경영진은 "빨리 AI를 써라" 하고, 직원들은 "어디서부터 시작하지?" 머뭇거립니다. HR담당자는 그 사이에서 교육을 돌리고, 툴을 도입하고, 가이드라인을 배포하지만 현장은 크게 바뀌지 않습니다. 혹시 문제가 기술이나 의지가 아니라, 구조 자체에 있는 건 아닐까요.
미국 가전·생활용품 기업 SharkNinja가 주목받는 이유가 바로 여기 있습니다. CEO Mark Barrocas는 "AI를 실제 비즈니스 가치로 전환할 수 있는 건 외부 컨설턴트가 아니라 우리 직원들"이라는 신념 아래, 직원 AI 실험 인센티브로 100만 달러(약 12억 원)를 배정했습니다. 이 사례에서 핵심은 금액의 크기가 아닙니다. AI 도입을 교육이나 복리후생의 문제로 보지 않고, 직원 주도 혁신을 가능하게 하는 구조 설계의 문제로 접근했다는 점입니다.
100만 달러라는 숫자보다 더 중요한 건, 이 예산이 경영진의 명시적 신뢰 표현이라는 사실입니다. "직원이 AI로 비즈니스 가치를 만들어낼 수 있다"는 믿음을 돈으로 보여준 것입니다. 하지만 인센티브만으로 충분하지는 않습니다. 누가, 무엇을, 어떤 기준으로 실험할지에 대한 프레임, 데이터 보안 가이드라인, 그리고 실패를 허용하는 문화가 함께 작동해야 합니다. 돈만 얹어준다고 직원 주도 실험 문화가 저절로 만들어지지는 않습니다.
HR담당자 입장에서 이 사례가 흥미로운 이유는 하나입니다. SharkNinja는 AI를 '역량 개발의 문제'로 접근하지 않았습니다. 직원들이 실험할 수 있는 구조 자체를 설계했습니다. 우리 조직에서 AI 실험의 범위, 책임 기준, 성과 연결 방식은 누가 설계하고 있나요? 그 구조가 없다면, 아무리 좋은 교육 프로그램을 돌려도 현장의 변화는 일어나기 어렵습니다. HR담당자가 AI 실험 프로그램의 '설계자'로 포지셔닝할 여지가 바로 여기에 있습니다.
오늘의 질문: 우리 조직에서 AI 실험의 주체는 지금 누구인가요? 직원들이 실험하고 싶어도 할 수 없는 구조라면, 그 구조를 먼저 바꾸는 사람이 HR담당자가 되어야 하지 않을까요?
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