구독자님 ~!
230번째 뉴스레터 관점은 “오프보딩, 긍정적 직원 경험을 통한 브랜딩 “ 입니다.
(Intro)
회사의 처음과 끝이 있습니다. 신규 입사자의 적응을 돕는 온보딩 그리고 회사와 부서를 떠나는 직원의 성장과 성공을 응원하는 오프보딩입니다. 저도 크게는 2번의 오프보딩, 작게는 5번의 작은 오프보딩을 경험했습니다. 2번은 퇴사 경험이고, 5번은 부서 이동이더라고요. 누군가는 떠나는 직원을 배신자 라는 프레임으로 낙인을 찍습니다. 그런데 제게는 그런 낙인이 찍혔던 적은 없더라고요. 잘 되라고, 좋은 기회라고 응원해줬던 분들이 대부분이었거든요.
퇴사는 회사에게는 마지막 시간이지만, 퇴사자에게는 시작하는 시간입니다. 그리고 퇴사는 퇴사자와 함께 퇴사를 바라보는 남아있는 직원들에게도 중요한 메시지가 되기도 하죠. 또 하나, 우리는 언제나 만날 수 있는 사이이고 서로의 지식과 경험을 공유하며 함께 성장하는 사이가 될 수도 있지만, 서로의 실패를 응원할 수도 있는 경쟁의 관계가 되기도 하죠.
지난주 Employer Branding 컨퍼런스에서 발표했던 내용의 요약본을 뉴스레터도 공유해 보겠습니다. 한번 읽어 보시고 도움되는 부분이 있다면 조직에 적용해 보실 수 있으면 좋겠습니다.
◆ 회사를 떠날 때 어떤 기억을 남기려고 하나요?
① 오프보딩 (퇴사자 경험 관리)을 해야 하는 3가지 이유
첫번째 직장에는 2가지 문화적인 특징 때문이었는데요. 하나는 '사내 결혼' 이고 다른 하나는 '재입사' 입니다. 지금도 그 회사를 보면 퇴사 후 재입사한 경영자가 꽤 있습니다. 재입사해서 CEO에 까지 오를 수 있는 회사인 이유는 ‘회사가 재입사자를 바라보는 관점'이 다르기 때문이죠.
이전에 먼저 생각해 볼 주제가 있습니다. A급 직원이 퇴사하는 이유입니다 저는 크게 5가지로 생각합니다.
1) 더 이상 이 조직에서 성장할 수 없다고 느낄 때
2) 업무의 주도권을 잃어버렸을 때
3) 스스로가 조직에 기여하지 못하고 있다고 느껴질 때
4) 자신보다 부족한데도 성장하려고 노력하지 않는 B급 리더 밑에 있을 때
5) 스스로의 비즈니스를 시작하거나 새로운 일에 착수할 준비가 되었을 때
그렇게 A급 인재는 퇴사하고 나서 더 큰 성장을 경험하게 됩니다. 퇴사 이후 실패를 했건, 성공을 했건 말이죠. 그들이 성장하는 이유는 ＇이전 회사와는 다른 지식과 경험, 일하는 방식을 배웠기 때문＇ 입니다. 그 과정에서 자신의 지식이 확장되었던 것이죠. 저도 퇴사할 때 제 리더셨던 부회장님이 ＂퇴사하면 성장하더라. 자네도 빨리 성장해서 다시 돌아와＂라는 덕담을 해주셨던 기억이 납니다. 물론 제 CEO였던 분은 "지금 너가 퇴사해서 밖으로 나가면 실패할 거야. 지금 이곳에서 더 배우는게 너를 위해서 좋을 거야" 라며 제 성공을 응원해 주시지 않았지만 말입니다. 그런데 첫번째 직장에서 퇴사를 준비하는 1개월 동안 저는 19명의 계열사 CEO와 임원과 1ON1 미팅을 하며 응원을 받았고, 동료들과 20번 이상의 식사와 커피챗을 하며 좋은 추억을 갖게 되었습니다.
그런데 회사와 리더, HR이 오프보딩에 집중해야 하는 이유는 A급 인재만을 위해서는 아닙니다. 가장 큰 목적은 “내가 일했던 회사, 부서, 동료에 대한 긍정적 기억을 남기는 것” 인데요. 이를 통해 우리는 세부류의 직원들에게 긍정적 경험을 남길 수 있게 됩니다.
1) 퇴사하는 A급 직원
추억에 남을 퇴사경험을 통해 A급 인재에게는 향후 성장한 이후 재입사할 수 있도록 하는 목적
2) 퇴사/은퇴/이동하는 일반 직원
좋은 추억을 남기며 퇴사 이후에도 우리 회사를 지지하고 응원할 수 있도록 하는 목적
3) 남아있는 직원
회사와 리더가 직원을 바라보는 관점이 도구가 아닌, 성장을 응원하는 것으로 인지하도록 돕는 목적, 이를 통해 동기부여를 끌어 올리는 것
오프보딩은 직원이 우리 회사에서 경험할 수 있는 마지막 경험입니다. 그리고 그 경험은 다음 선택에 꽤 많은 영향을 주게 되죠. 퇴사한 회사를 응원하는 직원과 비난하고 저주하는 직원의 차이는 어쩌면 오프보딩에서의 경험이 큰 영향을 주지 않을까 합니다.
질문) 우리 회사 직원들의 퇴사 사유는 무엇인가요?
질문) 우리 회사에 재입사하는 A급 인재가 있나요? 그들의 재입사를 위해 우리 회사는 무엇을 하고 있나요?
② 오프보딩의 ３가지 사례
함께 일했던 구성원이 퇴사할 때 '마지막 좋은 경험'을 남겨주는 것을 ‘오프보딩’ 또는 ‘잘 헤어지는 방법’ 이라고 말합니다. 그런데 오프보딩에는 크게 3가지가 있습니다.
1) 자발적 퇴사
2) 비자발적 퇴사 (해고, 권고사직, 희망퇴직, 은퇴 등)
3) 부서 이동
많은 사람들이 1)에 대해서만 오프보딩을 한다고 생각하지만, 2), 3)도 중요한 이유가 있습니다. 바로 남아있는 구성원들 때문이죠. 떠나는 직원을 어떻게 보내는가를 남아있는 직원들이 보게 되는데요. 이를 대리경험이라 말합니다.
대리경험 (Vicarious Experience)은 '다른 사람의 경험을 관찰하거나 간접적으로 경험하면서 자신도 그 상황에 놓인 것처럼 느끼는 것'을 말합니다. 리더가 A에게 존중을 보이거나 무례하게 대하는 모습을 관찰한 B와 C는 자신도 같은 대우를 받을 수 있다고 생각하고, 유사 감정을 느끼게 된다는 것이죠. 오프보딩에서 대리경험을 중요하게 여겨야 하는 이유는 퇴사하는 직원을 응원하고, 격려하는 모습을 보며 '회사와 리더가 직원들을 존중한다'는 이미지를 심을 수 있게 되기 때문입니다.
1) 자발적 퇴사
이때 가장 중요한 것은 ‘퇴사자가 우리 회사를 어떻게 기억하도록 할 것인가?’ 입니다. 힘들고, 야근이 많았고, 리더가 고집이 있었던 경험이 아닌 ‘나의 성장과 성공을 도와주었던 기억＇을 떠올리게 하는 것이죠. 그래서 중요하게 여겨야 할 부분은 ‘퇴사 면담‘ 입니다.
국내 기업 A사의 퇴사자 면담 가이드에는 이렇게 목적과 질문이 정리되어 있습니다.
<목적>
① 좋은 기억을 남기도록 ‘잘 헤어지기’
② 퇴직 예정자를 통해 팀 문화와 리더십에 대해 피드백 받기 (개선점 찾기)
③ 우리 조직에 꼭 필요한 인원이라면 ‘재입사’ 여지를 두고, 관리하기
<면담 질문>
① 우리 회사에 입사했을 때 기대했던 것은 무엇인가요? 그 목표는 얼마나 이루셨나요?
② 회사와 팀에서 긍정적으로 경험한 것은 무엇인가요?
③ 우리가 충족시켜주지 못한 경험은 무엇인가요?
④ 그동안 회사를 통해서 추억할 만한 기억이 있으세요? 회사에서 성장했다고 생각하는 부분은 무엇인가요?
⑤ 이제 가는 곳에서는 어떤 과업을 맡게 되세요? 그곳에서 기대하는 것은 무엇이에요?
⑥ 그곳에서의 성장과 성공을 위해 제가 도움을 줄 부분이 있나요? 언제든지 연락주세요.
⑦ 팀이 더 성장하기 위해서 꼭 피드백 해주고 싶었던 부분이 있으면 솔직하게 이야기해주실 수 있나요?
⑧ ○○님이 보셨을 때 우리 팀 / 회사의 강점과 약점은 무엇이라고 생각하세요?
⑨ 남는 동료들의 성장과 성공을 위해서 무엇이 바뀌면 좋을까요?
2) 비자발적 퇴사 (해고, 권고사직, 희망퇴직)
은퇴의 경우는 뒤에서 구체적인 사례를 공유해 보겠습니다. 희망퇴직을 비자발적 퇴사의 범주에 넣은 이유는 회사의 위기가 없었다면 벌어지지 않았을 일이기 때문입니다. 그런데 비자발적 퇴사에서도 좋은 경험을 줄 수 있을까? 라는 질문을 할 수도 있을 겁니다. 우리나라 스타트업은 최근 대부분의 기업들이 작게라도 구조조정을 하고 있습니다. 그 중 한 스타트업은 인원의 2/3를 내보내야 하는 상황에 처했습니다. CEO는 많은 고민을 했지만, 자신이 할 수 있는 최선의 모습을 보여주셨죠.
① 기업이 처한 현재 상황을 솔직하게 이야기하며 위기 상황에서 기업이 취할 전략적 방향을 공유했고
② 인력 감축 기준과 절차와 함께 희망퇴직을 진행 공유
③ 해고 대상자에 대한 보상 정책 공유 (위로금, CEO가 취업 지원 및 추천서 작성 그리고 이직 지원)
④ CEO의 사과와 경영 위기 사과
⑤ 남아있는 구성원들을 위한 워크샵 진행
- 경영위기 피드백 : 우리의 성공 경험과 실패 경험 공유
- 향후 비즈니스 전략 수립 토론
제 기억에 남는 가장 멋진 사례는 에어비앤비 입니다. CEO가 진심으로 사과하고, 직원들을 존중하며 헤어진 사례이기도 하죠. 가끔 그 당시 퇴사한 에어비앤비 직원들과 이야기 할 때가 있는데 아직도 회사를 응원하고 있더라고요.
(출처 : https://news.airbnb.com/a-message-from-co-founder-and-ceo-brian-chesky/)
그래서 떠나는 사람과 남아있는 직원들에게 각각 어떻게 긍정적 경험을 남게 할 것인가?를 고민해야 하고, 떠난 직원 중 재입사를 목표로 하는 A급 직원에게는 정기적인 관심을 표현해줘야 하죠. 오프보딩은 퇴사 시스템만이 아닙니다. HR제도이자, 리더십이고 조직문화여야 하는 이유이죠.
질문) 우리 회사는 퇴사자를 어떤 관점에서 바라보나요? (응원하나요? 배신자라고 생각하나요?)
질문) 남아있는 직원들은 퇴사자의 마지막 모습을 어떻게 기억하나요?
③ 부서 이동을 하는 직원과 은퇴하는 직원을 응원하는 방법
오프보딩이 조직문화여야 하는 2가지 사례를 공유해 보겠습니다.
1) 부서 이동 하는 직원
처음 아동복 영업부에서 일을 할 때 '사람의 마음을 얻는 방법'에 대해 정말 많은 것을 배웠습니다. 아동복 특유의 아기자기함도 있고, 서로를 배려하고 서로의 성공을 응원하는 문화도 있었거든요. 오늘 진행된 컨퍼런스에서 '오프보딩'에 대한 이야기를 하다가 문득 과거 생각이 떠오르더라고요.
회사의 아동복 사업부는 크게 3개였습니다. 4BU, 5BU, 6BU 라고 불렀는데요. 4BU는 고참 브랜드이자 매출 규모가 큰 브랜드들이 모여있었고, 5BU는 신생도 아니고, 고참도 아닌 애매한 브랜드들이 모여 있습니다. 그리고 6BU는 하나의 고참브랜드와 신생 브랜드 그리고 M&A 브랜드로 구성되어 있었죠. 같은 아동복이었는데도 이렇게 브랜드별 특징이 다르니 문화도 다르더라고요.
4BU는 고참 선배들이 많았고, 체계적으롭 배우며 차근차근 올라가는 문화였습니다. 성숙기에 들어선 브랜드들이었거든요. 그런데 제가 속한 5BU는 빠르게 성장해야 하는 조직이라 구성원들도 젊은 편이었고, 지식과 경험보다는 주도적으로 도전하고 실행하는 문화가 강했습니다. 그래서 왁자지껄 했었죠. 오후 4시가 되면 브랜드별로 경쟁하듯이 간식을 주문해서 먹으며 수다를 했거든요. 그래서 제가 3년 만에 17KG이 쪘습니다. 6BU는 M&A 브랜드들이 주로 있다보니 다양성이 핵심이었습니다. 하나의 방식이 아니라 각자만의 다양한 방식으로 비즈니스를 풀어내고 있었던 거죠.
그런데 유독 제가 속한 5BU는 서로가 서로를 응원하고 챙겨주는 문화가 강했습니다. 끈끈했다고 할까요? 승진 대상자가 있으면 동료들이 모여 그 사람의 성과를 만들어 주기도 하고, 특정 업무로 바쁜 모습을 보이면 자발적으로 함께 야근하며 웃고 떠들고 함께 문제를 정리하는 문화였죠. 제가 그곳에서 신입사원 3년을 보냈습니다.
그런데 유독 한가지 기억에 남는 문화이자 전통이 있습니다. 바로 부서이동 하는 직원을 응원하는 문화였는데요. 부서이동이라 해봤자 층을 옮기거나 옆 칸에 있는 브랜드로의 이동입니다. 그런데 이동하는 직원에게는 낯선 장소이고, 낯선 사람들이죠. 그래서 부서이동을 할 때 항상 팀장님이 팀원의 노트북과 가방을 메고, 동료들은 이동하는 직원의 남은 짐과 사물함을 이동시킵니다. 이사를 함께 하듯이 말이죠. 이때 도너츠와 커피와 같은 간단한 간식을 가져갑니다. 그리고 이렇게 말하죠.
"저희 ooo 대리 오늘 부터 부서이동 왔습니다. 구박하지 말고 잘 부탁 드립니다. 저희가 옆에서 지켜보고 있을 거에요" 라고 말입니다. 팀장은 해당 팀장을 웃으며 협박하기도 합니다. "울리면 가만 안둬. 전쟁이야" 라고 말입니다. 저는 신입 3년 동안 한번도 부서 이동을 해본 적이 없어서 언제나 선배님들의 이동을 돕는 역할이었습니다. 그런데 어느덧 제가 리더가 되고 보니 제 부서를 떠나는 팀원들을 응원해 주고 있더라고요. 팀장에게 잘 부탁한다고 협박을 하고, 제 팀원의 사수가 되는 후배에게는 커피 쿠폰을 보내주며 '둘이서 맛있는거 마시면서 적응할 수 있게 대화 좀 해줘' 라고 말하기도 하죠. 한번은 제가 아는 후배가 지인의 회사로 이직한다는 이야기를 들었습니다. 그때 지인에게 커피 쿠폰을 보내주며 제 후배가 곧 회사에 경력 입사를 할 텐데, 커피마시면서 응원한번 해주면 좋겠다고 부탁을 했었죠. 커피쿠폰 하나로 지인과 후배 모두에게 좋은 기억을 갖게 해줬던 경험이기도 합니다.
2) 은퇴하는 직원
5개의 법인의 HR을 총괄하던 시절, 이랜드 크루즈 (한강 유람선)의 직원이 은퇴하는 상황이 생겼습니다. 법인 대표께 어떤 준비를 할 수 있는지를 물어보고 제 의견을 전달했죠. 바로 ‘감사와 추억 그리고 남아있는 구성원들에게 회사가 직원을 어떻게 생각하는지＇에 대한 메시지였습니다. 뷔페 유람선에 가족을 초청해서 가족이 아버지를 축하할 수 있는 자리를 만들었고, 직원들이 감사 영상 편지를 제작해서 작은 은퇴식을 준비했습니다. 그리고 회사는 이후로도 유람선을 이용할 수 있는 명예 사원증과 함께 지금까지 그 직원이 회사를 위해 기여한 성과 히스토리를 영상으로 공유해 주었습니다. 은퇴하는 사람이 아닌, 회사이 이만큼의 기여를 했던 사람이라는 메시지를 가족분들에게 전하고 싶었거든요.
팀이 하나가 되는 방법은 여러가지가 있습니다. 같은 목표, 같은 일하는 방식 그런데 제게는 더 강력했던 경험이 ＇동료를 응원하는 것＇ 이었습니다. 경험한 사람들만이 느끼는 동기부여죠. 만약 부서를 이동하거나, 은퇴와 퇴사를 하는 동료가 있다면 내가 해줄 수 있는 최선으로 응원해 주세요. “지금까지의 기여한 공로를 인정하고 이후로 성장과 성공을 할 수 있는 기회＂가 될 수 있도록 말입니다. 그 기억이 나를 다시 찾게 하는 추억이 되고, 내 말의 영향력을 더하는 힘이 되더라고요.
질문) 부서를 떠나는 직원을 응원하는 문화를 어떻게 만들 수 있을까요?
질문) 멋지게 은퇴하기 위해 어떤 기여를 해야 하나요? (우리 회사는 은퇴하는 직원들이 어떤 모습으로 떠나나요?)
④ 핵심인재는 누구인가?
인재를 판별하는 것은 HR과 리더에게 가장 중요한 역할 중 하나일 겁니다. 리더를 발탁할 때, 승진자를 선별할 때, 평가를 할 때 그리고 채용과 헤어짐을 선택할 때 필요하죠. 그리고 마지막으로 중요한 과업을 맡길 때에도 가장 중요한 것은 인재판별 입니다. 그런데 이 중 헤어질 때도 인재를 판별해야 한다는 것을 많이 놓치고는 합니다. 질문을 하나 해보도록 하겠습니다. '이 인원이 꼭 필요한가? 대체 가능한가? (업무 재배치, 채용)' 라는 관점에서 인재를 어떤 기준으로 판별할 수 있을까요?
제가 사용하는 4가지 질문이 있습니다.
1) 내부에서 대체할 수 있는 인원? 없는 인원?
2) 대체할 경우 비용과 자원이 많이 드는 인원?
3) 경쟁사로 옮길 경우 회사에 손해를 줄 수 있는 인원?
4) 퇴사 시 동료들에게 큰 영향을 미치는 인원?
간단하게 해석해 보겠습니다.
1) 내부에서 대체할 수 있는 인원? 없는 인원?를 판별하기 위해서는 팀원이 담당하고 있는 전체 과업을 들여다 봐야 합니다. 즉, 팀원이 하고 있는 모든 일을 리스트업하고, 그 과업을 하기 위해 필요한 지식, 스킬, tool 그리고 어느정도의 리소스가 필요한 일인지를 가늠할 수 있어야 합니다.
2) 대체할 경우 비용과 자원이 많이 드는 인원? 이 질문은 회사 내부와 외부 관점에서 판단해야 합니다. 1번에 대해 판단이 끝났다면 현재 담당하고 있는 직원의 보상과 함께 외부 시장에서 비슷한 역량과 경험을 가진 직원이 현재 어느 정도의 보상을 받고 있는지를 확인할 수 있어야 하는 거죠. 또한 내부 인재로 대체할 경우 대체되는 직원의 기존 업무를 어떻게 분배할 것인가에 대한 부분도 고려해야 합니다.
3) 경쟁사로 옮길 경우 회사에 손해를 줄 수 있는 인원?는 실력과 영향력의 관점에서 봐야 합니다. 특히 A급 인재라면 그의 성공 실패 사례는 모두 우리 회사의 지식이자 노하우 입니다. 그런데 그 노하우가 경쟁사로 이식이 된다고 가정해 본다면 어떤 영향이 오게 될까요? 지속해서 성장하고 변화하고 혁신하는 조직이라면 큰 문제는 없겠지만, 만약 안정적인 제품과 서비스가 있는 조직이라면 위기에 빠질 수도 있을 겁니다. 이직한 A급 인재가 그 조직에서도 A급 제품과 서비스를 만들어 낼 수 있을테니까요.
4) 퇴사 시 동료들에게 큰 영향을 미치는 인원? 은 조금 정성적인 부분입니다. 만약 조직 안에서 구성원들의 상담사와 멘토, 코치의 역할을 해준 동료였다면 특히 더 영향이 클 것입니다. 인성과 품성, 그리고 일을 대하는 태도가 이런 영행력에 영향을 주게 되더라고요.
저도 HR을 오래하다 보니 사람을 들여다 봄과 동시에 조직 중심으로 사람을 판단하기도 합니다. 개인의 성장과 성공을 응원하지만, 조직의 성장과 성공을 중요하게 여길 수 밖에는 없는 포지션이었기 때문이죠.
만약 회사에서 하고 싶은 일이 있다면? 회사에서 내 발언권을 높이고 싶다면? 저는 위의 4가지 질문에 대한 답을 스스로 찾으라고 말하고 싶습니다. 그리고 회사에서 누군가와 헤어져야 할 때 이 4가지 질문으로 팀원을 판단해 보시길 추천드리죠. 어쩌면 헤어지는 것이 아니라 '더 높은 수준의 보상과 기회를 제공해야 할 인재로 판변'될 수도 있거든요. 조직과 개인의 성장과 성공을 위해서 말입니다.
질문) 우리 회사의 A급 인재는 누구인가요? 그가 A급 인재인 이유는 무엇인가요?
질문) A급 인재를 관리하는 우리만의 제도, 리더십 그리고 문화는 무엇인가요?
⑤ 핵심인재를 위한 카운트 오퍼 (카운트 오퍼 Counter offer)
핵심인재가 퇴사의사를 표현할 때 HR 또는 리더는 “어떤 부분이 채워지면 함께 더 일을 할 수 있을까요?” 라는 질문을 합니다. 즉, 퇴사하는 이유를 해결해 줄테니 어떤 조건이 필요한가요? 라는 질문이죠. 카운터오퍼가 자주 통하는 조직은 ‘리더십과 문화 또는 비즈니스의 기회‘ 가 있는 곳입니다. 즉, 현재 회사가 자신의 성장에 너무 도움이 되고 사람들이 좋은데, 한가지 결핍으로 인해 퇴사를 결정하는 A급 직원에게 통하는 것이죠.
그런데 A급이 아닌, 일반인재가 퇴사를 한다고 할 때 카운터 오퍼를 전하는 경우도 있습니다. 바로 ‘대체가 어려운 과업 / 직무‘를 맡고 있을 때이죠.
이 경우를 제외하고 카운터 오퍼는 대체적으로 A급 인재에게 마지막 카드를 던지는 수단이 됩니다. 주로 3가지 제안을 사용하는데요.
첫째, 보상을 늘리는 것 (연봉 인상, 인센티브 및 스톡 옵션, 그랜트 부여)
둘째, 승진 (레벨업, 더 높은 레벨의 직책 / 직급 부여)
셋째, 본인이 하고 싶어하는 과업 부여 및 부서 이동
카운터 오퍼를 받은 직원은 퇴사를 할 지, 남을지를 결정하게 되는 한번의 선택을 더 하게 됩니다. 그런데 카운터 오퍼의 역효과가 있다는 것을 꼭 기억해야 합니다. 바로 ‘퇴직의사를 밝히지 않는 A급 직원과의 공정성 이슈’인 것이죠. 회사가 카운터 오퍼를 통해 퇴사하려는 직원에게 보상을 더 높이거나, 직책 또는 직급을 올리는 선택을 했을 때 비슷한 수준의 A급 인재들이 동일한 조건을 요구하기도 하고, 회사에 대한 신뢰를 포기하기도 하거든요. 그래서 카운터 오퍼를 했을 때 꼭 고민해야 하는 부분은 ‘카운터 오퍼에 맞는 새로운 역할과 과업‘ 입니다.
A라는 직원을 카운터 오퍼로 퇴사를 방어했다면, 퇴사를 하지 않는 대신 그 직원에게 새롭게 부여되는 과업과 목표, 역할이 무엇인지를 남아있는 직원들에게 공유해야 한다는 것이죠. 연봉을 올리고, 승진만 시켜서 퇴사를 방어한 것이 아니라, 그와 함께 더 어려운 역할과 중요한 과업을 추가로 부여했음을 공유하는 것이죠. 이를 놓치게 되면 조직은 ‘퇴사한다고 협박하거나, 불평하면 좋은 조건을 얻어낼 수 있다.’는 잘못된 문화가 심어지게 됩니다.
질문) 우리 회사에서 핵심인재가 퇴사하는 이유는 무엇인가요?
질문) 어떻게 하면 제도와 문화적으로 그 이유는 줄일 수 있을까요?
⑥ 핵심인재의 지식과 경험을 남겨라
카운터 오퍼로도 핵심인재의 퇴사와 이동을 막을 수 없다면 이제부터 중요한 것은 ‘핵심인재가 가진 지식과 경험‘을 남아있는 직원들에게 전수하는 것입니다. 회사가 시스템으로 움직이고 있다면 큰 상관은 없지만 대부분의 조직에서 핵심인재는 시스템을 넘어서는 자신만의 지식과 노하우를 가지고 있죠.
특히 현재 맡고 있는 과업과 목표, 프로젝트가 있다면 그 과정과 진척도, 그리고 현재까지의 이슈와 해결하기 위한 계획 등에 대해서 알아야 합니다. 그리고 1~2명의 다른 팀원 또는 팀장이 인수인계를 받아야 겠죠. 가장 최악의 방법은 ‘구두’ 또는 ‘서류’로만 공유를 받는 것입니다. 그럼 가장 좋은 방법은 무엇일까요?
1) 짧은 시간이라도 함께 일을 한다 (현장을 함께 가거나 협업 동료 / 고객을 함께 만나기 등)
2) 업무 히스토리와 함께 스킬, TOOL 사용법 모습을 보여준다
3) 퇴사자가 인수인계를 받는 직원에게 과제를 주고, 수행하며 일을 체험하게 한다
4) 인수인계를 받는 직원이 질문하고 퇴사자가 답변하는 토론 세션을 여러 번 진행한다.
5) 리더가 배석한 상태에서 서로의 인수 인계 상황을 공유한다
제 첫번째 회사는 KRS 라는 독특한 제도가 있었는데요. A급 인재들은 자신만의 커리큘럼을 모두 기록 / 관리했어야 합니다. 그리고 그 커리큘럼은 강의안, 매뉴얼, 체크리스트 등의 세부 자료로 정리하고 매칭 된 또 다른 A급 인재들에게 지속해서 공유하고 가르쳐야 했죠. 퇴사를 앞두고 진행하는 것이 아니라 일상에서 가르치고 공유해야 하는 것이었습니다. 이는 과장 이상 승진을 하기 위한 필수 코스였고 이렇게 도제식으로 성장한 후배들이 다른 후배들에게 다시 가르치고 공유하는 문화가 형성되었죠.
저 또한 저만의 커리큘럼을 가지고 있었는데, 일부는 제 선배에게 배운 것을 제가 수정한 것이고 제가 스스로 정리한 노하우도 있었습니다. 퇴사하기 전까지 이 자료들은 모두 후배들에게 나눠서 공유되고 전수되었고요. 배운 만큼 남겨두고 나오는 것이 제가 속해 있던 곳의 문화였습니다.
질문) 일상에서 서로의 지식과 경험을 기록하고 매뉴얼화 하는 문화가 있나요?
질문) 서로의 지식과 경험을 공유하는 문화를 만들 수 있는 방법은 무엇인가요?
⑦ A급 인재를 위한 팔로업
우리나라에게 가장 인재를 중요하게 여기는 스타트업이 있습니다. 그런데 그곳의 CEO는 독특한 커피챗 시간을 가지고 있죠. 바로 퇴사자와의 정기적인 커피챗입니다. 한번은 개발자 중에 S급 인재가 퇴사를 하겠다고 손을 들었습니다. 매니저와의 퇴사 면담이 끝나고 CEO도 그와의 커피챗을 하며 퇴사에 대한 이유를 묻고, 응원을 해줬죠. 그리고 한가지 약속을 했습니다. ‘퇴사를 하더라도 한 달에 한번 정도 커피를 마시자’ 는 것이었습니다. 그 약속은 지켜졌습니다. 그런데 퇴사 후 2개월차가 되었을 때 퇴사한 직원이 ‘이직한 회사에서의 어려움을 토로하며 재입사‘ 이야기를 꺼냈다고 합니다. 그런데 CEO의 반응이 조금 달랐습니다. “그 회사가 가지고 있는 강점이 있어요. 지금은 OO님이 적응하는 시간이 어려운게 당연할 거라 생각해요. 그런데 전 적응할 수 있고 그곳에서 더 성장할 수 있을 거라 생각해요. 최소한 3~6개월 정도는 다녀보세요. 그래도 안 맞다고 생각이 들면 그때 저희 회사로 돌아올 수 있도록 할께요.”
CEO는 저와 2주에 한번씩 2년이 조금 넘는 시간을 정기적으로 코칭을 하던 분이셨기에 그 의도에 대해 이야기를 나눌 기회가 있었습니다. “코치님과 대화를 나누다 보면, 진심으로 직원의 성장과 성공을 응원한다는 것이 꼭 내 회사에서만이 아닌 그의 삶에서 여야 한다는 것을 알겠더라고요. 그 친구가 우리 회사에 꼭 필요한 인재인 것은 맞지만, 지금 바로 재입사를 받아주면 회사는 좋겠죠. 그런데 그 친구의 인생에서 도전이 사라질 것 같았어요. 그래서 그 도전을 조금 더 해보길 원했기에 그렇게 대답해 줬습니다.”
저 또한 퇴사하고 나서 첫번째 직장의 CHO님과 비서실, 그리고 몇몇 임원분들과 리더분들과 꾸준하게 커피챗을 하며 제 근황과 성장, 성공을 응원 받고 있습니다. 최근에는 은퇴하는 임원분들도 계신데, 다음 커리어를 고민할 때 가장 먼저 저를 찾아와 주시더라고요.두번째 회사에서도 동일합니다. 퇴사를 할 때도 응원을 받았고, 지금도 많은 동료들과 정기적으로 만나며 응원을 받고 있거든요. 그래서 아직도 제가 성장했고 떠나온 회사들을 응원하고 있기도 합니다.
질문) 우리 회사는 A급 직원의 퇴사를 응원하나요?
질문) 어떤 방법으로 A급 직원의 퇴사 이후의 경험에 영향을 줄 수 있을까요?
[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]
혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 1~2주 안에 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 50세 전후, 커리어 전환기를 준비하는 마음가짐과 멘탈 관리가 궁금합니다. 거시적인 준비사항인 공부나 자격증, 경험만큼 매일의 시간관리와 루틴도 중요할 것 같습니다. 현재 저와 같이 재직중 학위나 글쓰기 등을 준비했지만 이를 현실적으로 구현하는데 막막한 사람들에게 필요한 조언도 궁금합니다. 감사합니다
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
안녕하세요. 제 관점에서 생각하는 커리어 준비에 대한 이야기를 전해보겠습니다. 편하게 읽어 보시고 도움이 되는 부분이 1가지라도 있으시길 바래 봅니다.
첫째, 나에 대한 이해
가장 중요한 부분은 내가 무엇을 해왔고, 무엇을 할 수 있고, 무엇을 잘하는지를 아는 것입니다. 커리어는 좋아하는 것과 잘하는 것으로 구분할 수 있는데, 취미로 할 수 있는 커리어는 좋아하는 것 중심으로, 돈을 벌며 인정과 영향력의 확장을 위한 커리어는 잘하는 것, 성과를 낼 수 있는 것, 내가 누군가에게 가르칠 수 있는 것 중심으로 확장하는 것이 맞다고 생각합니다. 그래서 현재 시점에서 내가 지금까지 쌓아온 나의 경험과 성과, 지식과 기술, 스킬, 네트워크 등에 대해서 아는 것이 필요하죠. 이 부분을 기록하고, 정리해 보시면 좋겠습니다.
둘째, 나에 대한 브랜딩
두번째로 해야 할 것은 시간이 오래 걸리는 부분이기에 50세 전후가 아닌, 비즈니스를 시작하기 전부터 해보라고 전하고 싶습니다. 물론 오늘이 가장 빠른 시간이 된다는 것을 꼭 기억해 주시면 좋겠네요. 위에서 이야기했던 내 지식과 경험을 외부인들에게 공유하고 알리는 것이죠. 내가 최고의 지식과 기술, 성과를 가지지 않아도 됩니다. 1년차라면 준비생들이 내 지식과 기술을 필요로 할테니까 말입니다. 즉, 내가 최고로 잘하는 것만 공유하는 것이 아니라 온전한 나를 공유하다 보면 내 지식과 기술, 경험을 필요로 하는 누군가가 나에게 고민을 공유하거나, 멘토링과 같은 도움을 요청할 수 있게 됩니다. 이때 나를 조금 더 잘 알 수 있게 되더라고요. 내가 아는 내가 아닌, 남이 바라보는 나의 강점과 잘하는 부분에 대해서 말입니다. 저는 브랜딩을 위해 매일 글쓰기를 7년째 하고 있고, 매주 뉴스레터를 5년째 발행하고 있습니다. 책 출간을 자주하는 이유도 그렇습니다.
셋째, 접점을 늘리는 커뮤니티
커뮤니티에 참석하며 나를 알리고 내 고민을 공유하는 활동을 하는 이유는 브랜딩의 확장판입니다. 그런데 더 큰 효과가 있죠. 바로 글로 배우는 것이 아니라, 실전에서 가르쳐 줄 수 있음을 증명할 수 있게 되는 것이죠. 저는 트레바리 북클럽과 HR / 조직문화 스터디 등의 커뮤니티 활동을 하고 있습니다. 오래된 스터디는 벌써 6~7년이 넘기도 했네요. 그리고 1년에 무료로 HR 직무와 관련된 사람들 멘토링을 40~50명 정도 해드립니다. 그분들이 막혀 있는 부분을 해결하는 인사이트와 자료 또는 해결사를 연결해 드리기도 하고요. 이는 돈을 버는 것이 아니라, 그분들의 성장과 성공을 돕는 제 취미이기도 한거죠.
저는 이미 하고 계신 활동들을 통해서 내가 어느정도 알려지고 있는지, 나에게 어떤 주제의 고민을 물어보고 있는지를 정리해 보시면 조금 더 도움이 되실 것 같다고 생각합니다.
넷째, 커리어 롤모델 찾아가기
그리고 질문 주신 내용처럼 지금부터 다음을 고민하고 계시다면, 이미 다음 일을 하고 있는 사람들을 자주 만나보시라는 조언을 드리고 싶습니다. 저는 이제 47살이 되었습니다. 그런데 대기업에서 은퇴하신 C레벨의 임원분들이 자주 찾아오십니다. 저와 같이 프리랜서의 삶을 꿈꾸고 계시고 있기 때문인데요. 제게 ‘은퇴 선배님‘ 이라는 별명을 붙혀 주시기도 해주셨습니다. 제가 그분들께 조언드린 부분은 위의 내용과 크게 다르지 않습니다. 이미 자신의 지식과 경험을 정리해 두신 분께는 ‘작은 회사 컨설팅, 고민에 빠진 후배들의 멘토링’등의 경험을 더 늘려 보시라는 제안, 링크드인과 같은 직장인들이 많이 모여있는 플랫폼에서 글을 쓰는 습관, 골프나 취미보다 북클럽과 커뮤니티와 같은 곳에서 같은 고민을 하거나, 이미 그 고민을 해결해 나가고 있는 사람들을 만나보라고 하죠.
저는 은퇴는 하나의 기회라고 생각합니다. 지금까지 내가 회사라는 안전한 곳에서 배운 수많은 시행착오와 지식, 기술을 내 이름을 걸고 더 가치있게 브랜딩하고 팔 수 있는 시간이라고 말이죠. 하지만, 회사 이름 뒤에 숨어서 안전하게 일했던 분들께 드릴 수 있는 조언은 특별히 없습니다. 지금부터 나만의 지식과 경험, 기술을 쌓으시라고 할 수 밖에는 없거든요.
대신 내가 회사 안에서 노력하고 수고하며 만들어 낸 나만의 지식과 기술이 있는 분들이라면 그것들을 잘 정리하고, 포장하고, 공유하면서 더 가치있는 대우와 보상을 받을 기회가 될 거라 생각합니다. 회사 밖은 전쟁터이지만, 더 많은 기회가 있는 곳이기도 하거든요.
생각할 수 있는 질문을 해주셔서 너무 감사드립니다.
![[ 글과 말의 힘 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 7화 (229화)의 썸네일 이미지](https://cdn.maily.so/04c4zsm40uvvogig31pkya7l11gk)
![[ 1주일 동안 내 마음을 움직였던 콘텐츠 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 9화 (231화)의 썸네일 이미지](https://cdn.maily.so/szjci2xu8u7kaurlqb64j1dx55b8)
의견을 남겨주세요