왜 팀장이 되는 걸 망설일까요?

이유는 넷, 그중 셋은 조직이 풀어 줄 수 있습니다. 팀장 자리가 비면 누가 먼저 떠오르나요? 대개는 평소에 하고 싶다고 말해 온 사람, 회의에서 자신 있게 나서는 사람입니다. 그 자리를 원한다는 것 자체가 준비됐다는 증거처럼 보이니

저성과자 못 내보내면 구조를 바꿔라

결과는 내 몫인데 권한은 없을 때, 팀장은 무엇부터 할까요. 어느 팀에나 한 명쯤 있습니다. 일은 제대로 하지 않는데 아무도 뭐라 하지 못하는 사람. 대표와 가깝거나, 예전에 큰 공을 세웠거나, 그 사람이 없으면 거래처가 흔들릴 거라고 다들

만들어본 적 없는 신입이 검토만 한다

맥킨지가 제시한 원칙 3가지와 기업 사례. 주니어 분석가는 분석을 하면서 배웠고, 디자이너는 더 중요한 결정을 맡으며 실력을 키웠습니다. 팀장은 더 큰 팀을 맡으며 올라갔습니다. 직무는 오랫동안 사람을 키우는 기본 단위였습

기업 7%만 기능조직 재편 성공

우리 조직의 기능 경계, 정말 넘고 있나요. 인사팀, 재무팀, IT팀. 각자의 영역에서 각자의 언어로 일하고 각자의 지표로 평가받습니다. 그런데 AI 프로젝트 하나를 추진하려 해도 부서마다 따로 움직여 속도가 나지 않는다는

조직변화, 전략 맞아도 준비 없이는 실패합니다

우리 조직의 실행력, 성공을 위한 준비요소는 무엇일까요. 전략 회의는 완벽했습니다. 시장 데이터를 모았고, 트레이드오프를 치열하게 토론했고, 재무 전망까지 꼼꼼히 따졌습니다. 결정은 합리적이었습니다. 그런데 회의실 문이 닫히고 몇 달이

회의는 많은데 왜 제자리일까

대화의 질이 팀 효과성을 가르는 이유. 회의가 끝났는데 아무것도 결정되지 않은 느낌, 다들 한 번쯤 경험해보셨을 겁니다. 안건은 있었고 사람도 모였지만 정작 중요한 말은 꺼내지도 못했고, 결론은 흐지부지됐습니다. 그 원

인정이 성과가 되는 세 가지 조건

HBR 조사로 보는 타이밍·빈도·의미가 가르는 효과성 격차. 보상·인정 프로그램을 운영하는 조직이 흔히 맞닥뜨리는 질문이 있습니다. "왜 우리 프로그램은 효과가 없을까?" HBR 애널리틱 서비스가 566명을 대상으로 진행한 조사는 이 질문에

조직의 변화가 멈춘 것 같을 때

Messy Middle을 설계하지 않는 HR의 맹점. AI 도입 프로젝트를 시작한 지 3개월이 지났습니다. 처음의 기대감은 사라지고, 팀은 지쳐가고, 눈에 띄는 성과는 보이지 않습니다. 리더는 "제대로 가고 있는 건가?"라는 의심에

AI 사용량을 KPI로 넣기 전에 먼저 답해야 할 것

투입 지표와 결과 지표, 어떤 설계가 조직에 맞는가요?. 성과 평가 시즌이 돌아올 때마다 반복되는 고민이 있습니다. "올해는 어떤 항목을 추가해야 할까?" 최근 몇 년 사이 AI 도구가 업무 현장에 빠르게 침투하면서, 이 고민에 새로운

저연차가 사라지면 리더십도 사라진다

AI 자동화가 바꾸는 리더십 파이프라인의 구조적 변화. 신입으로 입사해 실무를 익히고, 팀장을 거쳐 임원으로 성장하는 경로. 자연스럽게 여겨지던 이 구조가 조용히 흔들리고 있습니다. 인재 서비스 기업 Seramount의 2026년 보고