구독자님 ~!

(Intro)

309번째 뉴스레터 관점은 ‘내 일만 잘하면 되는 시대는 끝났다’ 입니다. 지난주 뉴스레터인 ‘직장인이 아닌, 직업인으로‘의 후속편이라고 보시면 좋을 듯 합니다. 직장인은 회사가 주는 일을 수행하지만 직업인은 자신의 전문성을 가지고 문제를 해결하고, 그 과정에서 자신이 어떤 가치를 만들어내는지를 고민합니다. 직장인과 직업인을 다르게 보지 않고, 직장에서 자신의 일을 어떻게 대하는지를 보면 되는 거죠.

직업인은 일을 하는 과정에서 이런 질문을 합니다.

“내가 해야 할 일이 무엇인가?”

“우리가 만들어야 할 결과는 무엇이고, 그 결과를 위해 제가 무엇을 기여할 수 있을까?”

“내가 가진 지식, 경험, 스킬, 시간으로 동료에게 어떤 도움을 줄 수 있나?”

직업이 되기 위해 모든 일을 내 일처럼 하라는 의미가 아닙니다. 내 역할을 명확하게 이해하되, 내 일이 동료의 일과 어떻게 연결되는지, 고객에게 어떤 영향을 주는지, 조직의 목표에 어떤 기여를 하는지를 한번 더 바라보자는 의미인 거죠. 중요한 것은 이 작은 차이가 반복될 때 직장인과 직업인의 차이가 생긴다는 것입니다.

특히 요즘 여러 기업을 다니다 보면 일을 잘한다는 의미가 많이 바뀌었다는 것을 인지하게 됩니다. 주어진 일을 정확하게 하는 사람에서 더 좋은 결과를 만들기 위해 필요한 것을 고민하는 사람으로 말이죠. 그리고 저는 이런 사람이 결국 조직 안에서, 조직 밖에서도 더 오랜 시간 필요한 사람이 된다고 생각합니다.

“그건 제 일이 아닌데요.”

“제가 맡은 일은 다 했습니다.”

“그 부분은 다른 팀에서 해야 하는 것 아닌가요?”

“저는 요청받은 것까지는 다 했습니다.”

이런 말이 틀린 것은 절대 아닙니다. 단지 이렇게 말하는 사람들의 생각과 행동이 반복될 수록 기업에서는 성장할 수 있는 업무적 / 역할적 기회를 적게 부여할 뿐인거죠. 물론 많은 구성원들이 언보싱,어려운 거부 등의 행동을 하고 편하게 직장을 다니며 복지만을 원하는 목표가 있다면 편안한 일을 부여받는 것을 더 좋아할 겁니다. 그런데 몇 년 후를 생각해 보면 아찔해 질 수 밖에는 없습니다. AI로 인해 모든 사람들의 지식과 정보의 수준이 올라갔고, 자동화와 레벨업이 지속해서 나타나는 요즘 시대, 복지만을 추구하는 구성원들을 조직에서 언제까지 함께 일하는 동료로 둘까요? 아니면 조직의 생존을 방해하는 구성원으로 인식할까요? 이미 조직이 구성원을 바라보는 관점은 후자로 바뀌어 가고 있습니다. 기업 자체가 성장과 성공이 아닌, 생존의 위협을 받고 있거든요.

조직에는 각자의 역할이 있고, 모든 사람이 모든 일을 책임질 수는 없습니다. 오히려 역할과 책임의 경계가 명확해야 일이 효율적으로 진행됩니다. 그런데 일을 잘하는 사람들을 오랫동안 관찰하다 보면 한 가지 차이를 발견하게 됩니다. 그들은 자신의 일이 어디까지인지를 명확하게 알고 있지만, 자신이 해야 할 일에는 경계를 두지 않습니다. 내가 담당한 일은 끝났지만 다음 사람이 일을 시작하지 못하고 있다면 한번 더 확인하고 알람을 주고 내 책임은 아니지만 고객에게 문제가 생길 가능성을 발견했다면 리더나 담당자에게 공유합니다. 내 KPI에는 없지만 팀의 중요한 목표가 무너지고 있다면 자신이 무엇을 도울 수 있을지를 고민하고 준비를 하죠.

이런 행동을 하는 이유는 모든 일을 자신의 일이라고 생각해서가 아닙니다. 내 일이 동료의 일과 연결되어 있고, 동료의 일이 고객과 조직의 결과로 연결된다는 것을 알고 있기 때문입니다. 저는 이것이 요즘 시대에 필요한 직업인의 태도라고 생각합니다.

참, 토요일 41th 북클럽 모임에서 뉴스레터를 조금 짧게 써보는 것은 어떨까? 라는 제안을 받아서 이번에는 최대한 짧게 써보려고 합니다.

[Keywords]

1) Role

내가 맡은 과업과 책임의 범위를 명확하게 이해하는 것

2) Contribution

내가 무엇을 했는지가 아니라, 내가 한 일이 팀과 조직의 결과에 어떤 가치를 더했는지를 보는 것

3) Ownership

모든 일을 떠안는 것이 아니라 필요한 결과가 만들어질 때까지 관심을 끊지 않는 것

4) Connection

내 일과 동료의 일, 고객의 경험 그리고 조직의 목표가 어떻게 연결되어 있는지를 이해하는 것

◆ 일을 잘 한다는 것은 ‘기여를 하고 있다‘ 는 의미입니다.

① ‘내 일을 잘하는 사람’에서 ‘결과에 기여하는 사람’으로

과거 조직에서는 자신의 역할을 잘 수행하는 것이 중요했습니다.

영업은 영업을 잘해서 매출을 올리고, 마케팅은 마케팅을 잘해서 고객 노출이나 구매 전환을 올렸습니다. 생산은 생산을 잘해서 납기와 품질을 책임졌고, HR은 HR의 일을 잘하면서 좋은 인재를 채용하고 교육과 성과 관리 프로그램을 잘 운영하면 됐습니다. 조직도와 직무기술서가 업무의 경계를 정해주었고, 자신의 전문 영역에서 주어진 일을 정확하게 실행하는 사람이 일을 잘하는 사람이었습니다.

그런데 지금 우리가 하는 일은 이전보다 훨씬 더 많이 연결되어 있다는 것을 알게 되었죠.

제가 발견한 고성과 인재와 저성과 인재의 가장 큰 차이는 일을 하는 태도와 지식, 스킬이 아닌 ‘우리가 하는 일에 대한 이해‘ 였습니다. 고성과 인재는 고객과 제품, 부서와 부서 그리고 회사 안과 시장의 변화를 빠르게 인지하려고 노력하는 사람들이 많았지만, 저성과 인원들은 자신의 일에 모든 포커스를 맞추고 있더라고요. ‘시야의 크기’ 라고 말할 수 있지만, 이는 내 시간을 어디에 사용하는가에 따라 달라지는 모습을 보입니다. 회사 밖, 옆 부서, 고객과 제품에 대한 정보와 지식을 얻기 위해서는 그만큼 내 시간을 그곳에 사용해야 하거든요. 그래서 핵심인재를 양성할 때 가장 중요하게 여기는 부분이 바로 이런 맥락을 이해할 수 있도록 시간을 어떻게 사용하고, 어떤 습관을 만들게 할 것인지를 고민하는 거였습니다.

일을 할 때도 내가 하루 늦게 전달한 자료 때문에 다른 팀의 일정이 밀리기도 하고, 한 부서 또는 담당자가 가진 정보를 공유하지 않아 고객이 불편을 경험하기도 합니다. 한 사람의 판단이 여러 부서의 업무와 프로젝트 전체 결과에 영향을 주기도 하죠. 이보다 더 많은 이유로 이제는 ‘내 일을 제대로 했는가?’만으로 성과를 설명하기가 어렵더라고요.

“내가 하고자 하는 일은 조직의 어떤 목표와 결과에 기여하는 일인가?”

“내가 만들어 낸 결과물이 조직의 성장과 성과에 어떤 기여를 했는가?”

“내가 일 하는 과정에서 동료의 성장과 성과에 어떤 기여를 했는가?”

정해진 시간에 보고서를 작성해서 전달했다면 Task는 완료했습니다. 그런데 보고서를 받아야 하는 사람이 의사결정을 하기 어려운 자료라면 어떨까요? 의사결정을 하기 위해 필요한 경쟁사 데이터와 고객 VOC 내요들이 빠져 있고, 실제 필요한 예산과 해결할 수 있는 담당자가 빠져있다면 무슨 일이 벌어질까요? 핵심 데이터가 빠져 다시 자료를 요청해야 하는 상황이 생기고, 보고서를 만든 목적과 다른 내용들이 가득해서 의사결정을 통해 무엇을 얻을 수 있는지를 예측할 수 없게 되는 상황말입니다. 나는 일을 열심히 했지만, 결과적으로 내 일의 결과가 상대에게 기여하지 못한 상황을 만들어 버린 것이죠. 많은 사람들이 리더가 과업을 구체적으로 주지 않았다고 말하지만, 이는 일부의 문제일 뿐입니다. 담당자인 내가 먼저 이 보고서의 목적과 의사결정권자의 니즈를 알았더라면 ? 의사결정권자도 모르고 있었던 시장과 고객의 의견들을 정리해서 보고했더라면? 더 좋은 의사결정을 내릴 수 있는 자료가 되었을 수도 있거든요.

이는 아주 작은 예시일 뿐입니다.

저는 성과를 볼 때 Task Completion과 Contribution을 구분할 필요가 있다고 생각합니다.

Task Completion은 “내가 해야 할 일을 했는가?”를 보는 것이고,

Contribution은 “내가 한 일이 팀과 조직의 결과에 어떤 영향을 주었는가?”를 보는 것입니다.

위의 예시에서도 나는 열심히 내 결과물을 만들었지만, 고객인 의사결정권자가 선택을 잘 할 수 있는 결과물을 만든 것은 아니거든요.

일의 경계는 존재하지만, 성과의 경계는 점점 더 확장되고 있는 것이죠.

② “제 일은 다 했습니다”가 위험한 이유

“제 일은 다 했습니다.”

이 말은 하는 구성원은 스스로가 ‘ 책임감 있게 일했다’ 라고 생각할 수 있습니다. 약속한 과업을 완료했고, 자신의 역할을 수행했기 때문이죠. 그런데 이 말이 반복되는 조직을 자세히 살펴보면 조금 다른 모습을 발견할 수가 있습니다. 구성원들이 자신의 결과물을 전달했으니 다음 단계는 그 사람의 몫이라고 판단하는 것이죠.

프로젝트 일정이 늦어질 것을 알고 있어도 자신의 일정만 맞추면 된다고 생각하기도 하고, 동료에게 필요한 정보를 내가 가지고 있지만 요청하지 않았다는 이유로 굳이 공유하지 않습니다. 고객의 문제를 제기했지만 담당 부서가 아니라는 이유로 전가하고, 또 공유하지도 않죠. 목표 달성이 어려워도 “제가 할 수 있는 데까지는 했습니다”라고 설명합니다. 더 나은 방법을 고민하는 것을 뒤로 한 채 말입니다. 하나의사건이 기억나는데요. 우리나라의 주요 IT 기업에서 서버가 터졌던 사건이었습니다. 그런데 담당자는 금요일 퇴근시간이었기 때문에 퇴근을 했고, 주말에는 회사에서 긴급하게 공유되는 메일과 메신저를 확인하지 않았습니다. ‘내 근무시간이 아니었다‘ 라는 이유 때문이었습니다. 그래서 그 문제를 다른 부서의 담당자들이 해결을 했었죠. 고객이 경험할 불편함과 이로 인해 회사가 받을 손실을 뒤로하고 자신의 근무 시간이 아닌 것이 더 중요했던 거였습니다.

“제 일은 다 했습니다.” 라고 말하는 구성원은 일을 하지 않은 것이 아닙니다. 오히려 자신에게 주어진 일을 정확하게 했을 수도 있습니다. 문제는 자신의 일과 조직의 결과를 분리해서 생각한다는 것입니다. 조직에서 성과는 혼자 만들어지지 않습니다. 또 계획적으로 진행되지도 않죠. 내가 만든 결과물이 다른 사람의 Input이 되기도 하고, 다른 사람의 결과가 다시 누군가의 Input이 되기도 합니다. 그 과정이 연결되어 고객에게 전달되고 조직의 성과가 되는 것 뿐입니다.

그래서 일을 잘하는 사람은 자신의 업무만 보는 것이 아니라 자신의 업무 전 / 후에 있는 사람과 부서의 과업을 함께 보며 어떤 상호 작용이 있는지를 보더라고요.

“내가 이것을 언제 전달해야 다음 사람이 일하기 편할까?”

“어떤 정보를 함께 줘야 다시 물어보지 않을까?”

“이 문제가 다른 조직에도 영향을 줄 가능성은 없을까?”

“고객이 정말 불편하게 여기는 것은? 고객이 원하는 것은? 고객조차 모르고 있는 고객의 불편과 니즈는?”

“의사결정권자가 이 결정을 통해서 기대하는 최종 결과는 무엇인가?”

이 질문을 하는 사람이 조직의 결과에 기여하려고 노력하는 사람입니다.

③ 모든 일을 내 일처럼 할 수는 없습니다.

“결국 회사 일을 다 내 일처럼 하라는 이야기인가요?”

그렇지는 않습니다. 모든 일을 내가 해결해야 한다고 생각하면 오히려 조직이 제대로 작동하지 않을 수가 있습니다. 구성원 한 명의 시간에 맞춰질 수도 있거든요. 다른 사람의 일을 대신 해주는 것이 오너십도 아니고, 동료가 해야 할 일까지 계속 떠안는 것이 협업도 아닌거죠. 저는 역할과 책임은 명확하게 생각합니다.

제가 생각하는 오너십은 ‘모든 문제를 내가 해결하는 것이 아니라, 필요한 결과가 만들어질 때까지 관심을 끊지 않는 것’입니다.

예를 들어 내가 고객의 불편을 발견했습니다. 그 문제를 해결하는 것은 고객서비스팀의 역할일 수 있습니다. 그렇다면 내가 직접 해결할 필요는 없고, 대신 문제를 인지한 순간 필요한 고객서비스 팀이나 내 리더에게 공유하고, 문제를 해결할 담당자와 연결하고, 중요한 문제라면 해결됐는지를 한번 더 확인하는 것입니다. 실제 한 회사에서 있었던 일인데요. 고객 경험 담당 부서의 2년차가 팀에서 일을 하면서 가장 불편했던 부분은 고객과 소통하는 시간보다 영업부와 소통하는 시간이 많았다는 것을 알았습니다. 고객 경험 부서는 실제 사용자들의 불편을 해결해 주고 있었고, 영업부는 세일즈와 함께 지사 영업부의 문제를 해결해주고 있었는데, 영업부가 중간 다리가 되어 고객 경험부서에서 의견을 받고 그것을 다시 지사에 공유해 줬던 거였습니다. 2년차 담당자가 했던 일은 1년 동안 영업부가 지사 관련해서 궁금해 했던 모든 질문들을 하나씩 매뉴얼처럼 정리하는 것이었고, 1년이 지나 그 자료를 고객 경험부서 전체와 영업부 그리고 지사에 공유했습니다. 그리고 영업부와 지사 구성원들이 매뉴얼을 사용할 수 있도록 팀장과 함께 교육을 하게 되었죠. 이후 바뀐 것은 영업부가 고객 경험 부서에 연락하던 시간의 약 90%가 사라졌고 그 시간을 매뉴얼에 사용하기 시작했습니다. 2년차 구성원이 3개 부서의 결과에 영향을 주게 된 셈이죠.

‘인지 → 공유 → 연결 → 확인’

모든 조직의 문제를 찾고 공유하며 조직을 들쑤시라는 말이 아닙니다. 단지 내 일이 아니라는 이유로 조직의 중요한 문제까지 외면할 필요도 없다는 것이죠. ‘내 일이 아니다’와 ‘내 관심이 아니다’는 다른 말입니다. 구성원 개개인이 조직의 결과와 고객의 만족과 관련된 일에 관심을 갖지 않으면 조직은 소수의 리더의 생각과 의견으로만 움직일 수 밖에는 없습니다. 하지만, 직장을 경험해 보신 분들은 이미 알고 있는 것처럼 상위 리더로 올라갈 수록 현장과 고객과 관련된 정보는 희석되고, 생략되고, 새롭게 정리됩니다. 즉 조직에서 CEO가 가장 현장의 정보에서 멀리 있을 수 밖에 없게 되는 것이죠. 제대로 된 정보가 없으니 의사결정도 구성원들이 기대하는 것과 다를 수 밖에요.

‘내 일인가? 네 일인가?’ 보다 더 중요한 것은 ‘조직과 고객 관점에서 중요한 일인가?’를 판단하는 것입니다.

④ 핵심인재는 자신의 Role보다 Contribution을 봅니다

조직에서 핵심인재라고 불리는 사람들이 있습니다.

- 전문성이 뛰어나기도 하고

- 문제 해결력이 좋기도 하고

- 높은 성과와 결과를 반복해서 만들어 내기도 합니다.

그런데 제가 여러 조직에서 핵심인재들을 만나며 자주 발견하는 특징은 ‘핵심인들은 자신의 역할만 보지 않는다’ 입니다. 물론 조직의 핵심인재 기준에 따라 다를 수 있지만요.

“지금 우리 팀이 만들어야 할 가장 중요한 결과는 무엇인가? 현재 리더에게 요구되는 가장 중요한 일은 무엇인가?”

“내가 맡은 일이 그 결과와 어떻게 연결되어 있는가? 어떤 결과물을 만들어야 도움이 되는가?”

“다른 사람이 일을 잘하기 위해 내가 제공할 수 있는 것은 무엇인가?”

“지금 발생한 문제를 해결하기 위해 내가 할 수 있는 일은 무엇인가?”

“현재 해야만 하는 일은 무엇인가? 무엇이 있어야 더 나은 결과가 되는가?”

이 질문을 하는 사람은 자신의 Job Description 안에만 머물지 않습니다. 무작정 일을 많이 하는 것도 아니고, 조직과 리더, 시장과 고객을 보가 자신의 역할을 판단하는 것 뿐입니다. Role은 내가 해야 할 일을 알려주지만, Contribution은 내가 조직에 왜 필요한 사람인지를 보여줍니다.

Role이 명확한 사람은 일을 안정적으로 할 수 있지만 Contribution을 이해하는 사람은 자신의 역할을 넘어 조직의 성과를 높일 수 있습니다. 그리고 이런 사람들이 시간이 지나면서 더 중요한 일을 맡게 됩니다. 더 넓은 문제를 볼 수 있기 때문입니다.

제 채용의 기준이 바로 Role과 Contribution입니다.

어떤 사람들은 자신의 역할에만 초점을 맞춥니다. 그래서 자신에게 주어진 일을 어떻게 했는지를 말하고, 자신이 가진 지식과 경험을 더 어필하죠. 그런데 기여를 중요하게 여기는 사람들은 자신의 실력과 성과를 말하기 전에 ‘조직의 목표와 전략을 먼저 물어 봅니다.’ 그리고 그 안에서 해야만 하는 일을 찾고, 그 과업을 어떻게 해결할지를 말하죠.

저는 이직을 1번 했습니다. 이랜드에서 블랭크코퍼레이션이라는 스타트업으로요. 간단한 커피챗 인 줄 알았는데 대표님 최종 면접 시간이더라고요. 이때 마지막 질문으로 ‘종화님은 저희 회사에 조인하게 되면 어떤 일을 하실 수 있으세요?‘ 였습니다.

제가 기억하는 제 답변은 “블랭크코퍼레이션이 빠르게 성장하고 있는 것으로 알고 있습니다. 제품 라인업도 늘었고, 피플 리더와의 대화에서도 얼마나 빠르게 성장하는지에 대해서 들었습니다. 그리고 외부에서 정말 잘한다고 하는 사람들이 영입되고 있다는 것도 들었고요. 그런데 대표님이 바라보는 회사의 미래는 더 빠를 거라 생각합니다. 조직이 빠르게 확장될 때 가장 큰 문제가 그 과업을 수행할 리더가 없다는 것입니다. 외부에서 채용하는 경력 리더들은 전문성은 있지만, 조직에 대한 이해와 CEO의 비전과 미션을 잘 이해하지 못하거든요. 제가 블랭크에서 일한다는 것은 아마 대표님이 생각하는 조직의 미래 그림을 그려 나갈 수 있는 내부 인재와 외부 경력 인재들의 성장을 돕는 것이라고 생각이 되네요." 였습니다.

[결론]

“조금 더 주도적으로 일했으면 좋겠어요.”

“오너십을 가져주세요.”

“팀 전체를 보고 일하세요.”

그런데 재미있는 것은 구성원이 자신의 일만 하도록 만드는 사람이 리더일 때도 많다는 것입니다.

구성원이 다른 영역에 의견을 내면 “그건 네 일이 아니잖아.” 라고 이야기합니다.

작은 의사결정까지 리더에게 보고하게 하고, 실패하면 “왜 마음대로 했어요?”라고 책임을 묻습니다.

협업을 강조하지만 평가할 때는 개인 KPI만 보고, 문제를 먼저 공유하면 해결하려 하기보다 “누구 과업이죠?” “이거 누가 해야 하죠?”부터 묻습니다.

이런 경험이 반복되면 구성원은 “내 일만 하면 안전하다.” 라고 생각할 수 밖에는 없습니다.

오너십은 구성원의 일을 바라보는 관점이 가장 중요하지만, 구성원의 태도만으로 만들어지지 않습니다.

- 리더가 구성원에게 전체 목표를 보여주고 맥락을 찾는 대화를 해야하고

- 개인의 일이 전체 목표와 어떻게 연결되는지 설명하고

- 필요한 범위 안에서 구성원이 스스로 할 수 있는 의사결정 권한을 주고

- 부서와 역할을 넘어 동료의 과업에 기여한 협업 행동을 인정하고

- 개인의 성과뿐 아니라 조직의 성공에 기여한 행동을 평가할 때

구성원들은 조금씩 자신의 역할보다 더 넓은 결과를 보기 시작하는 거죠.

리더가 개인의 일만 평가하면 구성원은 개인의 일만 합니다.

리더가 조직의 성공에 기여한 행동을 인정하면 구성원은 조직의 결과를 바라보기 시작합니다.

리더가 무엇을 이야기하는가보다 ‘리더가 무엇을 인정하고, 무엇을 평가하고, 무엇을 반복해서 질문하는가?’ 가 구성원의 행동을 만듭니다.

리더의 말과 행동은 구성원에게 전하는 메시지 거든요.

이번주 나는 어떤 메시지를 전했는지, 반대로 어떤 메시지를 받았는지를 한번 생각해 보면 좋겠습니다.

#beyondmyjob #Role #Contribution

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오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.

Q. 안녕하세요. 저는 한 직장에서 20년 넘게 근무하고 있으며 정년까지 10년도 채 남지 않았습니다. 직장인이 아닌 직업인이 되기 위해 몇 년전 부터 자기 계발과 자격증을 취득하며 70대에도 크지 않더라도 조직에 소속되어 안정적인 수입을 얻을 수 있는 직업을 준비하고 있습니다. 회사 밖에서는 다양한 사람들을 만나고, 제가 공부한 기술과 회사 안에서 경험한 것을 바탕으로 작지만 멘토링과 특강 등의 지식 나눔 활동을 하고 있으며, 저의 도움을 감사하게 생각해주시는 분들 덕분에 보람을 느낍니다. 하지만 회사 안에서는 리더도 아닌 10년 이상의 수석(부장)으로 8 to 5를 채우며 업무를 찾아서 하며 월급 값도 제대로 못하고 정체되어 있습니다.

조직의 다른 구성원도 젊고 박사 학력을 가진 분들이 대부분이어서 부서의 중요 업무는 그 분들에게 주어지고, 리더는 제가 기획한 아이디어도 그 분들께 양보해야 하는 상황입니다. 이런 상황에서 회사 안에서 제 입지는 사라지고, 월급 루팡으로 보면 어떡하지 하는 두려움이 생깁니다. 회사 업무 시간에 회사 밖 활동을 하는 것은 근무 태만이라서 자제하고 있고, 주어지는 명확한 업무는 없고 고과에 대한 기대도 없이 남은 10년을 보내야 하는 상황이 싫습니다. 조직에 보탬이 되는 일에 기여를 하고, 저도 조직 내에서 성장하고 있다는 재미와 보람을 느끼고 싶은데 그런 고민이 다들 이상하다고 얘기 합니다. (그 연차에 가만히 출퇴근만 해도 월급이 나오는데 왜 힘들게 일을 하려고 하느냐, 공부를 하려고 하느냐) 이런 상황에서 저의 수입은 9:1 정도로 회사에서 받는데, 저의 노동은 4:6 정도로 회사 밖의 일에 더 투입하고 있어 이래도 되나, 회사에서 문제 시 하지 않을까 하는 불안도 생깁니다. (회사 안에서 저를 필요로 하는 곳이 사라지는 느낌입니다.)

이 상황에서 리더를 맡아서 기여를 하거나 조직을 이끄는 것은 과거 실패 경험도 있고, 막중한 책임감에 부담으로 주어진다 한들 고사하고 싶습니다만, 마음 한 켠으로는 성장하려면 싫은 것도 감내해야 하는 것 아닌가, 극복해야 하는 것 아닌가 라는 생각도 듭니다. 이런 상황에서 앞으로 남은 회사 생활에 어떤 목표와 기여를 지향점으로 잡고 성장해 나가야 할까요? 다른 사람의 인정에 대한 욕구가 많은 편인데, 이제 마음을 비우고 제가 할 수 있는 일을 찾아서 스스로 보람과 만족을 느낄 수 있는 방법이 구체적으로 무엇일까요?

회사 밖의 활동에서도 제가 가진 지식과 경험을 남들에게 공유하면, '그 지식이 틀렸다', '그 경험은 네가 직접 한 것이 아니지 않나', '대단하지 않은 지식인데 공유할 게 있나' 와 같은 부정적인 피드백이 두렵습니다. 제가 가진 지식을 잘 정리해서 표현하고 싶은데, 논리적으로 표현하고 사람들에게 공감을 얻는 컨텐츠를 만드는 방법이 궁금합니다. 또, 다른 사람들의 인정 없이 어떤 일을 꾸준히 "루틴하게 하면서 조금씩 업그레이드 하는 지속력"을 갖는 방법도 알고 싶습니다. 마지막으로, 공감이 되는 레터와 고민을 털어 놓을 수 있는 이런 창구를 만들어 주셔서 감사합니다.

A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)

안녕하세요 백종화 코치입니다. 제가 받은 가장 현실적이고 솔직한 질문인 것 같습니다. 너무 감사합니다.

우선 제 생각이 답이 될 수는 없을 겁니다. 대신 제 이야기를 한번 들어 보시고, 도움되는 부분들을 찾아보시거나 지금 하고 계신 다양한 활동들에 확신을 얻는 기회가 되셨으면 좋겠습니다.

제가 첫번째 직장에 다닐 때는 기업 내부와 외부 시간 사용의 비율은 명확했습니다. 99 : 1. 외부 활동 자체를 할 수도 없었고, 해야 할 이유도 없었습니다. 우선 감사하게도 회사는 제게 중요한 일과 역할을 끊임없이 부여해 주었습니다. 그 일과 역할을 해결하기 위해서는 제 개인 시간 조차 투자를 해야 했거든요. 그리고 제가 다닌 회사는 스터디와 지식을 공유하는 문화가 넘쳤습니다. 같은 팀이 아닌, 같은 법인이 아니더라도 내가 학습을 함께 할 수 있는 동료들이 많았거든요. 그래서 저는 퇴사 직전 시간에는 저와 함께 스터디를 하고 싶어하는 선/후배들과 4개의 클래스를 열어서 퇴근 후 시간에 함께 스터디를 했었습니다. 저도 인정받는 것을 워낙 좋아하다 보니, 이렇게 라도 인정 받기 위해 찾아다녔더라고요. 그런데 스타트업에 가니 조금 달랐습니다. 시간 사용이 7:3으로 바뀌었고, 점심 시간과 저녁 시간에 나를 찾아와 멘토링과 코칭을 받고 싶어하는 사람들과 함께 시간을 썼습니다. 회사 기준 안에서 ‘외부 강연과 칼럼 연재‘를 하게 되었고요. 이때 제가 가장 신경 쓴 부분은 ‘떳떳함‘ 이었습니다. 내가 외부에서 시간을 사용한다고 내부 구성원들에게 일을 안 하는 것처럼 보이는 것을 철저하게 방어한 것이죠. 그래서 더 열심히 했고, 더 많은 도움을 동료들에게 주기 위해서 노력했습니다. 그럼에도 불구하고 나를 필요로 하는 동료는 1/3이 적극적이었고, 1/3은 자신이 어려울 때만 이었고, 나머지 1/3은 나와 시간을 사용하는 것 자체를 불편하게 여기더라고요.

제가 말씀 드릴 수 있는 부분은 ‘나 스스로 나의 지식과 경험들이 조직과 동료들에게 도움이 된다는 것을 증명하자‘ 입니다. 그리고 ‘네가 가진 지식과 경험을 필요로 하는 사람들에게 공유하자‘ 입니다. 저 또한 리더십을 오랜 시간 학습했고, 8권의 책을 출간했지만, 넘사벽의 리더십 전문가분들도 많습니다. 그분들은 제게 ‘너가 잘 못 알고 있다‘ 라고 말하지 않고, ‘제 관점을 인정’해 주십니다. 이유는 제가 정답이 아니라고 언제나 생각하고 말하고 다니거든요. 대신, 제 지식과 경험으로 성장하고 성공하는 조직과 개인을 늘려나가고 있을 뿐입니다.

나에게 부정적인 피드백을 전하는 사람들은 ‘그 정도 수준의 인격을 가진 사람‘ 일 수도 있고, ‘나에게 더 나은 관점을 가질 수 있도록 도와주는 사람들‘ 일 수도 있습니다. 중요한 것은 내가 가진 가치이죠.

이런 내용들을 제안하고 싶습니다.

1) 리더에게 ‘내가 조직에 더 기여할 수 있는 일을 하기 위해서 어떤 것을 해보면 좋을까요?’ 라는 질문과 함께 내가 할 수 있는 활동과 만들어 낼 수 있는 결과들을 한번 정리해 보시는 시간을 가지셨으면 좋겠습니다.

2) 리더의 기회를 얻을 수 있다면 저는 한번 더 경험해 보시길 추천드립니다. 대신 이전에 리더십 역할을 수행할 때와 어떻게 다르게 할지를 한번 생각해 보고, 코칭을 받아 보시는 것도 추천드립니다. 리더를 해야만 배울 수 있는 것이 있고, 리더를 해야만 줄 수 있는 영향력도 있거든요. 이 경험은 조직 밖에서도 꽤 많은 도움이 되실 겁니다. 리더를 제대로 경험했다는 것 자체가 내 명함이 되고, 중요한 경력이 되거든요.

3) (회사의 기준에 맞춰) 링크드인이나 유튜브에 정기적으로 내 지식과 경험, 내 생각과 관점을 기록하셨으면 좋겠습니다. 저는 이 습관을 9년째 만들어 가고 있는데요. BTS와 리센느와 같은 아이돌들도 알려지기 전부터 꾸준하게 자신들만의 콘텐츠를 만들었고, 누적해 나가고 있었습니다. 그 콘텐츠들이 언제 외부에 알려지고, 많은 사람들에게 영향력이 전해질지는 아무도 모르는 것이고요. 저는 규칙을 정하고 만들어 가고 있는데요. SNS에는 매일 1개 이상의 글을 쓰고, 뉴스레터는 매주 토요일 저녁에 초고를 쓰고 주일 예배를 마치고 마무리를 합니다. 그리고 이 일정은 가족들도 모두 알고 있어서 배려를 받고 있고요. 그래서 퇴근을 하고 집에 들어가면 가족들과 대화를 하고, 샤워를 하고 서재에 들어가서 글을 먼저 씁니다. 그리고 나서 다음 일을 하거든요. 콘텐츠를 만드는 것은 지루한 일이지만, 이를 통해 내가 성장하고 있고 누군가에게 영향을 주고 있다는 것을 인지하게 되면 그때는 나만의 성장 습관이 되어 있으실거라 생각합니다.

언제든지 궁금하신 부분이 있으면 편하게 연락주세요.