아닙니다.

리더의 조언이 좋은 자원이 되는 경우도 물론 있지요.

하지만 리더가 만약 이런 형태를 열린 질문으로 착각하고 제안과 조언을 가장한 질문을 반복적으로 하게 된다면, 특히 위계가 있는 관계의 대화에서는, 뉘앙스에 따라서는 '이렇게 하라'는 명령으로 느낄 수 있습니다.

이는 질문에 답하는 과정에서 새로운 관점을 갖거나 발견하고 생각이 정리되거나 가능성을 탐색하는 코칭적 유익을 얻는 데에는 한계가 있습니다. 

열린 질문을 훈련할 때에는 겉모습만 열린 질문인건 아닌지,
질문하는 사람의 제안이나 조언을 포장하고 있지는 않은지 점검해 보고,
열린 질문의 근육이 어느 정도 단련되어져서 자연스럽게 사용할 수 있을 때까지는 의식적으로 경계하는 노력이 필요합니다. 

2. ❓ 두번째 실수 : 내가 원하는 대답을 이끌어 내는 질문?

간혹 리더분들 중 이런 질문을 주시는 분이 계십니다.

"코치님, 제가 원하는 답을 상대방의 입에서 나오게 하려면 어떻게 질문하면 되나요?"

그러면 저는 이렇게 대답합니다. 

"그런 질문은 하지 마세요. 백해무익합니다!"

내가 원하는 대답을 이끌어 낸다는 것은 이미 내(질문하는 사람)가 답을 가지고 있다는 것을 뜻합니다. 

이는  '해답은 고객(코칭 받는 사람)에게 있다'는 코칭의 제 1철학에 위배됩니다. 

우리는 이처럼 내가 의도하는 방향으로 대답을 유도하는 질문을 '유도질문'이라고 부릅니다. 

유도질문은 질문 자체에 질문하는 사람의 의도와 답이 이미 정해져 있는 질문입니다. 

등 질문하는 사람의 의도가 뻔히 보이는 질문은 상대방을 불편하게 만듭니다.

입장을 한 번 바꿔서 생각해 볼까요?

나의 리더가 나에게 질문을 계속 하는데, 위처럼 리더의 의도, 원하는 답이 뻔히 보이는 질문들을 연속해서 건넨다면 나는 어떤 기분이 들까요?

관계에도, 상대방에게 코칭적 유익을 주는 데에도 도움이 되지 않으므로 유도질문은 하지 않는 것이 좋습니다. 

만약 내가 원하는 답이 있다면, 오히려 투명하게 기대하는 바를 전달하거나,
내가 정말 좋다고 생각하는 아이디어, 의견, 정보 등을 괜히 질문으로 포장하려 하지 말고 있는 그대로 공유하는 것이 좋습니다.

대신 코칭 대화 장면이라면 이것에 대한 상대방의 생각이나 의견을 물어볼 수 있고, 최종 선택의 주도권을 상대방에게 주는 것이 중요합니다.

3. 🧩 세번째 실수 : 취조당하는 기분, 왜일까?

<부하의 능력을 열두 배 키워주는 마법의 코칭> 저자 에네모토 히데타케 코치는 그의 저서에서 리더가 구성원을 코칭할 때 꼭 알아두어야 하는 질문 유형을 3가지로 정리했습니다.

왼쪽의 질문들은 상대방이 가능성을 최대한 이끌어내는 질문이라면,
오른쪽의 질문들은 반대의 질문들이라고 설명하고 있습니다. 

리더가 구성원에게 질문하기를 두려워하는 이유 중 하나는, 
불편해하거나 공격으로 받아들이거나 취조하는 느낌이 드는 것 같아서 입니다.

이런 이유는 위의 3가지 유형 중 특정 질문처럼,
원인이나 정보를 특정하는 질문들만 연속적으로 하게 되는 경우에 발생할 수 있습니다.

이런 정보 탐색 질문은 꼭 필요할 때 사용하면 유용하지만,
업무 현장에서 우리는 정보 탐색 질문만 집중적으로 사용하고 있을 가능성이 높습니다. 

정보탐색 질문은 이미 상대방이 이에 대한 답을 알고 있어서,
대답하더라도 그 과정에서 상대방은 유익을 얻지 못합니다.

질문하는 사람의 정보욕구를 채우기 위한 질문입니다.

반면 상대방의 의견, 생각, 맥락, 경험 등을 존중하는 마음으로 건네는 
호기심 질문은 상대방도 처음 생각해 보는 질문이라서 대답하는 과정에서 생각하게 되고
정리되거나 새로운 발견을 하는 등의 유익을 상대방이 얻을 수 있는 질문입니다.

또한,  부정질문 역시 상대방을 불편하게 만들 수 있습니다.

등이 그 예입니다.

에네모토 히데타케 코치는

등의 긍정질문으로 바꾸어 말하기를 권하고 있습니다.

만약 정보탐색 질문과 더불어 이런 부정질문이 계속 이어진다면 어떤 기분이 들까요?

참가자들에게 똑같이 질문하면 대부분 '취조받는 기분이 든다'고 합니다. 여러분도 그러신가요?😊  

혹시 나의 질문에 상대방이 불편해 하거나, 혹은 상대방의 반응이 걱정돼 질문하기가 두렵다면 나는 주로 어떤 질문을 사용하고 있는지 점검해보길 추천합니다!

4. 💗 코칭대화에서 지향하는 질문, 호기심 질문

코칭 대화에서 가능성을 탐색하고 상대방의 잠재력을 이끌어 내고, 새로운 발견을 통해 성장할 수 있도록 하는 코칭적 유익을 위한 한 가지 기준은 '호기심 질문을 하고 있는가?'입니다.

이는 위에서도 언급했듯 중립적인 언어를 바탕으로 하며, 일반화하거나 판단하지 않고 상대방의 의견, 생각, 맥락, 경험 등을 존중하는 마음으로 호기심을 발휘해서 하는 질문입니다.

<문제가 아니라 사람에 주목하라>의 저자 마샤 레이놀즈 박사는 말했습니다.

그러면서 Reflective Inquiry(성찰적 탐구활동)의 개념을 제시합니다.

탐구를 위해서는 호기심이 필요합니다.
코칭대화가 질문형 커뮤니케이션이지만, 질문으로만 이루어지진 않습니다.

그렇기에 코칭대화에서 처음 질문을 배우고 그 매력에 매료된 리더가 '강력한 질문으로 나의 구성원들을 변화시킬거야!' 라는 환상에 사로잡히기 쉽지만,
이런 마음 대신 '정말 잘 들어야지' 라는 경청과 호기심의 마음이 더 필요할 지 모릅니다.

잘 경청하고 호기심을 발휘해 질문한다면,
그 다음 질문은 상대방의 입으로부터 자연스럽게 나올 수 있습니다.

그리고 이는 구성원을 성과의 도구가 아니라 나와 같은 전인적인 존재로 바라보는 마음에서 시작합니다.

그러므로 코칭질문을 스킬적으로만 대하는 것은 위험합니다.

질문을 잘 하기 위해서 질문 리스트에 의존하거나 좋은 질문을 수집해 리스트업하는 것이 초기에는 질문에 익숙해지는 데 도움이 될 수도 있지만,
이보다 저 중요한 것은 상대방의 맥락과 이를 존중하는 마음, 그리고 경청이라는 것을 잊어선 안됩니다.

코칭은 즉흥적이고 맥락적인 대화이고 이를 위해서는 코칭 철학과 호기심이 필수적입니다.

이재경 코치님

오블릿은 '1on1 기반 고성과 팀빌딩 플랫폼'을 지향합니다.

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