🫒 '애자일 팀을 뛰어 넘어' 등

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애자일 팀을 뛰어 넘어 (Chad's Pick)

애자일 팀 뛰어넘기, 높이 뛰기를 도와줄 긴 장대는 과연 무엇일까요? 출처:pixabay

"애자일팀을 만들고 운영하는 이유는 비즈니스 어질리티 역량을 확보하기 위함입니다. 애자일 팀은 목적이 아니고 수단입니다. 애자일 팀의 Side-Effect로 긍정적 부분이 있음에도 불구하고 이것이 사실입니다. 그렇다면 애자일 팀을 갖는 것 만으로 비즈니스 어질리티를 확보할 수 있을까요? 여기 이것만으로 부족하며 애자일 팀이라는 씨앗을 키워줄 환경을 만들어 줘야 한다고 이야기하는 글이 있습니다. 여러분의 생각은 어떠신가요? 여러분의 생각화 한번 비교해보시면 좋겠네요!"

민첩성은 예측할수 없는 현실에서 조직을 안내하는 등대 역할을 하는 현대 조직의 키워드가 되었습니다. 그리고 이로 인해 애자일 팀을 갖는 것이 비즈니스 민첩성과 동일하다는 오해는 많은 조직에서 심각한 문제와 충족되지 않은 기대로 이어졌습니다. 애자일 팀을 코칭하는 것만으로는 비즈니스 민첩성을 달성할 수 없는 이유를 자세히 살펴보겠습니다.
애자일 팀 오류 - 애자일 프레임워크를 도입함으로서 비즈니스 민첩성을 향한 상당한 도약을 하고 있다고 믿습니다. 그러나 이것은 사실이 아닙니다. 애자일 팀을 갖는 것은 훌륭한 시작이지만 훨씬 더 큰 퍼즐의 작은 조각에 불과합니다.//요약 분량은 숫자 불릿 10개 내외를 추천합니다.
시스템 및 구조 수수께끼 - 애자일 팀은 모든 부분에서 민첩성을 지원하는 시스템 및 구조에서 운영되어야 합니다. 이러한 시스템 및 구조는 정책, 절차, 거버넌스 모델, 의사 결정 프로세스 및 물리적 사무실 레이아웃까지 모든 것을 포함합니다. 시스템과 구조에서 완전히 유동적이고 통제가 없는 환경을 말하는 것이 아닙니다. 학습, 유연성, 변화에 대한 신속한 대응을 촉진하는 환경을 조성하는 것이 본질입니다.....
비즈니스 민첩성 - 비즈니스 민첩성은 목적지가 아니라 여정입니다. IT부서나 프로젝트 팀을 넘어 조직의 모든 구석에 스며드는 포괄적인 전략입니다. 학습, 적응, 성장이 장려될 뿐만 아니라 조직의 DNA에 뿌리내린 환경을 만드는 것입니다. 이를 위해서는 아래 4가지 구성 요소가 필요합니다.
애자일 리더십 - 리더는 애자일 원칙을 구현하여 신뢰, 투명성 및 권한 부여 문화를 촉진해야 합니다. 그들은 적응력이 있고 개방적이며 지속적인 학습과 개선에 전념해야 합니다.
민첩한 전략 - 비즈니스 전략은 유연해야 조직이 시장, 기술 또는 고객 선호의 변화에 대응하고 피벗하여 적응할수 있습니다. 롤링 웨이브 계획 및 반복 개발과 같은 민첩한 계획 방식을 통합해야 합니다.
애자일 문화 - 애자일 조직은 개인과 상호 작용, 고객 협업, 변화에 대한 대응을 중시하는 문화를 조성합니다. 실험을 장려하고, 실패를 배움의 기회로 축하하며, 열린 의사소통과 협업을 장려합니다.
애자일 팀 - 물론 애자일 팀은 비즈니스 민첩성의 필수적인 부분입니다. 이러한 팀은 자체 조직화되고 교차 기능을 수행하며 고품질의 고객 중심 솔루션을 제공하기 위해 노력합니다.
그렇다면 조직은 어떻게 애자일 팀을 넘어 비즈니스 어질리티를 구조에 넣을수 있을까요? 다음과 같은 실용적인 단계가 있습니다. 교육 및 훈련, 변경 관리, 파일럿 프로그램, 정책 및 프로세스 수정, 솔선수범. 이것은 끝이 없는 지속적인 여정임을 기억하시기 바랍니다.

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지속 가능한 속도가 팀에 중요한 이유 (Eddy's Pick)

"팀의 진척이 계획 대비 늦어질때 고려하기 가장 '쉬운' 방법은 초과근무입니다. 그러나 초과근무가 장기적으로 오히려 팀의 속도를 떨어뜨리고 더 많은 디펙을 만들게 됩니다. 초과근무 대신 다른 방법은 무엇이 있을까요? 초과근무는 언제 필요할까요? 지속 가능한 속도로 일하기 위해 무엇이 필요할까요?"

팀의 진척이 계획 대비 늦어지는 경우, 관리자는 그들이 관리자가 되기 전에 그랬던것처럼 '초과근무'를 첫번째 솔루션으로 선택하곤 합니다. 문제는 초과근무가 그 당시에도 통하지 않았고 지금도 통하지 않을것이라는 것입니다.
팀의 진척이 늦어지는 경우, 관리자의 선택지는 다양합니다. '팀에 사람을 추가하기', '몇가지 요구사항을 제외하기', '요구사항을 간소화하기' 및 '기한을 연장하기' 등입니다.
그런데 관리자들이 초과근무를 첫번째 솔루션으로 선택하는 이유는 무엇일까요? 그것은 너무 쉬운 방법이기 때문입니다. 피자와 레드불을 사주고 옆에 앉아 문제가 해결되는 것을 바라보면 되니까요.
다른 솔루션들은 실행하기 어렵습니다. 피자 사는 것 만큼 빨리 사람을 추가할 수 없고, 요구 사항을 제외/간소화 하기 위해서는 이해관계자와 논의가 필요합니다. 합의에 도달할때 쯤 진척이 더 늦어지거나 시간이 촉박하게 됩니다. 반대로, '초과근무 요청'은 쉽습니다. 그리고 때때로 작동하곤 합니다. 잠시동안..
한 예로, 마감 기한까지 4주가 남았고, CTO는 모든 사람들에게 초과근무를 지시했습니다. 효과가 있었습니다. 첫 주, 팀의 속도는 평균보다 22% 증가 했습니다. 두 번째주, 여전히 2% 증가했습니다. 그리고 세 번째 네 번째주에는 팀의 속도는 평균보다 16%, 20% 감소 했습니다.
팀은 일관되고 지속 가능한 속도로 일했을때보다 오히려 초과 근무로 인해 더 적은 성과를 거두었습니다.
사람들을 지치지 하지 않고, 특정 목적을 위해 일주일의 초과 근무가 있었더라면 더 좋았을것입니다. 정말 필요할 떄 가끔, 일주일에 걸친 초과 근무를 하는 것은 잘못된 것이 아닙니다. 그리고 이런 시기에 동료애와 성취감이 쌓이기도 합니다.
문제는 초과 근무가 모든 문제에 대한 해결책으로 간주되는 것입니다. 지속 가능한 속도를 넘어서는 작업은 스트레스로 이어지고 실수로 이어집니다. 초과 근무가 상당히 있었던 프로젝트는 그 반대보다 훨씬 많은 결함이 발생하는 모습을 볼 수 있습니다.
애자일팀에 '스프린트'라는 개념이 있습니다. 이 단어가 스프린트(보통 2주)가 끝나면 우리가 완전히 탈진해야 하는 것처럼 들립니다. 그러나 그렇지 않습니다.
필요한 경우 팀이 일주일 동안 초과근무를 선택할 수 있습니다. 팀에 도움이 될 수 있으며 때때로 합당한 이유가 존재하기도 합니다. (법적 이슈 대응, 투자를 유치를 위한 데모 준비 등) 이제, 초과근무를 모든 문제의 해결책이 아닌 다시 원래 취지로 돌려놓읍시다. 드물게 사용하며, 한 주 정도로 유효한 옵션으로!

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스탠드업 회의의 세 가지 질문 (Woody's Pick)

출처 : midjourney를 활용한 이미지 생성 "Actively engaging in stand-up meetings within an agile team."

"스탠드업 미팅을 활용하는 스쿼드들이 많습니다. 스쿼드마다 각 스쿼드에 알맞는 방식으로 조금씩 다른 모습으로 진행될텐데요, 공식 가이드인 '스크럼 가이드'에서 안내하는 '일일 스크럼'의 설명 변화를 살펴보고 우리에게 더 적합한 '스크럼'의 모습은 어떤 것인지, 개선점을 생각해보시면 좋을 것 같습니다."

많은 팀들이 가장 손쉽게 실천할 수 있는 애자일 실천법으로 일일 스탠드업 회의(스크럼에서는 “일일 스크럼”)를 꼽는다.
매일 15분씩, 자리에서 일어서서, 한 명씩 돌아가면서 세 가지 질문(‘어제 무엇을 했고’, ‘오늘 무엇을 할 예정이고’, ‘어떤 어려움을 겪고 있는지’)에 답변한다.
과연 이런 방식이 맞는 걸까? 정말 최선일까?
많은 팀원들이 스탠드업 회의 참여에 가치를 느끼지 못한다. 가장 큰 이유는 팀원들 간에 의미 있는 대화를 주고 받지 못하고, 단순히 관리자에게 하는 일대일 보고 형태로 흘러가기 때문이다.
한 명의 팀원이 관리자와 이야기를 나누는 동안 나머지 다른 모든 팀원들을 그들의 대화를 경청하는 것이 아니라, “내 차례가 오면 나는 무슨 얘기를 해야 할까?”를 고민하는 것이 현실이다.
2010년에 공개된 첫 번째 스크럼 가이드에서 발췌한 내용이다. 우리가 흔히 알고 있는 방식이다.
2013년 스크럼 가이드에서 가져온 내용이다. 크게 다르지는 않지만 세 가지 질문이 개별 팀원으로서의 입장보다는 스프린트 목표를 함께 달성하려고 노력하는 스크럼 팀원으로서의 입장을 좀 더 강조하고 있다.
1) 개발팀이 스프린트 목표를 달성할 수 있도록 어제 내가 한 일은 무엇인가?
2) 개발팀이 스프린트 목표를 달성할 수 있도록 오늘 나는 무엇을 할 것인가?
3) 나 또는 개발팀이 스프린트 목표를 달성하는 데 방해가 되는 장애물이 있는가?
이번에는 2017년 스크럼 가이드 내용이다. 세 가지 질문은 이전 버전과 동일하지만, 이 버전부터 중요한 변화가 생기기 시작했다. 1) 일일 스크럼의 구조는 팀이 정하며 그 방법은 다양할 수 있고, 2) 세 가지 질문을 “예시”라고 명시했다.
아래는 현 시점에서 최종 버전인 2020년 스크럼 가이드에서 가져온 내용이다. 세 가지 질문이 아예 제거되었음을 알 수 있다.
- 일일 스크럼에서 스프린트 목표 대비 진척도에 초점을 맞추고 다음 24시간 동안 실행 가능한 계획을 만들어내기만 한다면, 개발자들은 원하는 어떤 구조와 기법이라도 선택해서 일일 스크럼을 진행할 수 있다. 그렇게 하면 스스로 관리하는 데 초점을 맞추고 개선할 수 있다.
15분이라는 제한시간, 그리고 매일 같은 시간과 장소라는 제약 이외에 스탠드업 회의의 구조와 기법에는 정답이 없다. 세 가지 질문의 틀에 갇히지 말고 팀이 처한 상황, 해결하고자 하는 문제에 맞춰 다양하게 실험해보자.

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🫒 '애자일 팀을 뛰어 넘어' 등

애자일 팀은 목적이 아니고 수단입니다.

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