이제는 2000년대 초반 대한민국을 휩쓸었던 1세대 K-캐릭터, ‘마시마로’를 모르는 분들도 있을까?
이른바 '엽기토끼'로 불리며 플래시 애니메이션 하나로 큰 인기를 끈 마시마로는 당시 인형과 문구류로 길거리와 학교 어디서나 볼 수 있었다. 2001년 무렵 출시된 캐릭터 상품만 1천여 가지, 파생된 상품 시장 규모는 1,200억 원을 넘는 것으로 추산됐다.
그 마시마로는 왜 지금 보이지 않을까.
몰락은 인기의 정점에서 시작됐다. 정품보다 이른바 '짝퉁' 인형이 시장에 더 많이 풀리기 시작하면서, 캐릭터가 쥐고 있어야 할 가격과 품질을 통제하지 못하게 됐다. 2017년의 한 언론 보도는 마시마로가 불법 복제 상품으로 인해 10년간 약 200억 원의 손실을 입고 결국 캐릭터 시장에서 자취를 감췄다고 분석했다.
만약 당시 정품 굿즈를 통제하고 캐릭터의 서사를 이어줄 유통 파트너가 있었다면 결말은 달라졌을까.
마시마로에게는 대중의 사랑이라는 화려한 '입구'는 열려 있었지만, 그다음으로 올라설 '계단'이 없었다. 인기는 문을 열어주지만, IP의 가치를 지키며 다음 계단을 놓는 일은 혼자 해내기 어렵다.
오늘날의 IP 홀더들 역시 같은 고민에 직면한다. 팬덤이 모이고 트래픽이 늘면 다음 단계를 고민한다. '캐릭터 굿즈를 내볼까?', '애니메이션이나 게임으로 세계관을 넓혀볼까?', '해외 시장에 팔아볼까?'
하지만 막상 실행하려면 망설여진다. 내 IP를 어떤 플랫폼에 맡겨야 할지, 상대가 내 IP의 가치를 알아봐 줄지 확신하기 어렵다. 적정 가치를 알 수 없고, 계약을 잘못 맺어 권리를 통째로 잃는 것은 아닌지 불안하다. 한 번 넘긴 권리가 어디까지 확장될지 모른다는 우려 때문에 선뜻 협업하지 못한다.
플랫폼들의 사정은 비슷하다. '검증된 IP 하나만 확보하면 마케팅 비용은 줄고 전환율은 세 배 뛴다.' 커머스, 패션, F&B는 물론 B2B SaaS 기업들까지 앞다투어 메가 IP를 찾는다.
하지만 플랫폼에도 고민이 있다. IP 홀더에게 자신을 어떻게 증명할지, 얼마를 걸어야 할지, 큰 비용을 들여 확보한 IP가 흥행에 실패하면 어떻게 할지 고민한다.
IP를 구하려는 쪽과 IP를 지키려는 쪽은 서로가 필요하지만 선뜻 손잡지 못한다. 이 미스매치를 어떻게 풀 수 있을까.
이번 편에서는 두 쪽이 연결되는 구조를 다룬다.
플랫폼, 내 IP의 ‘좋은 세입자’를 찾아줘!
지난 편에서 다룬 '치이카와(먼작귀)'의 성공 사례를 다시 보자. 작가 나가노는 캐릭터의 통제권을 유지하면서 세계적인 사업으로 키웠다. 이 성장에는 라이선싱 에이전시 '스파이럴큐트(Spiral Cute)'가 있었다.
부동산으로 비유하면, 집을 사들이는 것이 아니라 '좋은 세입자'를 찾아 연결해 주는 공인중개사와 같다. 중개사는 수수료를 받지만 집의 소유권은 여전히 집주인에게 있으며, 새로운 세입자를 들일 때의 최종 결정권 역시 집주인의 몫이다. 스파이럴큐트는 작가를 대신해 어울리는 상품과 기업 파트너를 발굴하고, 계약과 품질 관리, 유통을 맡는다.
이러한 구조가 필수적인 이유는 명확하다. 작가 혼자서는 밀려드는 제안을 모두 감당할 수 없기 때문이다.
어느 편의점과 콜라보를 할지, 어떤 품질의 봉제 인형을 만들지, 해외 완구사에 어디까지 권리를 줄지 매번 직접 판단하면 정작 창작할 시간이 없어진다. 그렇다고 단기 매출을 위해 아무 기업에나 권리를 넘기면, 캐릭터가 어디서 어떻게 소비되고 훼손되는지 통제할 수 없다.
에이전시는 이 두 문제 사이에서 일한다. 쏟아지는 제안을 선별하고, 권리 범위를 따져 계약을 조율하고, 작가가 납득할 수 있는 품질로 상품을 만든다. 플랫폼이 앞에서 사업을 이끌고, 캐릭터의 최종 결정권은 작가에게 남는다.
왜 스파이럴큐트였을까?
답은 'SNS에서 태어난 IP의 속도'에 있다.
오늘날의 SNS 캐릭터는 대기업의 기획 회의에서 나오지 않는다. 작가가 올린 그림 한 장, 짧은 컷 만화에서 시작된다. 팬들은 캐릭터의 새로운 표정과 밈(Meme)에 바로 반응하고, 파생 상품과 콜라보는 유행이 지나가기 전에 나와야 한다.
스파이럴큐트는 이 점에 주목했다. 과거의 캐릭터 사업은 방송과 출판을 거쳐 대중에게 알려진 뒤 상품으로 만들어졌다. SNS 캐릭터는 다르다. 작가가 오늘 올린 컷이 내일 팬들의 대화 주제가 되고, 그 반응이 모레 새 굿즈의 기획안이 된다.
이 속도를 따라가지 못하면 굿즈가 나올 즈음 팬들의 관심은 다른 곳에 가 있다. 반대로 작가가 무심코 그린 작은 디테일을 놓치지 않고 상품과 공간으로 만들면, 게시물 하나가 오래 쓰는 물건이 되고 줄 서서 찾아가는 공간이 된다. 스파이럴큐트는 이 속도에 맞춰 작가와 소비자, 기업을 연결했다. 최신 만화의 분위기를 바로 굿즈로 옮기고, 편의점·패션·F&B 브랜드를 매칭하고, 팝업스토어와 테마 카페로 세계관을 넓혔다.
저작권 방어, 계약, 무분별한 라이선싱 방지, 글로벌 파트너 발굴 등 개인 창작자가 혼자 하기 어려운 일을 플랫폼이 대신 맡는다. 작가는 창작에 집중하고, 플랫폼은 IP가 훼손되지 않는 방식으로 캐릭터를 바깥 세계와 연결한다.
결국 이 모델의 핵심은 '수익 배분'에 앞서 '결정권의 배분'을 정교하게 설계했다는 데 있다.
치이카와의 판권도 하나로 묶여 있지 않다. 일본 원작사가 전 세계 로열티의 기본 권리를 갖고, 한국에서는 대원미디어가 상품화와 방송, 수입 권리를 나눠서 확보한다. 지역과 기간, 상품 범위별로 권리가 나뉘고 각각 가치가 매겨진다.
IP의 권리를 잘게 나눈다는 것은 내 권리를 잃는다는 뜻이 아니다. 오히려 방대한 IP 비즈니스의 생태계 속에서 '누가 무엇을 결정할 것인가'를 가장 안전하고 분명하게 통제하는 일이다.
대원미디어가 파는 것은 치이카와가 아니다
스파이럴큐트가 창작자의 통제권을 지키며 IP를 바깥 세계와 연결하는 '세입자 중개인'이었다고 설명했다. 그렇다면 한국 시장에서 치이카와를 메가 IP로 키운 곳은 어디일까.
바로 대원미디어다. 일본 원작사는 어떻게 한국의 수많은 기업 중 대원미디어에 치이카와를 맡겼을까?
가장 큰 이유는 오랜 시간 쌓은 신뢰다. 보수적인 일본 콘텐츠 업계는 거래처를 쉽게 바꾸지 않는다. 대원미디어는 수십 년간 일본을 직접 오가며 관계를 쌓았다. 1977년 '대원동화' 시절 일본 도에이 동화와 기술 제휴를 맺고 《은하철도 999》, 《들장미 소녀 캔디》, 《SF 서유기 스타징가》 등 다수의 애니메이션을 OEM(하청) 방식으로 제작·수출했다.
이렇게 쌓인 관계는 이후 《원피스》, 《드래곤볼》, 《슬램덩크》, 《디지몬》, 《프리큐어》 같은 도에이의 대표 IP의 국내 방송 판권과 라이선싱 유통을 맡는 파트너십으로 이어졌다. 닌텐도, 스튜디오 지브리, 짱구는 못말려, 그리고 치이카와까지 일본의 주요 IP 홀더들과 오래 쌓은 신뢰는 계약서 한 장이나 돈으로 살 수 없는 자산이다.
하지만 단지 '오래 거래했다'는 이력만으로 치이카와를 확보할 수 있었을까?
대원미디어의 실제 자산은 일본 원작사와 협의하고, 국내 유통망을 운영하고, 상품·게임·카드·완구·영화·전시를 연결해 반복할 수 있는 '스케일업(Scale-up) 시스템'이다.
특정 IP의 계약이 끝나 판권이 사라져도 대원미디어의 사업이 흔들리지 않는 이유도 여기에 있다. 무명 캐릭터를 들여와 팝업스토어, 콜라보레이션, 극장 개봉, 온·오프라인 마케팅으로 연결해 히트작으로 만드는 실행 인프라가 이 회사의 무기이기 때문이다.
2022년 판권을 확보했을 때 치이카와는 일본에서만 인기가 있었고 한국 대중에게는 낯선 캐릭터였다. 지금처럼 길거리에서 누구나 알아보는 캐릭터가 된 데에는 대원미디어가 단계별로 놓은 계단이 있었다.
대원미디어의 밸류체인은 애니메이션 기획에서 시작해 콘텐츠, 캐릭터 라이선싱, TCG(트레이딩 카드 게임), 게임 유통, 영화 및 전시 이벤트, 완구 유통까지 이어진다. 방송과 만화 출판은 종속·관계회사가 맡는다.
인기 애니메이션이 방영되면 캐릭터가 게임, 완구, 카드로 이어지고, 팬덤은 관련 상품을 구매하며 IP의 수명을 늘린다. 특히 TCG 카드게임은 팬들의 '반복 구매'를 이끌어 캐릭터에 대한 몰입도를 높인다.
원작사 입장에서도 극장, 출판사, 방송국 등 여러 경로와 따로 계약하는 것보다 밸류체인을 갖춘 한 회사와 일괄로 계약하는 편이 편하고 시너지도 크다. '대원을 거치면 커진다'는 시장의 기대는 이 원스톱 인프라에서 나왔다.
이 구조는 재무제표에도 나타난다. 2026년 상반기 연결 기준 대원미디어의 매출 2,270억 원 가운데 게임기와 캐릭터숍 등 소비자가 직접 구매하는 '상품 매출'이 1,592억 원으로 70.1%를 차지했다. 카드·출판 매출(11.7%)과 캐릭터 라이선스·웹툰 매출(11.4%)이 뒤를 잇는다. 애니메이션 제작사로 출발한 기업의 매출 70% 이상이 이제 팬덤의 실물 구매에서 나온다.
대원미디어가 파는 것은 캐릭터가 아니다. IP를 들여와 팬덤의 구매로 이어지게 만드는 검증된 스케일업 시스템을 판다. 플랫폼의 가치는 팬들이 실제로 돈을 쓰게 만든 실행 기록으로 확인된다.
만능 플랫폼은 없지만, 최적의 ‘조합’은 있다
IP 홀더들이 비즈니스 파트너를 찾을 때 가장 먼저 버려야 할 환상이 하나 있다.
기획부터 제조, 유통, 공간 사업까지 ‘모든 영역을 완벽하게 다 해주는 만능 플랫폼’을 기대하는 것이다. 냉정하게 말해 그런 플랫폼은 없다.
대신 우리의 선택지에는 여러 기능을 함께 제공하는 ‘원스톱형 큐레이션 플랫폼’과, 특정 영역에 특화된 ‘전문 플랫폼’이 있다.
작가의 통제권을 지켜주는 에이전시와 현지 시장에서 트래픽을 만드는 유통 플랫폼은 역할이 다르다. 오프라인 공간을 설계하는 기업과 온라인 팬덤 커머스를 운영하는 기업도 잘하는 일이 다르다.
'가장 규모가 큰 플랫폼'을 찾을 필요는 없다. 내 IP의 확장 방향에 맞춰 원스톱형 플랫폼에 일괄로 맡길지, 여러 전문 플랫폼을 조합할지 정하면 된다.
시장에서 검증된 네 가지 전략 모델을 보자.
전략 1: 브랜드 통제권은 쥐고, 현지 유통망만 레버리지하라 — 산리오 모델
산리오는 한국 지사인 산리오코리아를 통해 상표와 저작권의 최종 승인권을 엄격하게 통제한다. 대신 제조와 유통, F&B 사업은 GS25, SPC, 올리브영처럼 이미 탄탄하게 구축된 국내 파트너들의 인프라를 영리하게 활용한다.
산리오코리아는 직접 공장을 돌리거나 매장을 짓지 않는다. 헬로키티와 쿠로미를 '어디서, 어떤 품질로, 어떤 맥락에서 보여줄 것인가'에 대한 디렉팅만 직접 맡고, 재고 관리와 매장 운영의 리스크는 라이선시(Licensee)에게 넘긴다. IP의 오리지널리티는 홀더가 지키고, 확장 속도는 파트너의 유통망에 맡긴다. IP의 힘은 충분하지만 현지 인프라를 직접 운영하고 싶지 않은 홀더에게 맞는 방식이다.
전략 2: 캐릭터를 ‘공간의 언어’로 바꿔라 — 스머프 × 포켓잭스 모델
캐릭터를 테마파크나 대형 카페로 확장하고 싶지만 자체적인 공간 기획 역량이 없다면, LBE(Location-Based Entertainment, 공간 기반 엔터테인먼트) 전문 플랫폼과 손잡아야 한다.
스머프의 글로벌 판권을 가진 벨기에 IMPS는 지역별로 에이전트를 두는데, 한국에서는 포켓잭스가 권리를 넘겨받아 ‘스머프 매직 포레스트’를 구현했다. 스머프 홀더가 직접 한국에 들어와 매장을 열었다면 임대료, 직원 관리, 재고 처리까지 모두 떠안아야 했을 것이다.
포켓잭스는 어트랙션과 F&B, 굿즈숍을 하나의 콘셉트로 묶어 공간 사업으로 풀어냈다. 캐릭터가 좋다고 공간이 저절로 운영되지는 않는다. 동선을 짜고, 체류 시간을 늘리고, 점주가 반복해서 매장을 운영할 수 있는 시스템을 만드는 일은 별도의 전문 영역이다.
전략 3: 영역별 스페셜리스트를 이어 붙여라 — 스누피 모델
스누피는 카테고리별 전문 사업자를 조합한 사례다.
소비재 라이선싱은 글로벌 에이전트인 와일드브레인(WildBrain)이 아태지역을 대행하고, 제주도의 자연 체험형 테마파크 '스누피가든' 같은 공간 조성은 (주)에스앤가든이 맡는다. 온라인 팬덤 커머스와 오프라인 카페 프랜차이즈도 각기 다른 사업자가 운영한다.
스누피가든과 온라인 스토어, 찰리 브라운 카페는 하나의 세계관처럼 보이지만 필요한 역량은 다르다. 넓은 부지에 자연 체험 공간을 설계하는 회사와 매달 새 굿즈를 만드는 회사는 잘하는 일이 다르다.
스누피는 이 차이를 인정하고 하나의 큰 계약 대신 분야별로 강점이 있는 파트너에게 권리를 나눴다. 통합 관리에 손이 많이 간다는 단점이 있지만, 분야별 실행력은 높아진다.
전략 4: 진입부터 확장까지 한 창구로 통과하라 — 대원미디어·SMG홀딩스 모델
대원미디어와 SMG홀딩스는 자체 오리지널 IP가 없어도 해외 IP를 발굴해 국내 메가 IP로 키우는 '스케일업 플랫폼'이다.
이들의 역할은 수입이나 도매 유통에서 끝나지 않는다. 팝업스토어 기획부터 패션·스포츠 콜라보레이션, 극장 배급, 온라인 커머스까지 밸류체인 전체를 연결한다. 해외 원작사는 한국 시장을 처음부터 공부할 필요가 없다. 원작사와 소통할 수 있고, 국내 팬덤의 구매를 이끌고, 상품과 공간을 실제로 런칭해 본 플랫폼 하나만 거치면 되기 때문이다.
IP 사업의 성패는 '누구와 어떻게 손을 잡는가'에 달려 있다. 플랫폼도 단기 수익을 위해 IP를 '소비'하는 데 그쳐서는 안 된다. 팬덤이 다음 단계로 넘어가도록 전체 계획을 조율하는 '육성 파트너'가 될 때 협상력이 생긴다.
앞서 이야기한 마시마로는 대중의 사랑을 모으는 데는 성공했지만 다음 계단을 놓아줄 파트너를 찾지 못해 성장이 멈췄다. 치이카와는 작가를 지키는 에이전시와 실행력을 갖춘 한국 유통 플랫폼을 따로 선택해 글로벌 IP로 성장했다. 산리오, 스머프, 스누피도 자신들의 자원과 목적에 맞춰 직영과 위탁, 분업을 조합했다.
내 IP가 지금 어느 단계에 있는지, 다음 단계를 위해 쥐고 있어야 할 권리와 넘겨줄 권리가 무엇인지 정리하는 것이 IP의 수명을 늘리는 첫 번째 전략이다.
[실무 부록] 개인과 신생 업체가 IP 라이선스를 따내는 현실적인 전략
개인이나 초보 업체가 인기 IP의 라이선스를 확보하려 하면 보통 세 가지 벽에 차례로 부딪힌다. 바로 '담당 회사 찾기', '깐깐한 자격 요건', '최소 보증금(MG)의 압박'이다.
도대체 누구와 이야기해야 하는가 (담당 회사 찾기)
가장 먼저 막히는 구간이다. 유명 캐릭터 이름으로 검색해도 한국 법인이 나오지 않는 경우가 많고, 상업적 개방도가 높은 IP라도 개인이 원작사 담당자와 직접 연락하기는 어렵다.
이때는 해당 IP를 위탁받아 운영하는 '국내 라이선싱 대행사(에이전시)'를 먼저 찾아야 한다. 예를 들어 서울머천다이징컴퍼니(SMC)는 미피, 블랙베어, 하버드 등 유명 캐릭터와 브랜드의 국내 라이선스 사업을 맡고 있다.
막막하다면 매년 여름 열리는 '캐릭터 라이선싱 페어'를 활용하는 방법도 있다. 최상위 메가 IP는 참가하지 않을 수 있지만, 여러 대행사와 실무진을 한자리에서 만나 네트워크를 만들 수 있다.
돈이 있어도 문전박대당하는 이유 (자격 요건)
대행사 담당자를 만나도 대형 IP 홀더들은 업력, 매출, 과거 포트폴리오를 엄격하게 검증한다. 선급금을 낼 현금이 있어도 개인사업자나 설립 6개월 미만의 신생 업체와는 협상 자체를 하지 않는 경우가 많다.
자본은 있지만 레퍼런스가 부족하다면 목표를 조정해야 한다. 진입 장벽이 높은 최상위 IP보다 업력 제한이 덜한 중견급 클래식 캐릭터(미피, 무민 등)를 먼저 공략하라. 이들과 협업해 라이선시로서 상품을 기획하고 유통한 실적을 쌓는 것이 다음 단계로 가는 현실적인 방법이다.
숨 막히는 현금흐름의 압박 (최소 보증금, MG)
자격 요건을 통과해도 최소 보증금(MG, Minimum Guarantee)이 남아 있다. 판매량과 무관하게 선급금으로 내야 하는 MG는 초기 업체의 현금흐름에 큰 부담이 된다.
이럴 때는 '틈새(Niche) 공략'이 필요하다. 에이전시가 맡고 있는 유명 IP도 판권 계약을 세부적으로 나눠 보면 아직 계약되지 않은 '특정 상품군(카테고리)'이나 '지역'이 남아 있는 경우가 많다.
자금력이 부족하다면 대기업이 경쟁하는 메인 카테고리는 피하라. 대신 우리 회사의 유통 강점과 기획력을 담은 소개서를 준비해 비어 있는 니치 품목을 공략하면, 낮은 MG로 계약할 확률이 높아진다.
플랫폼이 홀더의 문을 여는 것은 데이터다
그렇다면 좋은 플랫폼은 무엇으로 홀더의 신뢰를 얻을까. "전국 OOO개 대형 매장에 입점시켜 드리겠습니다"라는 말보다 "이 IP의 팬들은 지갑을 열고 다시 찾아옵니다"라는 증명이 더 설득력 있다.
플랫폼이 협상 테이블에 내놓을 것은 '팬덤 행동 데이터'다. 방문객 수, 재방문율, 구매 전환율, 상품별 판매 속도(Sell-through rate), 팝업스토어 오픈 시의 대기 수요 같은 지표가 여기에 해당한다.
원피스 테마 카페가 오픈 한 달 만에 하루 평균 1,000명의 방문객을 모았다면 이는 오프라인 공간 사업에서 해당 IP가 팬들의 시간과 돈을 끌어낼 수 있다는 증거다.
IP 홀더도 데이터를 준비해야 한다. "우리 캐릭터 뷰 수가 이만큼 높습니다"라는 말만으로는 부족하다.
어떤 콘텐츠에서 반응이 컸는지, 팬들이 온라인 호응을 넘어 오프라인 구매까지 이어졌는지, 현재 보유한 권리의 범위(지역, 기간, 품목)가 어떻게 나뉘어 있는지를 정리해야 한다. 캐릭터 IP의 기업 가치는 결국 '미래에 발생할 라이선스 수익을 현재 가치로 환산한 값'이기 때문이다.
앞서 말했듯 좋은 플랫폼을 고르는 일은 좋은 세입자(혹은 중개인)를 구하는 일과 같다. 내 집의 평당 가치와 상권을 모르면 중개사가 제시하는 불리한 계약 조건을 받아들이게 된다.
반드시 플랫폼의 손을 잡아야 할까?
그렇다면 모든 IP 홀더가 플랫폼과 손잡아야만 할까. 답은 '아니다'다.
자본이 있고 내부 운영 인력이 충분하다면 직접 통제하면 된다. 산리오처럼 현지 법인을 세우고 직접 운영하는 방식이다. 창작에만 집중하고 싶다면 실무를 맡아줄 에이전시와 계약하면 되고, 테마 공간만 필요하다면 LBE(공간 기반 엔터테인먼트) 전문 플랫폼만 선택하면 된다.
따라서 IP 홀더가 먼저 던질 질문은 "어느 플랫폼을 만날까?"가 아니다.
- “나는 내 IP의 브랜딩과 통제권을 어디까지 쥘 것인가?”
- “상품, 오프라인 공간, 영상 콘텐츠 중 무엇을 최우선으로 스케일업할 것인가?”
- “나의 최종 목표는 단기적인 라이선스 수익인가, 장기적인 IP 자산 가치의 밸류업인가?”
이 세 가지 질문에 답하면 플랫폼에 요구할 역할, 넘겨줄 권리의 범위, 계약 기간을 정할 수 있다.
IP 플랫폼을 구하는 일은 내가 직접 통제할 영역과 파트너를 활용할 영역을 나누고, 팬덤을 다음 단계로 키워줄 파트너를 고르는 일이다.
[다음 편 예고] 하지만 시장에서 선이 늘 지켜지는 것은 아니다. 다음 편에서는 홀더가 플랫폼의 영역을 직접 맡으려 하거나, 반대로 플랫폼이 홀더의 권리를 침범하려 했을 때 어떤 일이 벌어졌는지 사례로 정리한다.
[기획: IP 자본론 2/4] 남의 IP로 대박 난 플랫폼은 왜 자기 IP를 갖고 싶어 할까 - IP 플랫폼의 자체 IP, IP 홀더의 자체 플랫폼. 아름다운 공생 또는 위험한 동거
이번 뉴스레터에서 다룬 IP 자산화에 대해 더 깊이 다룬 리포트를 비즈킷 컨설팅 bizkit.ai.kr에서 확인할 수 있습니다.
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