직원을 뽑았는데, 왜 원장 일은 줄지 않을까?

“업무 범위를 정해주고 권한을 주라는데, 그 정도로 알아서 하는 직원이면 제가 고민하지 않죠.”

원장님 입장에서는 이런 말이 나올 수 있습니다.

설명해주면 그때는 알겠다고 합니다. 그런데 비슷한 상황이 조금만 다르게 나오면 다시 묻습니다. 안내문을 만들어줘도 찾아보지 않고, 잘못된 부분을 고쳐줘도 다음번에는 다른 부분을 빠뜨립니다.

직원이 나쁜 사람인 것도 아닙니다. 출근도 잘하고, 시킨 일도 합니다. 다만 스스로 필요한 것을 찾아 배우고, 앞뒤를 생각해서 마무리하고, 같은 문제가 반복되지 않게 바꾸는 수준까지는 잘 올라오지 않습니다.

그렇다고 더 좋은 사람을 뽑으면 된다는 말도 간단하지 않습니다. 지원자가 충분하지 않고, 면접에서 괜찮아 보였던 사람도 일해봐야 압니다. 당장 데스크가 비면 원장이 진료 사이에 메워야 합니다.

이런 병원에 필요한 것은 모든 직원을 알아서 일하는 사람으로 만드는 계획보다, 지금 있는 직원이 해낼 수 있는 방식으로 일을 바꾸는 것입니다.

직원 수만 늘렸는데 일이 그대로라면, 사람을 더 붙여도 해결되지 않는 업무 형태를 유지하고 있을 수 있습니다.

예를 들어 “내일 예약 확인해주세요”라는 지시를 생각해보겠습니다.

원장님은 예약된 시술, 소요시간, 장비와 인력, 필요한 사전 안내까지 살펴보기를 기대합니다. 직원은 예약 명단을 열어보고 끝냅니다. 둘 다 ‘확인했다’고 생각하지만 실제로 한 일은 다릅니다.

이때 “좀 생각하면서 일하세요”라고 해도 무엇이 달라져야 하는지 명확하지 않습니다.

직원이 매번 생각해서 찾아내야 하는 일을 줄여야 합니다.

내일 예약을 확인하는 업무라면 확인 항목을 예약 업무 화면이나 사용하는 표에 붙여놓고, 확인되지 않은 건만 표시해 올리도록 만드는 겁니다. 별도의 긴 매뉴얼을 찾아 읽어야 한다면 다시 사용되지 않을 수 있습니다.

“확인했어요?”라고 묻는 대신, 미확인 항목이 무엇인지 보면 됩니다. 처음에는 직접 처리 과정을 살펴서 형식적으로 체크만 하는 것은 아닌지도 확인해야 합니다.

원장님이 원하는 것은 직원의 생각이 깊어지는 것일 수 있지만, 당장 필요한 결과는 내일 준비가 빠지지 않는 것입니다. 그 결과부터 확보해야 합니다.

질문을 없애기 어렵다면, 질문 하나에 원장이 쓰는 시간부터 줄이세요.

“원장님, 이 환자분 어떻게 해요?”

이 질문을 받으면 원장은 처음부터 상황을 다시 파악해야 합니다. 환자가 누구인지, 무엇을 요청했는지, 이미 어떤 안내를 받았는지 찾아봐야 합니다. 직원이 환자의 질문을 전달했을 뿐, 원장이 판단할 준비는 하지 않은 겁니다.

독립적인 판단까지 어렵더라도 필요한 사실을 모으는 일은 맡겨야 합니다.

예를 들어 예외 가격을 요청한 환자라면 다음 내용을 갖춰 올리게 합니다.

“지난달 안내받은 가격으로 예약을 원합니다. 현재 가격과는 ○원 차이가 있습니다. 이전 안내 기록은 확인했고, 이번 달에도 적용한다는 약속은 없습니다. 예외 적용 여부를 확인 부탁드립니다.”

직원이 할인 여부를 결정하지 않아도 원장의 일은 줄어듭니다. 원장이 기록을 다시 뒤지는 과정이 없어지기 때문입니다.

처음부터 해결책까지 가져오라고 요구하기보다, 판단에 필요한 사실을 빠짐없이 가져오게 하는 것이 현실적인 중간 단계입니다.

매번 새로 만들게 하는 일도 줄여야 합니다.

글쓰기가 약한 직원에게 환자 답변을 매번 직접 작성하게 하면 원장은 계속 문장을 고치게 됩니다. 승인된 답변을 상황에 맞게 선택하고 필요한 부분만 채우도록 하는 편이 낫습니다. 다만 어떤 답변을 선택해야 하는지조차 불분명한 상황은 확인받게 해야 합니다.

콘텐츠도 마찬가지입니다. 병원의 강점을 찾아 기획하는 역량이 없는 직원에게 “이번 주 블로그 알아서 써보세요”라고 하면, 원장이 다시 쓰는 일이 반복될 수 있습니다.

이 경우에는 원장이 핵심 주장과 설명을 제공하고, 직원은 정해진 형식에 맞춰 편집·등록·게시 확인까지 완결하도록 맡길 수 있습니다. 기획은 원장에게 남더라도 제작과 게시 업무는 줄어듭니다.

이렇게 일을 좁히면 직원의 역량을 덜 활용하는 것처럼 보일 수 있습니다. 하지만 맡겼다가 원장이 전부 다시 하는 것보다, 작은 범위를 확실히 끝내는 편이 낫습니다. 안정적으로 처리하는 것이 확인되면 그다음 범위를 넓히면 됩니다.

다만 일을 단순하게 만들어도 기본적인 확인을 하지 않는다면, 다른 문제입니다.

정보를 찾기 쉽게 해주고, 처리 방법을 보여주고, 직접 해보게 했는데도 확인 없이 답하거나 누락을 숨기는 행동이 반복된다면 매뉴얼을 더 만드는 것으로 해결할 일이 아닙니다.

작은 병원일수록 사람을 바꾸기 어려워 “일단 제가 확인하면 되니까”로 버티기 쉽습니다. 하지만 환자 응대가 끝날 때마다 원장이 다시 확인해야 한다면, 그 직원에게 해당 업무를 독립적으로 맡기고 있다고 보기는 어렵습니다.

업무 범위를 더 제한할지, 다른 역할로 조정할지, 다음 채용에서 필요한 역량을 바꿀지 결정해야 합니다. 교육하면 반드시 좋아질 것이라는 기대만으로 계속 맡기는 것도 비용입니다.

원장님의 기대 역시 구분할 필요가 있습니다. 모든 직원에게 적극적인 학습과 개선 제안을 기대하기는 어렵더라도, 정해진 확인을 수행하고, 모르는 것을 보고하고, 피드백받은 오류를 줄이는 것은 요구해야 할 기본입니다.

‘알아서 잘하는 직원’을 구할 때까지 원장이 모든 일을 떠안을 수는 없습니다. 다음 주에는 원장님이 반복해서 다시 처리하는 업무 하나를 골라보세요. 직원이 판단해야 할 부분을 줄이고, 필요한 정보와 처리 순서를 바로 보이게 하고, 끝난 결과를 확인할 수 있게 바꾸는 겁니다.

그 뒤에도 처리하지 못한다면 인력의 문제를 더 분명하게 볼 수 있습니다. 반대로 그 범위는 해낸다면, 비로소 원장 손에서 떨어지는 일이 하나 생깁니다.

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