구독자님 ~!
281번째 뉴스레터 관점은 ‘신임 팀장 양성, 처음이 중요합니다 ‘ 입니다.
(Intro)
신임 CEO / 임원 그리고 팀장에게 리더십 양성이 반드시 필요한 이유가 있습니다. 바로 새로운 역할에 적응하기 위해서 새로운 지식과 스킬, 시간 사용 그리고 관점이 필요하기 때문이죠. 이전의 성공 방식과는 다른 방식이 신임 리더에게 필요하기 때문이라고 해석하셔도 됩니다. 그 말은 ‘기존의 성공 방식으로 일을 하면 신임 리더는 실패할 확률이 높다는 의미‘이기도 합니다.
요즘은 조직문화와 함께 리더십이 무너지면 성과 / 조직 / 사람이 동시에 멈추는 시대입니다. ‘산업 / 기술의 변화’ 와 ‘일의 방식’이 너무 빨리 바뀌고 있기 때문이죠. 이뿐만 아니라, 구성원들의 지식 수준과 실력도 너무 빠르게 변화하고 있습니다. 이는 시대의 변화에 적응한 요즘 세대들에게서 더 많이 찾아볼 수 있죠.
예를 들어 Work Trend Index(2024)에서는 전 세계 지식근로자의 75%가 직장에서 생성형 AI를 사용하고, AI 사용자의 78%는 회사 공식 도입을 기다리지 않고 개인 AI 도구를 가져와 쓰는 흐름을 보여주고 있습니다. 즉, 구성원들 중 상당수는 과거보다 더 똑똑해지고 있고, 일하는 방식은 하나가 아닌 구성원의 수만큼 많다고 볼 수 있는 거죠. 이제 리더는 “일을 잘할 줄 아는 사람” “성공 공식을 알고 있는 사람” 을 넘어 “AI / 디지털 도구가 섞인 업무 환경에서 팀의 기준과 일하는 방식을 설계하며 성장과 성공을 돕는 사람”이 되어야 합니다.
WEF도 2025년 보고서에서 2030년까지 근로자 ‘핵심 스킬’의 39%가 변화할 것이라고 보고합니다. 그리고 ‘코어 스킬’ 상위권에는 분석적 사고뿐 아니라 리더십 / 사회적 영향, 동기부여 / 자기인식, 공감 / 능동적 경청 같은 인간 중심 역량이 반복해서 등장합니다. 이런 변화 속에서, 리더의 역할도 바뀌고 있는 중입니다. 특히 리더 중 팀장은 조직 성과의 ‘중간 다리’가 아니라 성과를 좌우하는 핵심 레버가 되어가고 있죠.
여기서부터가 진짜 핵심입니다. 신임 CEO / 신임 임원 / 신임 팀장은 공통적으로 “역할이 바뀌는 순간, 성공 방식이 바뀐다”는 현실을 맞습니다. 어떤 연구에서는 “새 CEO의 30~50%가 18개월 안에 실패로 평가되기도 한다”고 말합니다. 더 뼈아픈 건, 그 성공 / 실패는 능력 부족이 아니라 “전환을 다르게 설계하지 못한 것”에 가깝다는 것이죠. 저는 여기서 ‘피터의 법칙’을 조금 더 현실적으로 해석하고 싶습니다. ‘피터의 법칙’은 원래 “조직에서 사람은 결국 무능력해질 때까지 승진한다”는 관찰로 유명합니다 그런데 제가 현장에서 더 자주 보는 장면은 조금 다르더라고요.
- 승진한 리더는 이미 과거 성공 경험이 많았습니다. 그 성공으로 인해 승진을 한 것이죠..
- 그런데 승진과 함께 역할이 바뀌면서 개인에게 주어지는 과업의 목표와 방식이 바뀌고, 이에 필요한 지식 / 스킬 / 일하는 방식도 바뀝니다.
- 그럼에도 사람은 자기 성공 공식을 버리지 않습니다. 익숙한 방식으로 문제를 풀려고 하죠. 이유는 다양하지만 자신에게 익숙한 방식을 바로 사용해서 자신의 지식과 경험을 증명하려는 리더도 있고, 새로운 지식과 스킬을 배우는 것은 낭비이자 여유가 없다고 생각하는 리더도 있습니다. 또 무엇을 배우고, 바꿔야 할지 몰라서 실패하는 리더들도 많죠.
- 이때 리더 뿐만이 아니라 구성원과 조직의 성장은 멈추고, 성과도 멈춥니다.
이게 조직에서 리더의 성장이 멈추는 “피터의 법칙이 걸린 상태”입니다. 그래서 저는 신임 리더 교육을 ‘리더십을 가르치는 것’으로 보지 않습니다. 역할 전환을 설계하고, 행동을 훈련해서, 영향력을 키우는 것으로 봅니다. 오늘 뉴스레터에서는 제가 이랜드에서 인재개발팀장과 인사위원회 인사팀장으로 경험했던 방법들과 현재 코치로 활동하며 신임 리더를 성장시키는 방법에 대해 공유하려고 합니다. 특히, 신임 팀장을 중심으로 성장 프로그램을 공유해 보겠습니다.
[Keywords]
1) Role Transition (역할 전환)
신임 팀장의 리더십은 ‘역량 강화’가 아니라 역할이 바뀌는 순간, 성공 방식이 바뀐다는 인식 전환에서 시작된다. 개인의 성과 기준에서 팀의 성과와 사람의 성장을 설계하는 기준으로 이동하는 과정이다.
2) Behavior Design (행동 설계)
리더십은 태도나 성향이 아니라 의도적으로 설계하고 반복 훈련해야 하는 구체적인 행동의 집합이다. “어떤 팀장인가”보다 “어떤 상황에서 어떤 행동을 할 것인가”를 명확히 하는 것이 핵심이다
3) Deliberate Leadership Practice (의식적인 리더십 연습)
신임 팀장의 성장은 한 번의 교육이 아니라, 작은 행동을 정하고 → 실행하고 → 피드백 받고 → 수정하는 반복 루프에서 만들어진다. 리더십도 연습 가능한 스킬이라는 전제를 깔아야 한다.
4) Impact over Intent (의도보다 영향)
리더의 말과 행동은 의도가 아니라 구성원에게 미친 영향으로 평가된다. 신임 팀장에게 필요한 것은 ‘잘하려는 마음’이 아니라, 내 행동이 팀의 몰입 / 성과 / 심리에 어떤 신호를 주고 있는지를 점검하는 관점이다.
5) First-Year Leverage (첫 해의 레버리지)
신임 팀장의 첫 1년은 실수를 줄이는 시간이 아니라, 가장 많이 실험하고 질문하며 리더십의 기준을 만드는 결정적 구간이다. 이 시기를 어떻게 설계하느냐가 이후 팀 문화와 성과의 방향을 고정시킨다.
◆ 신임 팀장의 성공을 온보딩하는 방법
① 신임 팀장을 양성하는 프로세스
1월 1일자로 신임 팀장이 되었다면, 이제 한 달이 지나고 두 달째가 시작되고 있겠네요. “팀장 역할”이 몸에 익숙해 전이라 머리도 복잡하고, 감정도 많아지고, 이상하게 피곤해지는 시기입니다. 저는 신임 팀장의 리더십을 고민하고 학습할 때 ‘프로세스’가 있습니다. 참고로 신임 CEO나 신임 임원도 이 과정을 동일하게 겪습니다. 다만 신임 팀장이 이 프로세스를 더 치밀하게 거치는 이유는 역할 변화의 폭이 가장 크기 때문입니다. (이전까지 ‘내 일’에 몰입하던 사람에게 ‘팀의 일’은 완전히 다른 세계니까요.)
아래는 제가 신임 팀장에게 권하는 7단계입니다. (각 단계는 도구 / 콘텐츠 / 학습 방법까지 일부를 함께 기록해 보겠습니다.)
1) 요즘 시대에 대한 이해
이 단계는 단순히 트렌드 읽기가 아닙니다. “내 팀의 일이 어떤 환경에서 재정의되고 있는가”를 이해하는 시간입니다. AI 사용이 이미 확산된 환경에서 팀장은 “업무 통제”보다 “업무 기준 / 가이드라인”을 설계해야 합니다. (예: 외부 AI 사용 시 보안 / 기밀 / 개인정보 룰)
스킬 변화의 폭이 크면, 팀장은 팀 구성원들의 학습이 일어나게 만드는 교육 담당자가 되어야 합니다. WEF는 2030년까지 핵심 스킬 변화(39%)를 전망했고, ‘호기심 / 평생학습’ 같은 지속적인 스킬을 강조하기도 하죠. 이를 위해 한 번에 많은 정보를 얻기보다는, “매주 1~2시간 또는 정기적인 외부 커뮤니티”를 통해 조직 / 산업 / 기술 신호를 정리하는 것이 필요합니다. 그리고 한 문장으로만 남기는 게 핵심입니다. 이유는 간단합니다. 리더는 지식과 정보량이 아니라 자신만의 의사결정 기준이 쌓여야 하니까요.
2) 회사 / 상사 / 구성원이 기대하는 리더의 역할 인식
신임 팀장이 가장 빨리 흔들리는 지점이 여기입니다. “나는 어떤 팀장이 되고 싶지?”보다 “회사 / 상사 / 구성원은 나에게 무엇을 기대하는가?” 를 먼저 관심 가져야 하죠. 내가 되고 싶은 팀장의 모습을 외부의 니즈를 먼저 확인한 이후에 정해도 됩니다. 이때 사용해 볼 질문입니다.
- 상사에게 “제가 첫 90일 안에 반드시 만들어야 하는 ‘최소 성과’는 무엇인가요?” “1~2년 후 나와 팀에 기대하는 성과는 무엇인가요?”
- 구성원에게 “팀장에게 기대하는 ‘딱 3가지’가 있다면요?” “업무 몰입에 도움되기 위해 계속 유지되었으면 하는 것은? 멈췄으면 하는 것은? 새롭게 도전 / 시작되었으면 하는 것은?”
- 이해관계자에게 “우리 팀이 올해 반드시 놓치면 안 되는 고객 / 프로젝트 리스크는 무엇인가요?” “우리 팀에 기대하는 것과 불편한 부분은 무엇인가?”
3) 내 성격 / 일 / 삶에서 중요한 가치관 찾기
리더십은 역할이지만, 동시에 내가 매일 선택하는 행동입니다. 그러니 “나를 모르면” 리더십은 금방 무너집니다. 예를 들어 저는 MBTI를 통해 개인의 성격과 가치관을 찾는 워크샵을 자주합니다. 이때 목표는 MBTI 결과를 외우는 게 아니라, 내 행동 패턴을 객관화하는 겁니다. 다양한 상황에서 나는 어떤 행동을 자주하는지를 찾고, 내가 불편한 행동을 찾는 것이죠. “나는 이런 성향이라 어쩔 수 없어”가 아니라, “성향을 알고 행동을 설계해야 한다”로 가야 합니다.
이때 가치관 질문 3개를 기록하고 고민해 보는 시간을 가져보는 것도 좋습니다.
- 내가 절대 양보 못하는 기준은?
- 내가 반복해서 화나는 포인트는?
- 내가 오래 행복하게 일하려면 필요한 조건은?
이 질문은 단순하지만, 팀장 역할 정의의 재료가 됩니다.
4) 산업 / 기술 / 시장 변화가 기대하는 역할 인식
여기서부터는 “팀장”이 아니라 “미래 팀장”을 만드는 파트입니다. Work Trend Index(2025)는 인간+에이전트(Agent) 팀이 보편화되는 ‘Frontier Firm’ 흐름을 말하며, 리더에게 “새 설계도(new blueprint)가 필요하다”고 표현합니다. 이 말은 곧 팀장이 ‘요즘 시대에 맞는 팀의 일하는 방식 설계자’가 되어야 한다는 뜻이기도 합니다.
분기 1회, 팀 목표 / 역할을 “시장 / 경쟁사 / 기술의 변화 3개 신호”와 연결해서 재정의해보는 것도 좋습니다.
5) 리더의 역할 정의
이제 “나는 어떤 팀장인가?”를 정의할 차례입니다. 저는 이걸 리더의 역할 선언문이라고 부릅니다. 여기서 중요한 건 멋있는 문장이 아니라 행동 기준입니다. “나는 코치형 팀장이다”라고 해놓고, 일상에서 계속 지시 / 평가만 하면 의미가 없는 것처럼 말입니다. 그래서 나는 코치형 팀장이 되겠다라는 선을 했다면 그에 맞는 영향과 행동까지도 정리할 수 있어야 합니다.
- 영향 : 팀원들이 스스로 생각하고 행동하도록 돕는 팀장. 팀원들의 성장과 성공을 팀의 성공과 연결시키는 팀장.
- 행동
: 매주 1ON1 대화를 통해 팀원들이 자신의 고민을 먼저 공유하도록 한다.
: 매주 주간 회의 시간에 지시하기 전에 구성원들이 서로의 의견을 먼저 낼 수 있도록 상호 피드백을 팀 문화화 하겠다.
: 10%의 시간은 업무가 아닌, 새로운 지식과 기술을 학습하고 서로 공유하는 시간으로 만들겠다.
6) 의식적인 리더십 연습
리더십은 “알면 되는 것”이 아니라 “일상에서의 습관으로 만드는 것”입니다. 그래서 저는 신임 팀장에게 ‘의식적인 연습’을 권합니다.
훈련 설계에는 세가지 원칙이 있습니다.
첫째, 훈련은 구체적 행동이어야 합니다.
‘잘 소통하기’가 아니라 ‘1ON1에서 마지막에 “오늘 1ON1 대화를 한번 정리해 줄래요? 다음 1ON1 전까지 어떤 부분을 실행해 볼 수 있나요?”를 한 번 더 묻기’처럼 말입니다.
둘째, 반복 가능한 구조를 만들어야 합니다.
이때 도움이 되는 개념이 ‘의식적 연습(deliberate practice)’입니다. 의식적 연습은 대체로 (1) 개선 목표가 명확하고 (2) 반복하며 (3) 피드백을 활용해 행동의 오류를 수정하는 훈련을 말합니다.
셋째, 그리고 학습과 훈련은 “몰아서”가 아니라 “나눠서” 해야 오래 갑니다.
분산학습(Spaced practice)이 장기 기억과 숙련에 효과적이라는 메타분석은 매우 방대합니다. 그래서 저는 신임 팀장 교육을 2~3일 몰아넣는 방식보다, 짧게 배우고, 현장에서 쓰고, 다시 자신의 실행 방법과 다음 실행 방법을 피드백 받는 구조를 권합니다.
7) 리더십 피드백하기
마지막은 피드백 루프입니다. 의식적인 연습에서의 피드백은 ‘작은 행동‘ 에 대한 피드백이지만, 리더십 피드백은 ‘리더의 역할과 360도 다면 피드백’ 을 말합니다. 스스로의 리더십 진단, 상사 / 협업 리더 / 팀원의 진단을 바탕으로 내 리더십을 돌아보고 다시 설계해야 하죠.
“내가 정의한 역할이 실제로 작동했나?”
“내 행동이 팀과 구성원에게 어떤 영향을 줬나(의도 vs 영향)?”
“수정해야 할 행동은 무엇이고, 유지해야 할 행동은 무엇인가?”
이 루프가 없으면 신임 팀장의 교육은 그냥 ‘좋은 말’로 끝납니다. 훈련 설계 관점에서도 학습 한 것을 실행으로 연결하는 학습 전이가 생기지 않으면 성과는 바뀌지 않습니다.
② 신임 팀장을 양성할 때 놓치면 안 되는 설계 포인트
1) 한 번에 모든 것을 다 가르치지 않는다
신임 팀장에게 가장 위험한 교육은 “좋은 내용이니까 한 번에 다 주자”입니다. 뇌는 그렇게 배우지 않습니다. 분산학습이 좋은 이유는 행동으로 옮기기 쉽기 때문입니다. ‘한번에 몰아서 학습’을 하면 효율성은 높습니다. 하지만 모든 것을 이해할 수도 없고, 지금 당장 필요하지 않은 리더십들이 많아 현장에 돌아가서도 실행하기 어렵죠. “사람들은 학습한 내용을 적용하더라고 중력의 영향을 받는 것처럼 곧 예전 방식으로 되돌아가기 때문”입니다.
그래서 저는 초기 2~3일은 “역할 정의 + 자기 인식 + 현장 시뮬레이션 (상황별 대화)”에 집중합니다. 그리고 분기 1회는 피드백(리더십 / 성과 / 관계)과 함께, 그 기간에 실제로 생긴 고민을 모아 “필요한 주제”를 학습하게 합니다. 때로는 매월 1번씩 정기적으로 만나 ‘학습 + 실행 + 피드백 공유 / 토론 + 새로운 리더십 학습‘으로 학습과 행동 변화, 피드백을 연결하곤 합니다. 솔직히 마지막 방법이 가장 좋습니다. 이때 신임 팀장은 현장에서 경험한 리얼 후기를 공유해주고, 그에 맞는 리더십을 동료 팀장 / 코치로 부터 학습하고 돌아가거든요. 그리고 즉각적으로 실행으로 옮길 수 있으니까요. 단점은 그만큼 학습에 시간 / 돈 / 에너지를 써야 한다는 것입니다. 이를 일을 하지 못하는 시간으로 보기도 하지만, 더 성과를 낼 수 있는 온보딩 투자라고 보는 기업도 있습니다. 이 관점이 학습 방법을 결정하게 되더라고요.
2) 모든 것을 교육으로 끝내려고 하지 않는다
교육은 “출발”이고, 변화는 “현장”에서 일어납니다. 그럼 교육이 중요할까요? 현장이 중요할까요? 둘 중 무엇이 더 중요한 것은 없습니다. 단지, 교육과 현장이 연결되는 것이 필요할 뿐이죠.
그래서 교육만으로 신임 팀장이 탁월한 팀장이 된다는 가정은 버리는 것이 좋습니다. 신임 팀장 프로그램은 교육만이 아니라, 멘토 + 코치 매칭이 함께 가야 합니다.
- 멘토는 조직 내부의 탁월한 선배 팀장 이면 좋습니다. 이들은 지식과 경험 공유와 함께 맥락 / 정치적 관계 / 의사결정의 현실을 알려주는 사람입니다.
- 사내 / 사외 코치를 매칭하는 것도 도움이 됩니다. 신임 팀장이 이전과는 다른 관점으로 사고를 확장하고, 행동 실험을 설계해주는 사람이 될 수 있거든요.
3) 리더십 학습을 회사가 주는 시간에만 하도록 하지 않는다
리더십 학습의 핵심은 “지식 전달”이 아니라, 일상에서 내 행동을 관찰하고 바꾸는 습관입니다. 그래서 저는 신임 팀장에게 “회사 교육 = 전부”라는 생각부터 분리시키라고 말합니다. 리더는 결국 스스로 학습하고, 적용하고, 기록하고, 피드백 받는 사람이 되어야 합니다.
즉, 회사는 ‘교육 제공자’가 아니라 신임 팀장 스스로 리더십을 학습하는 습관을 만들 수 있게 돕는 설계자가 되어야 합니다.
③ 시즌별 주요 학습 주제 설계안
이제 신임 팀장이 1년 동안 어떤 시기에, 어떤 학습을 하면 좋을지 공유해 보겠습니다. 가장 좋은 것은 회사의 비즈니스 프로세스에 맞추는 것입니다. 즉, 팀장이 해야 할 역할이 있다면 그 전에 충분한 시간을 갖고 미리 준비할 수 있도록 학습의 기회를 제공하는 것이죠.
1) 시즌 초반
초반 23일은 “팀장을 만드는 교육”이 아니라 “팀장이 될 준비를 시키는 설계”에 가깝습니다. 신임 CEO 연구에서 말하는 ‘firsts(첫인상/첫 행동)’가 중요한 것처럼, 팀장도 첫 한 달이 팀 신뢰를 좌우하거든요. 이는 팀 내에서 팀장으로 승진했건, 외부에서 팀장으로 발탁되어 이동했던 상관없습니다.
- 시대 이해 : AI 확산/업무 방식 변화(Work Trend Index 2024 핵심 수치 기반 토론)
- 역할 전환의 정체성 변화 : 신임 관리자 공통 난제(위임/동료였던 사람 리드/피드백 회피 등)
- 역할 기대 정렬 워크 : 상사 / 팀 / 이해관계자 기대 인터뷰 설계
- 회사 제도에 대한 이해 : 조직문화, HR 제도, 홍보 / 감사 / 전략 등
- 핵심 스킬 /관점 1 : 1ON1 대화 (주기 / 아젠다 / 질문 리스트)
- 핵심 스킬 / 관점2 : 피드백 도구와 프로세스 (SBI / SBII 등)
- 팀 성과관리 : “목표 – 우선순위 – 점검” 운영 (팀 목표와 상위 조직 목표와의 얼라인, 구성원과 팀 목표와의 얼라인)
- 팀 빌딩 : 팀 RULE / 일하는 방식 합의 (하이브리드 환경일수록 ‘팀 합의’가 중요하다는 관점)
2) 2분기
이 시즌은 “일을 시키는 법”이 아니라 “성과를 만들어내는 대화 구조”를 훈련하는 구간입니다. 이에 과업 부여 / 피드백 / 중간 점검과 같은 스킬과 관점을 학습하는 것이 도움이 됩니다.
- 성과 관리 프로세스 이해 : 결과 / 성과 / 역량, 평가 / 피드백 / 피드포워드 구분
- 중간 성과 점검의 구조 : 정량 / 정성 데이터로 ‘현재 위치’ 합의
- 과업 부여 스킬 : ‘지시’가 아니라 구조화 된 대화 (Context - Output/Outcome – Approach / Action – Critical Point – Help)
- 업무 피드백 도구 : SBI + R기반으로 ‘사실–행동–영향 - 제안’ 을 구조화해서 전달하기
- 1ON1 심화 : 팀장이 자주 접했던 상황에서 1ON1 대화 시뮬레이션
- 고민 Q&A : 실제 현장에서 느낀 고민 공유 & 함께 토론
3) 시즌 중반
상반기는 성과평가 중간 피드백이 핵심입니다. 이때는 “교육 평가”가 아니라, 리더십이 팀 성과와 연결되고 있는지를 보셔야 합니다.
- 리더십 상반기 피드백 : 360도 관점에서 동료 / 팀원 신호를 ‘패턴’으로 읽기
- 팀 성과 평가 중간 피드백 : 팀의 목표와 결과, 상위 조직에 기여한 부분 찾기, 예기치 않은 성공과 실패 구분하고 원인 찾기
- 중간 성과 평가 면담 시뮬레이션 : 평가가 아니라 “성과 관리” 대화, 과업 / 팀원별 리더십 행동 구조화 하기
- 커리어/역량 모델링 : 팀원이 성장하는 경로를 언어로 만들기(역량–경험–기회)
- 전략 수립 / 실행 스킬 : 문제 정의 → 가정 → 실험 → 학습 (팀 운영에 적용)
- 코칭 스킬 심화 : GROW 대화법
4) 시즌 말
3분기에는 학습보다는 성과에 집중하는 시간으로 만드는 것이 필요합니다. 그리고 이제 시즌 말이 다가오면서 올해를 정리하고, 내년을 준비할 수 있는 구조를 만들어야 하죠.
- 팀 성과 리뷰 : 목표 대비 결과 + 학습 포인트(AAR)
- 성과 평가 기준 설계 : 기대수준 / 역할 / 성과지표를 팀 내에서 언어로 통일
- 성과 평가 시뮬레이션 : 평가 문장 / 근거 / 대화 시나리오 훈련
- 성과 평가 면담 : ‘판정’이 아니라 ‘다음 성장을 설계하는 대화’로
- 캘리브레이션 관점 : “공정성은 과정에서 만들어진다”를 운영으로 설계
- 어려운 대화 실습 : 피드백 회피 / 갈등 회피를 줄이는 ‘대화 근육’ 만들기
- 리더십 1년 피드백 : 역할 / 영향 / 행동의 3단 리셋
- 다음 해 팀 운영 리듬 설계 : 1ON1, 목표 점검, 학습 루틴을 캘린더에 고정
④ 백코치의 책 추천
아래 책들은 제가 저자라서가 아니라, 책 출간을 기획할 때부터 신임 팀장 / 리더가 바로 쓰도록 설계했던 주제들이라 공유 드립니다.
1) 요즘 팀장은 이렇게 일합니다.
: 팀장 역할이 왜 달라졌는지(시대/구성원/일 방식 변화)를 맥락으로 잡아주는 책입니다. “팀장을 잘하고 싶다” 이전에 “팀장이 무엇을 해야 하는지”를 다시 정의하는 데 도움이 됩니다.
2) 원온원
: 원온원을 ‘커뮤니케이션’이 아니라 행동 변화를 만드는 대화 구조로 정리해둔 책입니다. 신임 팀장이 가장 빨리 효과를 보려면, 결국 1:1의 질을 바꾸는 게 시작점이 되더라고요.
3) 요즘 리더를 위한 인사이트
: 환경 / 리더 / 팔로워 / CEO/HR 관점에서 “요즘”을 해석할 수 있는 레퍼런스형 책입니다. 팀 워크숍에 바로 쓰도록 설계된 질문/인사이트가 많아 ‘팀의 관점 정렬’에 특히 유용합니다.
4) 나의 첫 커리어 브랜딩
: 주니어에게는 성장 습관/일의 이유를, 리더에게는 주니어를 멘토링하는 방법을 구조로 잡아줍니다. ‘사람을 키우는 역할’로 전환하는 팀장에게 도움이 됩니다.
5) 일하는 사람을 위한 MBTI
: MBTI를 ‘재미’가 아니라 일하는 행동 패턴으로 연결해, 나와 팀원을 객관화하는 데 도움을 줍니다. 신임 팀장에게 필요한 건 “맞추기”가 아니라 “다르게 일하는 사람을 이해하고 운영하는 기준”이니까요.
6) 평가보다 피드백
: “평가 시즌”이 아니라 “성과 관리”를 운영하는 팀장이 되기 위한 책입니다. 피드백 오해를 줄이고, 왜 피드백이 성과와 성장에 가장 직접적으로 연결되는지 설명합니다.
7) 팀장에게 주어진 10번의 기회
: 팀장이 실제로 마주치는 10가지 상황을 기준으로 “어떤 행동을 해야 하는가”를 시뮬레이션할 수 있게 만든 실전 메뉴얼형 책입니다. 신임 팀장에게는 특히 ‘상황별 연습’이 가장 빠른 학습이 됩니다.
[결론]
신임 팀장이 된 첫 번째 해는, “가장 실수를 많이 해도 되고, 가장 많이 물어봐도 되는 시간” 입니다.
그리고 동시에 “가장 중요한 시간”이기도 하죠. 신임 팀장의 첫 시즌은 역할의 전환이면서 조직이 당신을 바라보는 ‘첫인상’의 시간이 됩니다. 그런데 이전의 성공 방식을 잠시 내려두고, 새로운 방식을 학습하고 일상에서 행동으로 옮기는 것은 정말 어렵습니다.
저 또한 “팀장님처럼 되고 싶지 않아요“ 라고 말하던 팀원도 있었고, “제가 왜요? 전 주어진 일을 다 했습니다.” 라고 말하던 팀원에게 명확하게 회색지대의 일을 해야 하는 이유와 성장과 일이 어떻게 연결되는지를 설명하지 못했던 팀장 시기가 있었습니다. 아니 꽤 오랜 시간 그렇고 그런 리더였던 것 같습니다. 그런데 어느 순간부터 반복했던 리더십 습관들이 내게 익숙해지고, 나만의 리더십 정의와 프로세스가 정립되는 순간, 나만의 리더십이 누군가에게 영향을 주기 시작하더라고요.
리더는 쉽게 만들어지지 않습니다. 리더십은 더욱 어렵죠.
‘정해져 있는 길을 따라 정답’을 학습하는 것이 아니라, 리더로서 ‘내 역할을 정의하고 → 새로운 지식과 스킬을 학습하고 → 의식적으로 행동을 훈련하고 → 피드백으로 재정의하는 루프’를 무한 반복하면서 만들어집니다. 그리고 그 반복이 쌓일수록 리더가 가진 영향력의 크기가 커지게 되더라고요.
저는 코칭을 할 때도, 워크숍을 할 때도, 결국 이 과정을 함께 밟습니다.
“더 잘하자”가 아니라, “더 명확하게 정의하고, 일상에서 학습하고 더 작은 행동을 의식적으로 훈련하고, 더 자주 피드백 받자”로 말입니다. 이때 진짜 성장과 성공을 마주하게 되더라고요.
[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]
혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 질문을 주신 순서대로 1~2주 안에 답변을 드리겠습니다. 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. ‘신임 팀장‘을 어떻게 양성하면 좋을지 코치님의 방법이 궁금합니다.
안녕하세요. 백종화 코치입니다. 주신 질문이 지금 시점에 너무 중요해서 뉴스레터 전체 주제로 삼았습니다. 공유할 수 있는 질문 주셔서 감사합니다.
[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]
[연세대 미래교육원] 팀 개발을 위한 코칭과 퍼실리테이션 전문가 양성 과정 봄학기 모집
연세대학교 미래교육원에서 팀개발 전문가 양성과정을 오픈합니다. 매주 토요일 오전, 총 15주 과정으로 운영되는데, 코칭과 퍼실리테이션을 핵심 방법론으로 삼아 국내 및 글로벌 다양한 조직을 넘나들며 실제 팀개발을 수행하고 있는 리플러스워크 이정영 코치가 진행합니다. 실질적인 팀 개발 사례 기반 방법론과 노하우까지 학습할 수 있는 기회가 되실 거에요
- 일시 : 2026. 03. 07 ~ 06. 02 (6/6 휴강, 총15주)
- 시간 : 매주 토요일 9:30 ~ 12: 30 (3시간)
- 장소 : 연세대학교 이윤재관
- 접수 : ~2월 28일까지
- 설명 링크 :
- 신청 링크 :
이런 분에게 추천해요!
- HR, HRD, 조직문화 담당자
- 리더십 교육 및 핵심 인재 육성 담당자
- 조직개발, 변화관리 실무자 및 사내 코치, 퍼실리테이터
- 팀 개발 방법론을 팀에 적용, 변화를 만들고 싶은 리더
- 미래 조직개발 전문가를 꿈꾸는 실무자, 기업 강사
수료 시 혜택
- 연세대학교 총장 및 미래교육원장 공동 명의 수료증 발급
- 일부 과정은 한국코치협회 코치 자격 취득을 위한 교육 시간으로 인정
(20시간+현재 인증 심사 중으로 인증 완료 시 추가 20시간 인증)
- 과정 수료 후 <동문 커뮤니티>를 통한 실사례 기반 팀 개발 학습 모임에 초대
[이번주 읽을 만한 아티클]
[백종화] 구글의 3가지 HR 프로젝트를 통해 알아보는 리더의 역할 변화
(부제 : 탁월한 리더와 성과를 반복해서 만들어 내는 팀의 특징 _ 디스오그 옥션 프로젝트와 아리스토 텔레스 프로젝트)
Following the data: The research behind great managers at Google
[댓글]
지난 280번째 뉴스레터에서 저와 뉴스레터에 대한 의견을 주신 분 중에 2분의 피드백을 공유 드려 봅니다. 제 뉴스레터가 작은 성장의 도움이 되었으면 좋겠네요. 감사합니다.
강민수 님
Q1. 여러분들이 생각하시는 ‘백코치‘에 대한 이미지는 어떤가요?
- 아낌없이 주는, 일관성 있는 나무
- North Star (인생의 방향성을 잡아주는 목표점)
Q2. 제 뉴스레터, 글, 책 그리고 강연과 코칭을 통해 어떤 영향을 받고 계신가요?
- 커리어 방향에 대한 고민과 실천
- 새로운 도전에 대한 동기부여
Q3. 그 영향은 여러분의 성장과 성공에 어떤 기여를 하고 있을까요?
- 압축 성장. 과거의 저와는 확연히 다른 사람이 되어가고 있습니다.
- 그냥 일만 하는 것이 아니라, 일의 목적 / 방향성 / 기여도까지 고민하게 되었습니다.
직장인에 머무르지 않고 ‘직업인’이 되기 위해 노력하게 됩니다.
elly 님
Q1. 여러분들이 생각하시는 ‘백코치‘ 에 대한 이미지는 어떤가요?
- 꾸준함: 매주 글을 쓴다는 것, 아무리 직업이라도 쉽지 않은 일이라고 생각합니다.
Q2. 제 뉴스레터, 글, 책 그리고 강연과 코칭을 통해 어떤 영향을 받고 계신가요?
- HRD 담당자일 때는 현업에 적용할 포인트가 많아서 프로그램 기획이나 상사분들을 설득하는 사례로 (매우 자주)살펴보았습니다!
- 최근에는 일하는 사람으로서 태도를 점검하고, 업무 계획 수립, 중간평가, 성과평가, 상향평가 등 시즌에 맞게 보내주시는 내용에 따라 업무에 반영해보고 있습니다. 메모는 요즘 더 많이 합니다!
- 꾸준히 공부하시는 모습에 영향을 많이 받습니다. (올해 트레바리는 언제쯤 하시는 지 궁금해요!)
Q3. 그 영향은 여러분의 성장과 성공에 어떤 기여를 하고 있을까요?
- 생각하고 고민하게 합니다. 말 그대로 사는 대로 생각하지 않고 생각하는 대로 살 수 있도록!
![[ ‘Personal Branding’ 전략 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2026년 6화 (280화)의 썸네일 이미지](https://cdn.maily.so/du/leadership100/202602/1769949734066386.png)
의견을 남겨주세요