Editor: Sherpa
안녕하세요, 비즈쿠키입니다.
오늘은 유통의 패러다임을 바꾼 기업, 아마존의 CEO 제프 베조스가 우주 탐사 기업인 블루 오리진(Blue Origin)에서 겪은 경험을 가져왔습니다.
무엇이 그를 세계 최고의 CEO에서 다시 처음으로 돌아가게 했을까요?
우주로 나가려는 그의 열정은 과연 무엇이 원동력이 되었을까요?
오늘의 글 역시 여러분께 도움이 되길 바랍니다.
저자 소개
제프 베조스는 프린스턴 대학을 수석 졸업하고 월스트리트의 D.E. Shaw & Co.에서 최연소 수석 부사장까지 올랐습니다. 그러나 그는 인터넷의 성장 잠재력을 보고 1994년 안정적인 직장을 그만두고 아마존을 창업했습니다.
아마존은 처음에는 온라인 서점으로 시작했으나, 세계 최대 전자 상거래 기업이자 클라우드 컴퓨팅(AWS)의 리더로 성장했습니다.
현재 그는 아마존의 CEO에서 물러나고, 민간 우주 기업인 블루 오리진(Blue Origin)에 집중하고 있습니다. 블루 오리진은 인류의 자유로운 우주 탐사를 목표로 합니다. 특히 최근 유인 우주 비행 로켓 '뉴 셰퍼드(New Shepard)' 발사에 성공하며 우주 여행 시대의 선두 주자로 꼽힙니다.
요약
- 다음 세대가 기숙사 방에서 우주 기업을 창업할 수 있는 인프라를 구축하는 것, 그것이 우리의 성공입니다.
- 비용 절감. 그것이 유일한 문제이며, 세상을 바꾸는 일입니다.
- 조직의 속도를 높이고 결단력을 키우는 문화는 한 문장으로 축약할 수 있습니다. "나는 반대하지만, 전념한다(disagree and commit)"
가상 인터뷰
Lex Fridman의 [Jeff Bezos: Amazon and Blue Origin](2023.12.15.) 팟캐스트를 가상 인터뷰 형식으로 편집한 글임을 밝힙니다.
Q. 우주 탐사라는 사업은 다른 사업과 근본적으로 다른 ‘무언가’가 있습니다. 무엇이 블루 오리진(Blue Origin)을 시작하게 했나요?
저는 항상 사람들에게 말합니다. “돈을 벌고 싶다면, 짭짤한 스낵 식품 회사 같은 것을 시작하세요.” 물론, 그런 회사들을 폄하하고 싶지는 않지만, 저는 의미가 덜하다고 생각합니다. 결국, 당신은 놀라운 것을 성취하지는 못할 테니까요. 설령 그것으로 많은 돈을 벌더라도 말입니다.
우주탐사는 인류의 위대한 도전 중 하나입니다. 특히 달과 화성에 가고, 거대한 식민지를 건설하며, 모든 잠재력을 발휘하는 것을 생각할 때 말입니다. 저는 이 모든 것의 결실을 볼 만큼 오래 살지 못하겠지만, 이 결실은 우주로 가는 길을 건설하고, 우주 인프라를 구축할 것입니다.
제가 비유를 들어보겠습니다. 제가 아마존을 시작했을 때, 결제 시스템을 개발할 필요가 없었습니다. 그것은 이미 존재했습니다. 바로 신용카드였죠. 저는 소포를 배달할 운송 시스템을 개발할 필요가 없었습니다. 그것은 이미 존재했습니다. 바로 우체국 서비스와 영국 왕립 우편, 도이체 포스트였죠. 따라서 이 모든 거대 인프라는 이미 갖춰져 있었습니다. 그리고 저는 그것을 기반으로 성장할 수 있었습니다. 인터넷도 마찬가지죠. 이것들이 존재하지 않았다면, 수백억 달러의 자본이 필요했을 것입니다. 그리고 그 어떤 스타트업도 그것을 할 수 없었을 것이고요.
따라서 지난 20년 동안 우리가 인터넷 분야에서 혁신을 볼 수 있었던 이유는, 바로 거대한 인프라를 구축할 필요가 없었기 때문입니다. 기숙사의 두 아이가 세상을 바꾸고, 인터넷 회사를 시작하고, 엄청난 성공을 거머 쥘 수 있었던 이유입니다. 그리고 이것이 바로 제가 하고 싶은 일입니다. 저는 아마존에서 번 돈을 가져와서 거대 우주 인프라를 구축할 것입니다. 다음 세대, 즉 제 자녀와 그들의 자녀 세대가 거대 인프라를 사용할 수 있도록 말입니다.
그러면 기숙사 방에서 시작하는 우주 기업가들이 생겨날 것입니다. 그것이 바로 성공의 지표라고 생각합니다. 정말 가치 있는 우주 기업이 기숙사 방에서 시작될 수 있을 때, 우리는 독창성과 상상력이 진정으로 발휘될 수 있도록 충분한 인프라를 구축했다는 것을 알게 될 것입니다. 매우 설레는 일이죠.
Q. 멋집니다. 그렇다면 블루 오리진이 현재 집중하고 있는 목표는 무엇인가요?
비용 절감입니다. 뉴 글렌(블루 오리진의 로켓)은 두 단계로 이뤄집니다. 1단계 로켓은 재사용이 가능하고, 2단계는 소모품입니다. 그래서 지금 당장은 2단계를 가능한 저렴하게 하기 위해 집중하고 있습니다. 2단계를 재사용 가능하게 하거나, 아니면 소모해도 될 만큼 저렴하게 하거나 둘 중 하나이죠. 다만, 이 두 가지 중 어느 것이 더 나은지에 대해서는 아직 분명하지 않습니다.
사실 우주 비행이 궤도에 진입하는 것은 이미 해결된 문제입니다. 50년대와 60년대에 해결했죠. 따라서 유일하게 흥미로운 문제는, 궤도 접근 비용을 극적으로 줄이는 것입니다. 만약 그렇게 할 수 있다면, 많은 스타트업 회사들과 모든 이들이 할 수 있는 수많은 새로운 사업 분야가 열릴 겁니다. 따라서 이것이 저희의 임무 중 하나입니다. 궤도 진입 비용을 낮추어, 사람들이 우주에서 온갖 흥미로운 일들을 할 수 있는 일종의 르네상스, 황금 시대를 열도록 하는 것입니다.
Q. 유일하게 흥미로운 것이 비용을 줄이는 것뿐이라니. 사실 인류 문명이 직면한 모든 문제를 그런 식으로 설명할 수 있을 것 같습니다. 동시에 가장 위대한 혁신과 발명 중 일부도 바로 그 비용 절감 단계에 있지 않겠습니까?
그렇습니다. 비용 절감이 실제로 의미하는 것은 무엇일까요? 그것은 더 나은 방법을 발명하는 것을 의미합니다. 그리고 더 나은 방법을 발명하면, 세상 전체를 더 풍요롭게 만듭니다. 예를 들어, 수천 년 전에 누군가가 쟁기를 발명했습니다. 쟁기를 발명했을 때, 농사를 짓는 비용을 낮춤으로써 세상 전체를 더 풍요롭게 만들었습니다. 따라서 더 나은 방법을 발명하는 것은 매우 중요한 일입니다. 그것이 세상이 더 풍요로워지는 방식입니다.
Q. 그렇다면 뉴 글렌의 첫 발사를 위해 노력하는 과정에서, 제조 측면과 엔지니어링 측면에서 직면하고 있는 가장 큰 어려움은 무엇인가요?
첫 발사도 중요하지만, 더 큰 도전은 우리 공장이 효율을 지키며 정해진 속도로 로켓을 제조하는 것입니다. 즉, “효율적이고 균일한 속도의 생산”입니다. 뉴 글렌을 연간 24회 발사하고 싶다고 생각해 봅시다. 상단은 소모품이므로, 2주마다 한 번씩, 즉 한 달에 두 번씩 상단을 제조해야 합니다. 따라서 모든 제조 시설과 프로세스, 검사 기술, 인수 테스트 등이 정해진 속도로 작동해야 합니다. 이 과정을 구축하는 것은 발사체를 설계하는 것만큼이나 어렵습니다.
최초의 시제품을 만드는 것 역시 하나의 큰 프로젝트입니다. 하지만 그것은 어려운 부분이 아닙니다. 정말 어려운 부분은 뉴 글렌을 정해진 속도로 생산할 수 있는 공장을 만들기 위해 배후에서 진행되는 모든 일들입니다. 결국 최초의 시제품은 전체 제조 기술을 테스트하는 일종의 “테스트용 시제품”입니다.
Q. 결국 제조가 큰 도전이군요.
그렇습니다. 다시 비용 문제로 돌아가서, 정해진 속도로 생산을 해도 비효율적이라면 우리는 비용 문제를 해결하지 못할 것이고, 이 기술의 진보도 불가능해질 테니까요.
Q. 좋아요, 그럼 주제를 환기해봅시다. 당신은 뉴 셰퍼드(블루 오리진의 유인 로켓)의 첫 유인비행에도 탑승하셨죠. 어떤 경험이었나요?
가장 감동적이었던 경험은 비행 전인 새벽 4시 30분에 일어난 일이었습니다. 동생과 저는 발사 장소로 갈 준비를 하고 있었죠. (*제프는 뉴 셰퍼드의 첫 유인비행에 그의 친동생과 함께 탑승하기로 했다.) 우리가 웨스트 텍사스에 있는 목장 집 밖으로 나갔을 때, 우리의 모든 가족들, 제 아이들과 동생의 아이들, 그리고 부모님, 가까운 친구들이 모여 있었습니다.
그들은 우리에게 작별 인사를 하고 있었는데, 어쩌면 우리에게 영원한 작별 인사를 하고 있다고 생각했을지도 모릅니다. 저와 동생은 그렇게 느끼지 않았지만, 그들의 얼굴을 보면 그들이 얼마나 긴장했는지 알 수 있었죠. 그리고 그것은 매우 감동적이었습니다. 왜냐하면 그것은 마치 저의 장례식에 참석하는 것과 같았기 때문입니다. 그 순간 제가 얼마나 사랑받고 있는지 느낄 수 있었습니다. 정말 놀라웠습니다.
그리고 지구 밖에서, 저는 사람들이 이야기하는 '조망 효과(overview effect)' (*우주비행사들이 우주에서 지구를 내려다볼 때 겪는 심리적·인지적 변화 현상)를 매우 강력하게 느꼈습니다. 만약 당신이 우주로 간다면, 당신은 지구가 얼마나 연약한지 보게 됩니다. 만약 당신이 환경 운동가가 아니라면, 그것이 당신을 환경 운동가로 만들 것입니다.
짐 러벨(Jim Lovell, 미국의 우주 비행사)은 우주에서 지구를 되돌아보며 "죽을 때 천국에 가는 것이 아니라, 태어날 때 천국에 간다"는 것을 깨달았다고 말했습니다. 우주에 있을 때 사람들이 느끼는 감정이 바로 그런 것입니다. 당신은 검은색 공간, 모든 공허함을 보게 될 것이고, 거기에 생명의 보석이 있을 것입니다. 그것이 바로 지구입니다.
Q. 상상도 하기 어려운 아름다운 경험이었을 것 같습니다. 하지만 그 전에, 최초로 유인비행을 결정할 때 두려움이 생기지는 않았나요? 혹시 모를 불의의 사고나 기체 결함이 생길 수 있지 않습니까?
저는 먼저, 제가 그 로켓을 완벽하게 잘 알고 있다는 것을 알았습니다. 저는 로켓을 만든 팀을 알고 있습니다. 그리고 그 로켓에 대해서도 알고 있습니다. 또한 저는 탈출 시스템에 대해서도 신뢰했습니다. 우리는 로켓의 탈출 시스템에 다른 모든 부분을 합친 것만큼의 노력을 기울였거든요.
저는 그들과 우리가 수행한 엔지니어링에 대해 큰 신뢰를 가지고 있었습니다. 그리고 저 스스로에게 이야기했죠. '봐, 내가 갈 준비가 되어 있지 않다면, 누구도 가지 않기를 바랄 거야' 제 생각에 관광용 로켓은 가능한 한 안전하도록 설계되어야 합니다. 완벽하게 안전하게 만드는 것은 불가능합니다. 그럼에도 불구하고 사람들은 위험을 감수하죠. 산을 오르고, 스카이다이빙을 하고, 심해 스쿠버 다이빙 등을 합니다. 사람들은 위험을 감수하는 것을 괜찮아 합니다. 위험을 제거할 수는 없습니다. 하지만 그 위험을 제거하기 위해 최선을 다해야 합니다. 그리고 저는 그 시스템에 대해 매우 확신했습니다.
Q. 블루 오리진은 스페이스X와 자주 비교되곤 합니다. 혹시 블루 오리진의 성장 속도에서 당신을 좌절하게 만드는 부분이 있나요?
블루 오리진은 훨씬 더 빨라져야 합니다. 그리고 이게 바로 제가 몇 년 전에 아마존 CEO 자리에서 물러난 이유 중 하나입니다. 블루 오리진은 지금 당장 제가 필요합니다.
저는 아마존 CEO였을 때, 상장된 회사의 CEO라면 항상 전적인 관심을 기울여야 한다는 관점을 가지고 있었습니다. 저는 아마존의 모든 이해관계자들에게 그렇게 할 의무가 있다고 느꼈습니다. 그래서 CEO 직을 넘겼습니다. 제가 그렇게 한 주된 이유는 블루 오리진에 시간을 투자하여 에너지와 긴밀함을 더하기 위해서였습니다. 우리는 훨씬 더 빠르게 움직여야 하며, 그렇게 할 것입니다.
Q. 그렇다면 그 속도를 높이는 방법은 무엇인가요? 아마존에서 사용한 여러 가지 방법 역시 블루 오리진에도 적용되나요?
적용됩니다. 저는 회사를 직접 이끌고 있습니다. 우리는 모든 산업을 통틀어 세계에서 가장 결단력 있는 회사가 될 것입니다. 저는 아마존 초창기부터 우리가 세계에서 가장 고객 집착적인 회사가 될 것이라고 말했습니다.
블루 오리진은 이와 유사하게, 우리는 세계에서 가장 결단력 있는 회사가 될 것입니다. 그리고 이 방식이 우리의 속도를 획기적으로 높일 것이고요. 우리는 적절한 기술적 위험을 감수하고 신속하게 결정을 내리는 데 능숙해질 것입니다. 동시에 우리는 언제든지 마음을 바꿀 수 있습니다. 저는 '일방통행 문(one-way doors)'과 '양방통행 문(two-way doors)'에 대해 이야기하곤 했습니다.
Q. 어떤 비유죠? 한번 설명해 주시겠어요?
양방통행 문 결정이라면 잘못된 결정을 내리더라도 문을 나서서 잠시 머문 후, 돌아와서 다른 문을 선택할 수 있습니다. 하지만 어떤 결정은 매우 중요하고, 되돌리기가 너무 어렵습니다. 그것들을 일방통행 문 결정이라고 부르죠. 그 문으로 들어가면, 돌아올 수 없습니다. 그래서 이러한 결정들은 매우 신중하게, 매우 조심스럽게 내려져야 합니다. 결정을 분석할 또 다른 방법을 생각할 수 있다면, 속도를 늦추고 그렇게 해야 합니다.
그래서 제가 아마존 CEO였을 때, 저는 종종 제가 ‘최고 감속 책임자’가 된 것 같았습니다. 누군가가 저에게 일방통행 문 결정을 가져오면, 저는 '좋아, 내가 그것을 분석할 세 가지 방법을 더 생각해 낼 수 있으니, 가서 그것을 해보자'라고 말하곤 했습니다. 왜냐하면 이것은 쉽게 되돌릴 수 없기 때문입니다. 되돌릴 수는 있겠지만, 비용이 매우 많이 들고 시간이 매우 오래 걸릴 것입니다. 따라서 우리는 이 결정은 처음부터 정확하게 내려야 합니다.
안타깝게도 회사에서는 모든 결정에 대해 단 하나의 획일적인 의사 결정 프로세스를 가지게 됩니다. 결국 모든 결정 과정이 무거워질 수밖에 없죠. 가벼운 결정, 즉 양방통행 문 결정에도 말입니다. 양방통행 문 결정은 대부분 조직 내 깊숙한 곳의 단일 개인 또는 매우 작은 팀에 의해 내려져야 합니다. 그리고 되돌릴 수 없는 일방통행 문 결정은 가장 고위 경영진에게 상향 보고되어야 하며, 그들은 속도를 늦추고 올바른 결정이 내려지고 있는지 확인해야 합니다.
Q. 양방통행 문과 일방통행 문을 구분하는 지혜가 중요하겠군요. 그리고 양방통행 문과 관련해서 당신의 유명한 문구가 있죠. '나는 반대하지만, 전념한다(disagree and commit)'입니다. 누군가가 당신에게 아이디어를 가져왔을 때, 그것이 양방통행 문이라면, 당신은 동의하지 못하더라도 여전히 그들을 지지하죠. 이에 대해 설명해 주시겠어요?
네, '반대하지만, 전념한다'는 것은 많은 논쟁을 줄여주는 정말 중요한 원칙입니다. 삶의 모든 노력, 사업, 그리고 팀원들이 있는 모든 곳에서 논쟁은 매우 흔한 일입니다. 팀원과 당신이 의견이 다를 때, 어느 시점에서는 결정을 내려야 합니다. 그리고 회사에서는 더 선임인 사람이 결정을 내리게 됩니다. 궁극적으로 CEO가 그 결정을 내리죠. 그래서 저는 종종 반대하지만, 전념하는 사람이었습니다.
제 직속 부하 중 한 명이 특정 방식으로 무언가를 하기를 매우 원한다고 합시다. 제 생각에는 그것이 나쁜 아이디어이고요. 제가 제 관점을 설명하면, 그는 '제프, 당신이 틀렸다고 생각합니다. 이유는 이렇습니다'라고 말할 것입니다. 우리끼리 의견을 주고받다가, 저는 "음, 당신이 옳다고 생각하지는 않지만, 당신과 함께 모험을 가겠습니다. 당신이 나보다 현장의 진실에 더 가까우니까요"라고 말할 것입니다.
"나는 당신을 20년 동안 알고 지냈고, 당신은 훌륭한 판단력을 가지고 있습니다. 저도 제가 옳다고 확신하지는 않습니다. 모든 결정은 복잡합니다. 당신이 원하는 방식으로 합시다." 적어도 그렇게 하면 결정이 내려진 것이니까요. 그리고 저는 그 결정에 전념하고, 다시 의심하지 않을 것입니다. 저는 그것을 비난하지도 않고요. "내가 말했잖아"라고 말하지 않는 거죠.
그래서 저는 팀원들에게 지나치게 타협을 하거나 고집을 부리기 보다는, 해결되지 않는 결정이 있으면 저에게 보고해달라고 부탁합니다. 결국 결단력, 즉 책임감 있게 할 수 있는 한 빨리 결정을 내리고 앞으로 나아가는 것이 속도를 높이는 방법이기 때문이죠. 사물을 느리게 만드는 대부분의 것은 모든 결정을 내리는 데 너무 오랜 시간이 걸리는 것입니다. 따라서 높은 속도를 얻기 위해서는 결단력이 문화의 일부가 되어야 합니다. 아마존이 150만 명의 직원을 가지고 있지만, 여전히 빠른 이유이기도 합니다. 우리의 문화가 빠른 결단력을 뒷받침하기 때문이죠.
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