전략 회의는 완벽했습니다. 시장 데이터를 모았고, 트레이드오프를 치열하게 토론했고, 재무 전망까지 꼼꼼히 따졌습니다. 결정은 합리적이었습니다. 그런데 회의실 문이 닫히고 몇 달이 지나면, 전혀 다른 현실이 펼쳐집니다. 마일스톤은 밀리고, 누가 무엇을 책임지는지 확인하느라 회의만 늘어납니다.
맥킨지가 15년간 추적한 결과, 조직 변화 중 성과 개선과 그 지속을 동시에 이뤄낸 비율은 3분의 1을 넘지 못했습니다. BCG도 대규모 변화 프로그램의 약 30%만 기대한 가치를 냈다고 보고했습니다. 저자는 문제의 핵심이 무엇을 결정했는가가 아니라, 실행에 필요한 세 가지 조건이 갖춰졌는가에 있다고 말합니다. 그는 이를 '준비 삼각형(Readiness Triad)'이라 부릅니다. 열의(Appetite)는 사람들이 이 일을 진심으로 자신의 것으로 여기는 정도, 여력(Capacity)은 조직이 그 일을 감당할 여유가 있는가, 역량(Skillset)은 현재 실력이 실제 업무 요구와 맞는가를 뜻합니다.
열의는 합의 순간이 아니라 우선순위가 충돌하는 순간에 드러납니다. 사티아 나델라가 마이크로소프트를 맡았을 때, 조직은 뛰어난 기술력을 갖췄지만 부서 간 협력의 에너지가 없었습니다. 그는 전략을 다시 짜는 대신 보상 체계와 문화를 바꿔 협력의 동기를 재건했습니다.
여력은 일정 문제가 아니라 시스템이 버틸 수 있는 한계의 문제입니다. 보잉 737 MAX 개발 과정은 여력 붕괴가 어디로 이어지는지 보여주는 사례로 꼽힙니다. 생산 라인은 시스템이 감당할 수 있는 속도보다 더 빠른 출고를 요구받았고, 제기된 우려는 받아들여지지 않았습니다.
역량은 역할이 아니라 실제 업무 수준에서 갖춰야 하는 실력입니다. 허시-블랜차드의 상황적 리더십 모델은 유능함이 고정된 특성이 아니라 과제마다 다르다고 말합니다. 클라우드 전환기, 뛰어난 엔지니어가 교육 조직의 리더로 승진했지만 정작 타인을 성장시키는 시스템을 만드는 역량은 아직 갖추지 못해 진행이 멈췄던 사례가 그렇습니다.
전략 실행력 저하를 동기부여 부족으로만 진단해온 HR담당자라면 이 삼각형이 놓친 지점을 짚어줄 수 있습니다. 열의가 있어도 여력이 없거나, 여력이 있어도 역량이 없으면 실행은 멈춥니다.
오늘의 질문: 당신의 팀은 열의, 여력, 역량 중 어디부터 채워야 합니까?
📎 원문: Harvard Business Review — Before Rolling Out a New Strategy, Assess Your Team's Readiness (2026-08)
https://hbr.org/2026/08/before-rolling-out-a-new-strategy-assess-your-teams-readiness
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