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(Intro)

310번째 뉴스레터 관점은 '팀장을 도제식으로 가르치는 임원' 입니다.

탁월한 팀장은 어떻게 만들어질까요? 리더십 교육을 많이 받으면 될까요? 책을 많이 읽고, 다양한 리더십 이론과 경영 프레임워크를 알고 있으면 탁월한 팀장이 될 수 있을까요? 이 모든 내용들은 분명 도움이 됩니다. 저도 팀장들에게 리더십과 피드백, 원온원, 성과관리와 조직문화에 대해 교육하고 코칭하는 일을 하고 있고 요즘에는 전략적 사고와 경영자의 관점에 대한 부분도 자주 언급하고 있거든요.

그런데 리더의 성장을 오랫동안 지켜보면서 한 가지를 더 중요하게 생각하게 되었습니다. 리더는 교육만으로 성장하지 않더라고요. 특히 팀장에서 임원이라는 포지션으로 성장하기 위해서는 더 그렇습니다. 팀장은 자신의 팀을 잘 운영하는 사람입니다. 하지만 임원 레벨이 되면 여러 팀과 조직을 바라봐야 하고, 오늘의 성과뿐만 아니라 미래의 사업을 고민해야 합니다. 사람과 조직에 대한 의사결정을 해야 하고, 회사 전체의 숫자와 전략을 이해하며 자신의 조직이 아닌 회사 전체를 위해 자원을 배분할 수 있어야 합니다. 물론 직무와 포지션, 회사에 따라 목표 달성, 특정 전문성 만으로도 임원이 되기도 하지만, 제가 가진 기준이 조금 높을 뿐입니다.

이런 능력은 강의실에서 배우기 어려운 영역이죠. 직접 보고, 경험하고, 판단하고, 실패하고, 피드백을 받아야 하거든요. 그래서 저는 연속하는 조직의 성장을 만들어 가기 위해서는 임원이 팀장을 가르치는 ‘도제식 육성’이 꼭 필요하다고 생각합니다. 과거의 도제식 교육처럼 선배가 시키는 대로 따라 하라는 의미는 아닙니다. 또 모든 리더를 임원이 직접 내부 인재들 중에서 양성하는 것만이 답이라고 생각하지는 않습니다. CEO와 HR의 관심도 필요하고, 필요에 따라 외부 인재를 영입하는 것도 필요하거든요. 대신 중요한 것은 이렇게 임원이 직접 팀장을 양성하면서 가장 큰 이득을 보는 사람은 임원이라는 이야기를 하고 싶을 뿐입니다. 누군가를 성장시키면 그 사람이 나로부터 받는 영향력은 상당히 큽니다. 스스로의 업무에 몰입하는 것은 물론이고 자신의 성장과 성공을 위해 시간과 기회를 투자한 사람을 위해 행동하는 모습도 자주 보여주죠. 또 ‘나의 성장과 성공을 도운 리더’로 자신의 임원을 퍼스널 브랜딩을 해주기도 합니다. 그리고 가장 중요한 것은 누군가의 성장과 성공을 의도적으로 만들어 낼 수 있는 사람 스스로가 가장 큰 성장을 거둔다는 것이죠.

일반적으로 기업에서는 승계 계획 Succession Planning에서 한 단계 더 나아간 다음 세대 양성 Succession Development라고 말합니다. ‘다음 사람이 누구인가?’를 정하는 것이 아니라, ‘그 사람이 다음 역할을 맡을 수 있도록 지금 어떤 성장을 하게 할 것인가?’를 설계하는 것입니다. 의도적으로 말이죠.

[Keywords]

1) Succession Development

후계자를 정하는 것을 넘어, 다음 역할을 수행할 수 있도록 필요한 과업 / 역할 / 관계 / 관점 / 지식을 의도적으로 경험하게 하는 과정입니다.

2) Sponsorship

조언만 해주는 Mentoring을 넘어, 내가 가진 기회와 네트워크, 영향력을 후배 리더에게 실제로 연결해 주는 행동입니다.

◆ 임원이 성공하는 방법은 '팀장이 성장하는 것' 입니다.

① 임원은 왜 팀장을 키우기 어려워할까?

가장 큰 이유는 ‘팀장의 성장을 임원의 과업이라고 생각하지 않기 때문‘ 입니다. 많은 임원분들과 대화를 나누다 보면 “팀장이면 스스로 성장해야 하지 않나요? 저도 그랬는데요“ 라고 말을 하는 경우가 자주 있거든요. 그런데 임원 스스로 자신이 팀장이었을 때 자신의 성장에 임원이 어떤 역할을 했는지를 인지하지 못하기 때문일 수도 있더라고요.

그런데 가장 현실적인 이유는 ‘탁월한 팀장이 임원의 자리를 위협할 수도 있기 때문’입니다. 리더 육성에 대해 이야기하면 반대하는 사람 없이 누구나 동의합니다.

“좋은 팀장을 키워야 한다.”

“후계자를 만들어야 한다.”

“리더는 자신보다 뛰어난 사람을 키워야 한다.”

그런데 현실에서는 바쁘다는 이유로, 어떻게 해야 할지 모르겠다는 이유로 또 이건 HR의 역할이다 라는 말로 팀장의 성장에 시간과 에너지를 사용하길 회피하곤 합니다.

특히 요즘에는 조직은 젊고 탁월한 인재를 선호하는 경향을 보이고, 그렇게 성장한 팀장이 어느 순간 임원 자신의 포지션을 위협할 수 있기 때문입니다. 팀장이 전략을 잘 이해하고, 숫자를 읽고, CEO와 다른 임원들에게 인정받고, 주요 고객과 관계를 만들기 시작하면 조직은 “저 팀장은 더 큰 역할을 맡을 수 있지 않을까?” 라고 생각하게 되거든요. 그런데 한번 생각해 보겠습니다. 다음 세대를 이길 수 있는 이전 세대가 있을까요? 언제까지 다음 세대를 이길 수 있을까요? 그리고 그렇게 해서 나에게 남는 것은 무엇일까요? 아마 성공한 직장인과 동시에 이기적인 리더 라는 인식, 2가지 밖에는 없습니다.

임원 입장에서는 불편한 질문일 수도 있습니다. 특히 현재 회사에서의 직책과 권한이 자신의 커리어 대부분을 차지하고 있다면 더 그렇습니다. 회사 밖에서 자신만의 전문성이나 브랜드, 네트워크를 만들어 놓지 못한 임원에게는 우리 회사에서 성공해야 하고, 현재의 포지션을 지키는 것이 곧 자신의 커리어를 지키는 일이 되거든요. 그래서 자신도 모르게 주요 정보를 공유하지 않거나 중요한 회의에 팀장을 데려가지 않고, 핵심 고객을 직접 관리하고, CEO와의 관계를 독점하고, 중요한 의사결정을 끝까지 자신이 쥐고 있는 모습이 나타나기도 합니다.

팀장을 키우지 못하는 이유가 육성 방법을 몰라서만은 아니라, 내가 없어도 조직이 돌아가게 만드는 것이 두렵기 때문일 수도 있습니다. 그런데 아이러니하게도 자신의 자리를 지키기 위해 후계자를 키우지 않을수록 임원의 다음 커리어는 더 어려워질 수 밖에 없습니다. 내가 빠지면 조직이 흔들리는 사람은 지금 자리에서는 중요해 보일 수 있지만, 조직 입장에서는 다른 역할로 이동시키기 어려운 사람이 되거든요. 저 또한 그룹에서 임원의 승진을 결정할 때의 기준과 임원을 채용할 때의 기준 중 가장 큰 부분이 ‘의도적으로 구성원의 성장을 도운 경험이 있는가? 자신만의 멘토링과 코칭 전략이 있는가? ’2가지 입니다. 아무리 탁월한 리더가 있더라도 조직을 성장시키지 않으면 그 조직은 모래 위에 쌓은 성일 뿐이기 때문입니다.

② 임원이 팀장을 의도적으로 양성해야 하는 이유

우선 임원이 자신의 유익을 위해 팀장을 양성해야 하는 가장 중요한 목적 3가지를 공유해 보겠습니다.

1) 사람을 가르칠수록 임원 자신이 더 성장합니다.

누군가를 제대로 가르치려면 자신이 알고 있는 것을 다시 정리해야 합니다.

- 왜 이런 의사결정을 했는지

- 어떤 숫자를 먼저 봤는지

- 누구의 의견을 중요하게 들었는지

- 어떤 실패를 경험했고 무엇을 배웠는지

를 설명해야 하기 때문입니다.

경험이 많은 사람에게 가장 위험한 것은 자신의 경험이 암묵지가 되는 것입니다.

“그냥 해보면 알아.”

“내 경험상 이게 맞아.”

“이 정도는 감으로 판단해야지.”

이런 말이 많아질수록 자신의 경험을 다른 사람에게 이전하기는 어려워지죠. 하지만 팀장을 양성하려고 하면 임원은 자신의 경험을 다시 구조화하게 됩니다. ‘경험 → 원칙 → 기준 → 질문 → 방법’으로 정리를 할 수 밖에는 없고, 자신의 경험 뿐만이 아니라 자신이 학습한 이론적인 배경과 다양한 케이스들을 공유할 수 밖에는 없습니다. 그 과정에서 자신이 왜 그렇게 일해왔는지를 다시 이해하게 되고, 과거에는 맞았지만 지금은 달라져야 하는 방법도 발견하게 됩니다. 리더 육성을 임원의 또 다른 학습 방법이라는 것을 인정하는 것이 필요한 이유입니다. 가르치는 사람이 가장 많이 성장한다는 믿음은 제게는 정말 중요한 가치관이거든요. 저 또한 지금 그런 시간을 보내고 있고요. 자신의 지식과 경험, 실패와 성공, 사람과 관계를 정리해서 다른 리더가 사용할 수 있도록 만드는 순간 임원의 경험은 재사용이 가능한 조직의 자산이 됩니다.

2) 리더를 키울수록 임원의 영향력이 커집니다.

직책이 주는 영향력은 언젠가 사라집니다. 임원이라는 명함이 있을 때는 많은 사람들이 이야기를 듣고, 회의에 참석하고, 요청을 실행합니다. 또 내게 무엇인가를 묻고 배우려고 하죠. 하지만 직책을 내려놓은 뒤에도 사람들이 그 사람의 이야기를 듣고 싶어 하는지, 그에게 배우려고 하는지는 다른 문제입니다.

저는 이것을 Position Leadership과 Impact Leadership의 차이라고 생각합니다. Position Leadership이 ‘내 직책 때문에 사람들이 나를 따르는 것’이라면, Impact Leadership은 ‘나와 함께했던 사람들이 나를 통해 성장과 성공을 경험했기 때문에 나의 영향력이 남는 것’입니다. 직장을 다녀본 사람들에게 “가장 기억에 남는 리더가 누구인가요?”라고 물으면 의외로 비슷한 이야기를 듣습니다.

- 내가 잘했을 때 인정해준 리더

- 내가 아직 준비되지 않았을 때 기회를 준 리더

- 실수했을 때 바로 포기하지 않고 기다려준 리더

- 자신이 알고 있는 것을 아낌없이 가르쳐준 리더

- 내가 성장해서 더 큰 역할을 맡도록 도와준 리더 말입니다.

한 명의 팀장을 제대로 키운 경험은 임원의 영향력을 한 사람만큼 확장하고, 열 명의 리더를 키운 경험은 열 개의 조직으로 영향력을 확장합니다. 임팩트 리더십은 직책이 아니라 내가 성장시킨 사람을 통해 증명되는 영향력이자 회사를 떠났을 때도 나를 따라다니는 나의 명함이 됩니다.

3) 리더 육성 경험은 회사 밖 커리어로도 연결됩니다.

임원에게도 언젠가는 회사 밖의 시간이 찾아옵니다. 그때 무엇을 할 수 있을까요? 최근 만나고 있는 리더들에게 제가 자주하는 말이 있습니다. “요즘에는 전문성과 함께 리더십 또한 커리어로 인정해 주는 곳이 많이 있습니다.” 자신이 맡았던 사업의 매출과 조직 규모, 직책도 중요한 경력이지만 회사 밖에서는 조금 다른 질문을 받게 됩니다.

“그래서 어떤 문제를 해결할 수 있나요?”

“다른 리더와 조직의 성장을 어떻게 도울 수 있나요?”

“저희 회사의 OOO 구성원들을 어떻게 성장시킬 수 있으세요?”

이 질문에 답할 수 있게 만드는 중요한 경험 중 하나가 사람을 의도적으로 성장시켜 본 경험입니다.

- 성과가 낮았던 팀장을 변화시켜 본 경험

- 처음 리더가 된 사람을 온보딩해 본 경험

- 성과는 좋지만 관계가 어려운 리더를 코칭해 본 경험

- 역량이 조금 부족하지만 성장이라는 목표로 더 큰 과업과 역할을 설계해 본 경험

- 서로 다른 성격과 동기, 역량을 가진 사람들을 성장시켜 본 경험

들이 쌓이면 임원에게는 하나의 노하우가 만들어집니다.

맨토링으로 다른 회사의 리더를 돕고, 스타트업의 경영진을 멘토링하고, 후배 임원을 코칭하고, 자신의 전문성을 강의와 글, 책으로 정리하는 것도 도움이 많이 되죠.즉, 리더를 양성하는 과정은 회사 안의 Succession을 만드는 동시에 임원 자신의 Outside Career를 준비하는 과정이 되는 것입니다. 은퇴하고 나서, 회사를 떠나고 나서 준비하면 늦어버리는 커리어말입니다. 이는 회사 안에서 다양한 성공과 실패사례를 경험해야만 회사 밖에서 자연스럽게 사용할 수 있는 리더십이거드요.

어쩌면 임원이 팀장을 가장 적극적으로 키워야 하는 이유는 여기에 있을지도 모릅니다. 내 자리를 빼앗길까 봐 사람을 키우지 않는 것이 아니라, 사람을 키우는 경험을 통해 내가 갈 수 있는 내 다음 자리를 더 많이 만들 수 있는 환경을 만드는 것이죠.

③ 의도적으로 팀장을 성장시키는 방법

가끔 자신과 함께 일하던 팀장이 임원이 되고, 더 큰 영향력을 발휘하게 된 모습을 자랑하는 분들이 계십니다. 그때 “혹시 의도적으로 양성하신 방법은 무엇일까요?“ 라는 질문을 드리죠. 탁월한 구성원은 스스로 성장하고 성공하기도 합니다. 이때 리더의 의도적인 관심과 지원이 필요한 이유는 그의 성장 속도를 더 키워주기 때문이죠. 의도적으로 누군가의 성장을 돕는다는 말은 관점 / 지식 / 경험 / 역할 / 과업을 돕는다는 말이기도 합니다.

차세대 리더는 지금 맡은 일을 잘한다고 저절로 만들어지지 않습니다. 다음 역할에서 필요한 것을 현재 역할에서 미리 경험해야 합니다. 저는 임원이 팀장을 육성할 때 다섯 가지를 의도적으로 확장하면 좋겠다고 생각합니다.

1) 관점 확장

팀장은 자신의 팀을 중심으로 판단하기 쉽습니다. 임원은 팀장에게 ‘우리 팀’이 아니라 ‘우리 회사’의 관점에서 생각하게 해야 합니다.

“우리 팀에 인력이 더 필요합니다.”라는 말에는“회사에 10명을 추가 채용한다면 어느 조직에 몇 명을 배치하는 것이 가장 좋을까요?”라고 질문해 볼 수 있습니다. “우리 팀 KPI를 달성했습니다.”라는 보고에는 “그 성과가 회사의 매출과 이익, 고객과 미래 경쟁력에 어떤 영향을 줬나요?”라고 묻는 것입니다. 그리고 중요한 순간마다 “당신이 내 자리에 있다면 어떻게 결정하겠습니까?” “대표님이 그렇게 의사결정을 하신 이유는 뭐라고 생각해요?”라고 질문합니다. 이렇게 다양한 관점을 묻고 생각하게 하는 질문이 반복될수록 팀장은 고객과 경영자의 관점으로 이동하게 되거든요.

2) 지식 확장

경험을 제대로 해석하려면 경영의 언어와 프레임 워크를 학습할 필요가 있습니다. 보통은 경영 대학원이나 사내 MBA에서 가르치는 지식들인데, 저도 처음에는 이게 왜 필요한지를 몰랐습니다. 학습하고 시험보고 끝이었으니까요. 그런데 실제 이 지식들을 사용할 수 있게 되는 순간 알게 됩니다. 성공 가능성을 올려주고, 내 의사결정의 기준을 잡아주게 되죠.

- 전략 : 3 Horizons, 3C, 서랍이론, 블루오션 / 레드 오션 등

- 고객과 시장 : STP, 4P, Customer Journey, EX, 사다리 법칙, Branding / Marketing 등

- 사업과 숫자 : Cash Flow, ROI, ROIC, BEP, Contribution Margin, EBITA, 수익틀 등

- 문제 해결 : MECE, Logic Tree, 5 Why, Keep / Problem / Try 등

- 성과와 실행 : OKR, MBO, KPI, AAR, AAP, 평가 / 피드백 / 피드포워드 등

-인재 경영 : Performance × Result, Succession Development, Ability / Capability / Capacity 등

과 같은 지식적인 이해가 있어야 합니다.

대신 암기가 아니라 지식을 사용하는 방법을 알려 줘야 하는데요. 이를 컨셉화 작업이라고 말합니다. 3 Horizons를 공부했다면 “과거 우리 사업의 성장을 H1, H2, H3로 나눠서 정리하고, 다음 H1, H2, H3 전략을 월간 회의에서 발표해 보세요.”라고 과제를 주는 것이죠. ‘학습을 통한 이해 → 업무 적용 → 공유 및 피드백’ 과정을 통해 실전에서 사용할 수 있는 버전을 만드는 것입니다.

3) 경험 확장

팀장과 임원이 보는 세상은 다릅니다. 아니 모든 사람은 자신의 지식과 경험에서 세상을 바라보죠. 그런데 정보가 다르고, 만나는 사람이 다르고, 참여하는 회의가 다르면 관점은 더 다양해 질 수 밖에는 없습니다. 특히 10명의 팀을 보는 리더와 100명의 조직을 보는 리더의 관점은 더 다를 수 밖에는 없습니다. 목적과 목표의 크기가 다르고, 가지고 있는 지식과 경험의 차이가 크거든요. 그래서 주요 경영회의와 고객 미팅, 전략회의, 현장 방문에 정기적으로 팀장을 함께 참여시킬 필요가 있습니다. 단순히 배석시키는 것으로 끝내지 않고 회의 전에 “오늘 임원들이 무엇을 기준으로 의사결정하는지 관찰해 보세요.” 라고 질문하고, 회의 후에는 스스로 관점을 달리 가져보는 대화를 나눠보는 것이죠.

“팀장 회의와 무엇이 달랐나요?”

“당신이라면 어떤 결정을 했을까요? 그 이유는?”

“회의에 참여한 이해관계자들마다 기대했던 목표는 무엇이었을까요?”

“실제 의사결정 이후에 얻게 되는 것은 무엇인까요?”

“그럼 결과적으로 부족하다고 느낄 수 있는 이해관계자는 누구인가요?”

경험은 그 자체로 학습이 되는데 오랜 시간이 필요하지만 피드백 대화가 이어지면 학습과 지식으로 전환되는 시간이 꽤 빨라지거든요.

4) 역할 확장

- 임원이 진행하던 회의 진행 또는 발표

- 여러 조직 / 직무가 함께하는 TF를 리딩

- 후배 팀장을 멘토링

- 신임 리더에게 자신의 경험을 강의

- 채용, 핵심인재 선발, 평가 칼리브레이션, 조직개편과 같은 사람에 / 조직에 대한 의사결정 참여

- 의사결정 역할 확장 (예. 예산 결정, 인력 배치, 조직 과업 우선순위 선택)

4년차 직원에게 ‘언제 가장 빨리 성장했던 것 같아요?’ 라는 질문을 던졌을 때 “팀장님 부재시요. 그때 제가 팀장님 역할을 해야 해서 정말 힘들었지만, 돌아보면 그때 가장 많이 성장한 것 같아요“ 라는 대답이 떠오르는 이유이기도 하죠.

5) 과업 확장

사람은 자신이 경험한 문제의 크기만큼 성장합니다. 그래서 지금 잘하는 일을 더 많이 맡기는 것이 아니라 크기, 난이도, 불확실성과 책임이 더 큰 과업을 맡아볼 때 이전과는 다른 성장을 하게 됩니다.

- 신규 사업 기획 / 런칭

- 적자 사업부 턴어라운드 / M&A 사업부 경험

- 변화가 필요한 조직의 문제 정의 및 해결

- 2~3년 뒤 회사와 더 큰 조직의 전략 고민

- 사업 전체의 주요 숫자를 분석하게 하는 과업들이 이에 해당합니다.

특히 경영을 꿈꾸는 사람들에게는 미래 전략, 사람 채용과 양성, 이익과 비용 이라는 세 가지 과업을 꼭 경험하게 하면 좋겠다고 생각합니다.

미래를 보는 전략기획, 사람을 성장시키는 인재육성, 사업을 이해하는 숫자 분석을 통해 조직을 진단하고, 사업을 설계하는 법을 배우게 되거든요. 제가 있었던 회사에서는 경영자 후보가 되면 반드시 거쳐야 하는 직무가 있었습니다. 영업과 전략 / 채용 / 교육 / 재무 / M&A 등의 부서들이었는데요. 저 또한 직장을 다니며 영업 6년, 신입 / 경력 교육 3년, CEO 및 CEO 후보 교육 4년이라는 커리어를 경험할 때 가장 크게 성장했다고 생각합니다.

④ 성장의 마지막은 관계를 확장해 주는 것입니다.

임원이 해줄 수 있는 자신만의 성장 지원은 네트워크를 연결시켜 주는 것입니다. 저는 네이버의 한 임원과 매년 1~2번의 저녁 식사를 함께 합니다. 그때마다 임원은 2~3명의 팀장들과 함께 오는데요. 올해 식사에서는 10명이 함께 오시더라고요. 임원분이 더 큰 조직을 맡게 되었거든요. 이때마다 리더분들은 이전에는 풀어놓지 못한 고민을 제게 질문합니다. 그리고 저는 밥을 먹음과 동시에 제 생각을 공유드리죠. 또 언제나 저는 책을 한 권씩 선물해 드리는 저만의 전통을 만들어 놨습니다. HR 대선배이신 황성현 대표님 / 교수님과도 저는 매년 1번 정도 정기적으로 식사를 합니다. 이때마다 황 대표님은 “종화님이 좋아하는 HR 분들과 함께 오셔도 됩니다.”라고 말씀해 주시죠. 올해는 이랜드를 퇴사하고 다른 회사의 HR Lead 후배 HR 2명과 함께 식사를 하고, 그날의 인사이트를 함께 공유하는 대화를 나누고 헤어진 경험이 생각납니다.

임원이 오랜 시간 일하며 쌓은 중요한 자산 중 하나는 Network입니다. CEO와 사내 다른 임원이 있고, 주요 고객과 파트너들이 있습니다. 업계의 전문가와 자신의 선배가 있고 외부 경영자와 컨설턴트 등 자신의 판단과 성과에 도움을 주는 사람들이 있습니다. 탁월한 리더는 자신의 네트워크를 자신만을 위해서 사용하지 않고 서로를 연결해 줍니다.

단순한 소개가 아니라, 자신이 오랫동안 쌓아온 신뢰의 일부를 팀장에게 이전하는 행동입니다. 이를 스폰서 쉽이라고 부릅니다. 멘토링은 내가 알고 있는 것을 알려주는 것이라면, 스폰서 쉽은 내가 가진 기회와 관계, 자원과 사람, 영향력을 사용해 상대방의 다음 기회를 만들어 주는 것입니다. 임원이 팀장을 주요 회의와 고객 미팅, 중요한 사람들에게 지속적으로 연결하면 팀장은 새로운 정보를 얻게 되는 것 이상으로 자신의 영향력과 시야를 확장하고 또 개별적으로 대화를 이어갈 수도 있습니다.

저는 이런 행동을 무서워 하는 순간, 리더의 성장이 멈춘다고 생각합니다. 스스로의 영향력에 한계가 그어지게 되거든요.

[결론]

좋은 임원에게는 두 가지 성과가 있습니다.

하나는 자신이 맡은 사업과 조직의 성과이고, 다른 하나는 자신보다 더 큰 역할을 맡을 수 있는 다음 리더를 남기는 것입니다.

그런데 두 번째 성과는 숫자로 바로 드러나지 않습니다. 팀장에게 중요한 프로젝트를 맡겼다가 기대보다 낮은 결과가 나올 수도 있고, 회의에 함께 데려가 설명하고 피드백하는 시간 때문에 내 일이 더 많아질 수도 있거든요. 내가 하면 한 시간이면 끝날 일을 팀장에게 맡기고 여러 번 피드백하며 며칠을 보내야 할 수도 있습니다. 물론 팀장과 팀원과의 관계에서도 동일한 일이 발생하겠지만 말입니다.

한 사람을 키우는 데에는 항상 현재의 기회비용이 필요합니다. 이를 비용과 낭비로 볼지, 아니면 미래를 위한 투자라고 보는지가 리더의 행동을 결정하게 해주죠. “다음 사람이 누구인가?”를 정하는 시간이 아니라, “그 사람이 더 영향력 있는 구성원이 되기 위해서 무엇을 경험하게 할 것인가?” 를 고민해야 하는 이유이기도 하죠. 투자니까요.

- 나는 이 팀장에게 내 일을 얼마나 보여주고 있는가?

- 더 큰 과업을 맡겼는가?

- 다음 직책의 역할을 경험하게 했는가?

- 내가 참여하는 중요한 회의와 사람들 , 외부 네트워크를 연결해 주었는가?

- 내가 어떤 관점과 기준으로 의사결정하는지 알려주고 있는가?

- 그에게 필요한 경영 지식을 실제 과업에 사용하도록 하고 있는가?

리더를 키운다는 것은 리더십을 가르치는 것 만을 의미하지 않습니다. 그렇다면 이는 HR의 역할로도 충분할 겁니다. 하지만 이것만으로는 너무 부족합니다. 그래서 리더의 리더가 나서야 하는 겁니다.

좋은 임원은 조직에 성과를 만들어 주지만 탁월한 임원은 조직의 성장을 만들어 가는 사람이 됩니다.

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