안녕하세요. 이번 주는 제품 마케팅 현장의 숫자 하나를 들고 왔습니다. 제 입장에서는 올해 본 지표 중 가장 불편한 숫자였습니다.
올해 제품 마케팅 업계 벤치마크를 보면 론치 자료가 발행된 뒤 30일 안에 영업에게 실제로 쓰이는 비율이 22%입니다. 중위값입니다. 네 장을 만들면 세 장은 아무도 열지 않는다는 뜻입니다.
처음 이 숫자를 봤을 때 저는 영업 조직을 떠올렸습니다. 자료를 줬는데 안 쓰는 건 영업 쪽 문제 아니냐는 생각이었죠. 몇 년간 저는 실제로 그렇게 분류해 왔습니다. 작년에 론치 킷 열두 종을 만들었고 영업 리드가 회의에서 꺼낸 건 두 종이었는데 그때도 같은 결론을 냈습니다.
지금은 생각이 완전히 바뀌었습니다. 세 가지 숫자를 나란히 놓고 나서였습니다.
Forrester는 마케팅이 만든 세일즈 콘텐츠의 60~70%가 손도 닿지 않는 첫 번째 이유로 '찾을 수 없음'을 꼽습니다. 콘텐츠 플랫폼 쪽 실측은 더 거칠었습니다. 라이브러리에 올라간 자료 중 1년 안에 구매자에게 공유되는 건 13% 수준입니다. 나머지 87%는 서버 안에만 있습니다. 그리고 영업 프로세스가 정의돼 있다고 답한 조직은 89%인데 영업이 그 프로세스를 실제로 따른다고 답한 비율은 36%입니다. 53포인트 차이입니다.
이 숫자들이 가리키는 건 하나입니다. 영업은 자료를 거부하는 게 아닙니다. 자료가 영업의 작업 순서에 끼어들 자리가 없는 겁니다.
제품 마케터는 자료를 제품 단위로 정리합니다. 제품 A 원페이저, 제품 B 배틀카드, 제품 C 데모 스크립트. 폴더 구조가 제품 로드맵을 그대로 닮아 있습니다. 그런데 영업은 제품 단위로 일하지 않습니다. 딜 단계 단위로 일합니다.
지금 눈앞의 고객이 2차 미팅이고 경쟁사 두 곳과 비교 중이고 보안 심사가 걸려 있습니다. 이 상황에 맞는 한 장을 찾으려면 제품별 폴더 열두 개를 뒤져야 합니다. 뒤지는 데 4분이 걸리면 영업은 뒤지지 않습니다. 자기가 아는 옛날 자료를 씁니다. 그게 22%의 정체입니다.
그래서 저는 론치 킷의 목차를 제품명에서 딜 단계로 바꿨습니다. 폴더 이름이 '제품 A'에서 '1차 미팅 - 문제 정의'로 바뀌었습니다. 자료 개수는 그대로였습니다. 90일 뒤 사용률이 두 배 넘게 올랐습니다. 콘텐츠를 더 만든 게 아니라 색인을 바꿨을 뿐입니다.
여기서 한 발 더 들어가면 더 흥미로운 게 나옵니다. 22%를 뒤집어 보면 질문이 남습니다. 그 22%는 대체 뭐였을까.
제가 들여다본 조직 세 곳에서 공통으로 잘 쓰인 자료는 두 종이었습니다. 경쟁사 비교 한 장, 그리고 가격 이의 제기 대응 스크립트. 둘의 공통점이 아주 명확합니다. 영업이 그 자리에서 대답을 못 하면 딜이 멈추는 순간에 쓰이는 자료입니다.
반대로 거의 안 쓰인 건 제품 비전 덱, 기능 전체 목록, 업계 트렌드 리포트였습니다. 셋 다 만들면서 가장 뿌듯했던 것들입니다. 저는 이 대조가 꽤 아팠습니다. 제가 공들인 순서와 영업에게 필요한 순서가 정확히 거꾸로였다는 뜻이니까요.
그래서 지금은 론치 킷을 짤 때 질문을 하나만 던집니다. "이 자료가 없으면 어떤 질문에서 영업이 말문이 막히나." 답이 안 나오면 만들지 않습니다. 이 필터 하나로 론치 킷 분량이 40% 줄었는데 사용률은 올랐습니다.
제품 마케터의 업무 중 투입 시간당 매출 기여가 가장 높은 게 가격 리서치라는 분석도 같은 방향을 가리킵니다. 가격은 딜이 멈추는 자리에 정확히 붙어 있는 주제입니다. 비전 덱은 그 자리에 없습니다.
여기까지는 자료 이야기였습니다. 그런데 제가 원문에서 진짜 하고 싶었던 말은 다른 데 있습니다.
올해 Tier-1 론치 빈도는 중위값 연 2.4회, 상위 25%는 4.1회입니다. 2023년 대비 30% 늘었습니다. 리포트는 이 증가를 AI 기반 콘텐츠 생산 덕이라고 설명합니다. 맞는 설명입니다.
저는 그걸 성과로 읽지 않습니다. 증상으로 읽습니다.
같은 조사에서 "론치 프로세스가 개발 속도를 따라간다"고 답한 조직은 7%입니다. 제품·영업·CS·마케팅의 얼라인먼트가 강하다고 답한 조직도 7%입니다. 두 숫자가 똑같은 게 우연이라고 생각하지 않습니다. 같은 현상의 앞면과 뒷면입니다.
생산이 빨라지면 가장 먼저 희생되는 건 의사결정입니다. "이번 건은 론치 안 한다"는 판단에는 시간이 듭니다. 근거를 모으고 제품팀을 설득해야 합니다. 그냥 만드는 게 더 빠릅니다. AI가 있으면 훨씬 더 빠릅니다. 그래서 '안 만들기'라는 선택지가 조직에서 조용히 사라집니다.
여기서 자주 받는 반론이 하나 있습니다. 론치를 줄이자는 말은 조직에서 거의 항상 소극적인 태도로 읽힙니다. 특히 성장기 회사에서는요. 저도 그 분위기를 잘 압니다. 제품 리드가 "그럼 나머지 기능은 묻히는 거냐"고 물었을 때 저는 이렇게 답했습니다. 이미 묻히고 있다고. 22%라는 숫자가 그 증거라고요.
많이 쏘는 조직이 더 잘 전달하고 있다는 증거는 어디에도 없습니다. 론치 횟수 상위 25%가 연 4.1회를 찍는 동안 자료 사용률 중위값은 22%에 머물러 있습니다. 두 숫자가 같은 해의 같은 조사에서 나왔습니다.
규모가 작을수록 이 문제가 더 아프게 옵니다. 제품 마케터 인원 중위값은 ARR 5천만 달러 구간에서 4명입니다. 3년 전보다 한 명 늘었습니다. 그런데 같은 기간 론치 빈도는 30% 늘었고 세일즈 인에이블먼트를 담당 업무로 꼽는 비율은 64%에서 78.7%로 뛰었습니다. 인원 증가분보다 업무 증가분이 훨씬 큽니다.
국내 스타트업은 여기서 더 가혹합니다. PMM 직함 하나로 포지셔닝과 론치와 영업 교육과 가격 정책을 동시에 맡는 경우를 자주 봅니다. 이 조건에서 론치에 상한을 두지 않으면 결과는 정해져 있습니다. 전부 평균 이하로 나옵니다. 네 개를 평균 이하로 하는 것과 두 개를 확실하게 하는 것 중 무엇을 고를지는 결국 본인이 정하는 일이라고 생각합니다.
이번 주에 30분만 써서 해볼 수 있는 일을 세 개만 적어 둡니다. 첫째, 지난 분기 론치 자료 목록을 뽑아 30일 내 사용률이 20% 미만인 항목에 표시를 합니다. 둘째, 그 목록을 다음 론치 리뷰 첫 장에 띄웁니다. 셋째, 자료 폴더 이름 하나만 제품명에서 딜 단계로 바꿔 봅니다.
세 개 중에 두 번째가 제일 효과가 좋았습니다. 데이터가 사람을 설득한 게 아니었습니다. 데이터를 눈에 보이는 자리에 둔 게 설득했습니다. 그 한 장이 "다음 분기에 뭘 더 할까" 회의를 "다음 분기에 뭘 뺄까" 회의로 바꿔 놨습니다.
그러면 밖에서는 어떻게 보일까요. 이 부분 숫자가 제일 셉니다. B2B 구매자 68%가 마주치는 브랜드들이 서로 똑같이 말하고 똑같이 행동한다고 답합니다. 2021년보다 8포인트 올랐습니다. 마케터 71%는 자기 메시지가 차별화됐다고 믿는데 구매자 중 동의하는 사람은 32%입니다.
안에서 생산성 지표를 올리는 일이 밖에서 인지 지표를 올려 주지 않습니다. 저는 오히려 내려가는 구간이 있다고 봅니다. 왜 그런지, 그리고 제가 론치 횟수에 상한을 걸어 두는 '론치 예산제'를 어떻게 돌리는지는 원문에 표로 정리해 뒀습니다. 론치의 정의를 '발행'에서 '사용'으로 옮기는 한 줄이 회의 성격을 어떻게 바꿔 놓았는지도 거기에 적었습니다.
제품 마케팅의 결과물은 자료가 아니라 고객 머릿속에 남는 문장 하나라고 저는 믿습니다. 그 문장이 경쟁사 문장과 다르게 남으면 성공이고 똑같이 남으면 실패입니다. 구매자 68%가 다 똑같다고 말하는 시장에서 자료를 더 찍어 내는 일은 그 68%를 69%로 만드는 일에 가깝습니다. 올해 론치 계획표를 열어 가장 자신 없는 항목 하나를 지워 보시길 권합니다. 지운 자리에는 구매자 인터뷰 다섯 건을 넣습니다.
결론은 뉴스레터에서 쓴 것과 반대 방향으로 뒤집힙니다. 자료를 잘 만드는 이야기로 시작했는데 끝에서는 자료를 덜 만드는 이야기가 됩니다. 이 뒤집히는 지점을 놓치면 반쪽만 읽은 셈입니다.
원문 보기: https://medium.com/@hoon_16083/%EB%A1%A0%EC%B9%98%EB%8A%94-30-%EB%8A%98%EC%97%88%EB%8B%A4-%EC%98%81%EC%97%85%ED%95%9C%ED%85%8C-%EB%8B%BF%EC%9D%80-%EA%B1%B4-22-%EB%8B%A4-b528e16cb151
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