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오늘 뉴스레터 관점은 “ 내가 모르는 것들에 대해 “ 입니다.
우리는 how에 집중하는 대화를 자주 나누고는 합니다. ‘어떻게 할거야?’ 이 질문은 바로 목표를 달성하기 위해 어떤 Activity를 사용할 것인지를 물어보는 질문이죠.
◆ 다양한 관점이 필요한 시기이고, 그 만큼 변화가 빠른 시대입니다.
① 모르는 것이 더 많아진 시대입니다.
무슨 일이 일어날까? 또 내가 모르는 지식과 기술은 무엇이 있을까?
이 두가지 질문에 답할 수 있는 사람은 거의 없을 것 같은 요즘입니다. 지식과 기술이 빠르게 변화하면서 이제는 아는 것보다 모르는 것이 더 많아지고 있는 요즘이거든요. 한번은 A대기업 임원분들과 정기적으로 토론을 하던 때가 있었습니다. 잠시 쉬는 시간이 되었을 때 부사장님 한 분이 이어폰을 끼시더니 핸드폰을 보시기 시작하셨죠. “부사장님 뭐 보세요?” 라는 제 질문에 자신이 보던 화면을 보여주시며 “유투브로 공부하고 있어요.” 라고 말씀하셨습니다. 그런데 그 부사장님은 자신이 맡고 있는 분야에서 우리나라 최고라고 할 수 있는 전문가 셨습니다. 우리나라를 대표해서 외국 기업들과 경쟁을 하시던 분이었거든요. “유투브에 다 있어요.” 라고 말씀하시는 그분의 모습이 잊혀지지 않는 이유는 부사장님도 매일 이렇게 공부하는구나 가 아니었습니다. ‘내가 모르는 것들을 다른 사람들은 너무나도 쉽게 알게 되는 시대＇라는 것을 체감했기 때문이고, 이것은 내가 다 안다고 생각하는 순간 내가 무너질 수 있겠다는 생각을 했었기 때문입니다.
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17세기 말까지만 해도 유럽인들은 이 세상에 백조는 전부 다 하얗다고만 생각했었다고 합니다. 그런데 1697년 네덜란드의 탐험가가 호주 남부에서 검은 백조를 발견하고, 블랙스완(black swan)은 경험하지 못한 것이 얼마든지 있다는 것을 의미하는 표현으로 쓰이게 되었다고 하죠. 자신이 모른다는 사실조차도 모르는 경우를 주로 뜻하기도 하고요.
‘경험도 없는 주제에 창업을 한다고?’하며 비아냥거릴지 모르지만 경험이 많지 않아서 새로운 것에 대한 도전을 계속할 수도 있습니다. 경험이 많아서 힘든 여정이 될 것을 알고 있다면 오히려 도전을 하기 어렵지만, 경험이 없는 것이 오히려 도전을 하게끔 만드는 장점이 될 수도 있다는 것이죠.
새로운 도전을 할 때 늘 두려움이 따르기 마련입니다. 무모한 도전은 말 그대로 무모하기에 신중을 기할 필요가 있지만 철저히 준비한 ‘계산된 도전’ 이라면 의외로 결과가 긍정적일 수 있다는 의미이죠. 다만 만약 과거의 경험과 궤적에서 벗어나는 도전을 못한다면 우리의 삶은 새로운 챕터로 갈 수 없습니다. 영원히 말이죠. 실패하지 않기 위해 미리 계획을 세우고 정해 놓은 길로만 가려고 최대한 노력하는 이들이 매우 많습니다. 미리 모든 것을 다 알고 인생의 여정을 밟아 나갈 수 있다면 안정감은 있겠지만 지루한 삶일 수도 있기 때문이죠.
[출처] 세상을 다 안다고 착각마라 - 검정색의 백조를 아시나요? (블랙스완)|작성자 Rainmaker
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② 다양한 관점이 필요한 시기입니다.
정답이 없는 시대입니다. 모르는 것이 너무 많으니까요. 그럼 이런 시대를 살아갈 때 중요한 것은 무엇일까요? 저는 다양한 관점을 이해하려고 노력하는 것이라고 생각합니다. 즉, 내가 아는 것에 국한해서 생각하는 것이 아니라 다른 관점들을 듣고, 그 관점들을 통해서 조금이라도 더 나은 대안을 찾는 것이 중요한 시대인 것이죠.
피그말리온 효과(pygmalion effect)가 있습니다. 긍정적인 기대와 칭찬을 듣게 되면, 이전보다 더 나은 성과를 만들어 낸다는 이론이죠. ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다’는 말처럼, 평범한 팀원에게 리더가 ‘할 수 있다. 기대하고 있다.’ 라는 인정을 통해 이전보다 더 나은 성과를 내는 유능한 직원이 될 수 있다는 이론입니다.
반대로 필패 신드롬(set-up to fail syndrome)이 있죠. 프랑스 인시아드(INSEAD) 경영대학원의 장 프랑수아 만조니와 장 루이 바르수 교수에 따르면 아무리 유능한 팀원이라도 리더가 무능하다고 생각하는 순간, 이전보다 업무 역량이 낮아져 결국은 무능해 진다는 의미입니다.
그럼 필패 신드롬은 어떤 과정을 거치게 될까요?
1) 팀원을 무능하다고 생각한다
2) 팀원에게 마이크로 매니징을 하기 시작한다. (업무 간섭)
3) 팀원의 업무에 대한 동기와 의욕이 낮아진다. (태도가 느슨해 진다)
4) 팀원의 퍼포먼스가 떨어진다.
5) 리더가 자신의 평가 (무능하다)를 신뢰한다.
6) 마이크로 매니징이 반복된다.
일반적인 변화이지만 우리가 자주 접하는 상황이기도 합니다. 그럼 리더의 의도는 무엇이었을까요? 어쩌면 팀원이 조금 더 잘 할 수 있도록 도와주기 위해서 였지 않을까요? 필패 신드롬을 이겨내는 방법은 무엇이 있을까요? 물론 리더가 팀원이 성장할 수 있을 거라 신뢰하는 것이 가장 중요합니다. 너무 뻔한 이야기이기 때문에 팀원 관점에서 또 다른 영역을 이야기 해 볼께요
첫번째, 가장 중요한 것은 ‘나 스스로가 나에 대해 신뢰하는 것’ 입니다. 6가지의 단계 중에서 3)번을 이겨내는 것이죠. 리더가 나에게 마이크로 매니징을 하더라도 나의 일하는 태도, 일에 대한 열정을 그대로 유지하는 것입니다. 그 과정을 통해서 내 퍼포먼스가 조금이라도 성장하게 된다면 리더가 보지 못했던 관점을 리더에게 보여줄 수 있게 되겠죠.
두번째, 팀원이 나의 변화를 리더에게 어필하는 것입니다. 즉, 마이크로 매니징을 받기 전의 나와 마이크로 매니징을 받으면서 내가 알게 된 일하는 방식, 지식과 경험들을 통해서 어떤 성장이 있었는지를 알려주는 것이죠. 이것은 바로 1) 번에 해당하는 리더가 팀원을 무능하다고 판단한 부분이 이제는 채워졌다. 라는 것을 증명하는 것입니다.
그 외에도 정말 많은 이야기들을 할 수 있을 겁니다. 하지만, 지금 관점에서 우리가 보는 것은 바로 ‘모든 문제는 리더에게 있나?’ 라는 오해입니다. 우리가 몰랐던 팀원이라는 반대 관점에서 필패 신드롬을 해결해 볼 수도 있거든요. 물론, 이렇게 했는데도 리더의 관점이 변하지 않는다면 저는 제가 더 잘 할 수 있는 환경을 찾아 이동을 하려고 노력할 겁니다. 내 성장과 성과가 객관적으로 인정받을 수 있도록 말이죠.
③ 젊은 인재가 더 낫다?
저 또한 요즘 MZ 세대에 대한 이해를 하자는 강의를 자주 하곤 합니다. 사회의 중심이 X세대에서 MZ 세대로 넘어오고 있기 때문이기도 하고, 시대의 특징을 고스란히 받은 세대의 등장으로 인해 기존 세대들이 가치관의 혼란을 겪고 있기 때문이죠. 그런데 이제는 조금 나은 방향으로 바뀌지 않을까 하는 생각이 들더라고요. 조금 더 낫다는 것은 바로 ‘세대가 아닌, 개개인의 특징을 중요하게 여기는 가치관‘ 을 의미합니다.
세대의 특징을 무시할 수는 없습니다. 젊은 세대에게는 ‘다이내믹하고 활력 있는’ 같은 표현이, X세대에게는 ‘성숙하고 책임감 있는’ 이라는 긍정적 표현이 더 적합하게 보이는 이유가 거기에 있죠. 하지만, X세대 중에도 다이내믹하고 활력 있는 인원이 있고, 젊은 세대에도 성숙하고 책임감 있는 사람들이 있거든요. 이런 관점이 바로 개개인에게 맞추는 가치관이죠.
기사를 통해 이런 인터뷰 내용을 접했습니다. “나와 비슷한 50대 직원을 채용해봤더니, 배우는 것은 조금 느리다 싶지만 손님들한테 친절하고 끈기 있어 계속 같이 일할 생각”, “10~20대는 툭하면 늦거나 결근하고, 고객과 대화하는 대신 스마트폰만 들여다본다” , “같은 시급을 받는 60~70대는 9시 출근이면 8시 50분까지 오고, 맡은 일을 끝내야 퇴근하더라. 이것이 그들 세대의 직업 윤리이다”
④ 정답은 없습니다.
인재상에도, 내가 중요하게 여기는 회사의 문화나 리더상에도 정답은 없습니다.
그저 우리 조직의 특징에 따라 달라질 뿐이고, 조직이 처한 맥락에 따라 이전과는 다른 인재들이 필요할 뿐입니다. 이러한 관점 중에 저는 나이가 아니라 생각이 문제이고, 나이라는 프레임에 갇히지 말아야 한다고 말합니다.
한 회사에서 '40세 이상은 디자인에 대해 논하지 말라.' 라는 메시지를 전했다고 합니다. 회사 차원에서 젊은 사람들이 디자인을 더 잘 안다는 생각을 가지고 있다는 것이죠. 과연 맞을까요? 제가 아는 디자인과 조금은 다른 것 같아서 말이죠. 이런 관점에는 가정이 하나 더 필요합니다. 바로 '20대의 취향은 20대가 가장 잘 알거야.'와 같은 고객을 조금 더 좁혀서 바라봐야 한다는 것이죠.
예를 들어, 1~3세 아이들의 옷을 디자인 하는 직업이라면 자녀를 키워봤거나 키우고 있는 부모님이 더 디자인을 실용적으로 잘 할 수 있습니다. 즉, 우리의 제품과 서비스를 사용하는 고객은 누구인가? 그들의 불편, 그들이 우리 제품과 서비스에 기대하는 니즈는 무엇인가? 그리고 그들이 선호하는 취향은 무엇인가? 저는 나이가 아니라 위의 3가지 질문을 찾고, 이해할 수 있어야 더 탁월한 디자인을 할 수 있다고 믿기 때문이죠.
한 디자이너가 있었습니다. 자신의 할머님을 보며 노인들이 편하게 사용하기 위한 제품 디자인을 하기로 결심한 그녀는 남들과는 다른 방법으로 접근을 했죠. 그것은 바로 '직접 노인이 되는 것' 이었습니다. 3시간 동안 할머니 분장을 하고, 눈이 잘 보이지 않도록 두꺼운 돋보기 안경을 쓰고, 양쪽 다리에 철제 보조기구를 착용해서 걸음걸이를 불편하게 만들었습니다. 그렇게 지팡이를 들고 거리로 나가 실제 생활을 했었죠. 무려 3년 동안이나 노인의 모습으로 살아갔던 20대 여성 디자이너는 노인의 불편함을 몸을 체험하고 나서 그분들을 위한 디자인을 하기 시작했습니다. 9명의 노인 분장을 하고, 116개 도시를 돌아다니며 노인들의 불편함을 기록했습니다. 그리고 1982년 이제부터 노인을 위한 제품 디자인을 하기 시작했죠. 그렇게 디자인 된 제품들은 참 다양합니다. 휠체어가 탈 수 있는 저상버스, 눈이 어두워도 사용할 수 있는 양손 가위, 물을 끓이는 것을 깜빡 잊지 못하게 도와주는 물이 끓을 때 소리나는 주전자 등을 만들어 낸 것이죠. 패트리샤라는 이 디자이너는 20대 이지만, 노인을 위한 디자인을 하는 열정을 보여주었죠.
저는 '디자인을 40대 이상은 하지 마세요.' 라는 말은 '리더는 40대 이전에는 하지 마세요.' 라는 말과 비슷한 말이라고 생각합니다. 또 영업은 외형형 (E) 만 잘할 수 있고, 내향형 (I)는 잘 하지 못하니, E를 채용하고 I는 채용하지 마세요. 라는 말과도 같은 말이죠. 하나의 프레임으로 누군가를 판단하는 것은 큰 오류를 일으킬 수 있습니다. 만약 40대 이후의 사람들이 고객의 불편과 니즈에 관심이 없다면 40대 이후의 사람들은 디자인을 말하지 말아야 합니다. 하지만, 40대 이후에도 여전히 고객에게 관심을 가지고 있고, 새롭고 다양한 디자인을 학습하고 있다면 그는 디자인에 대해서 말할 수 있어야 하죠. 20대와 30대도 능력이 된다면 리더가 되어야 하고, 내향형 (I)도 영업을 잘 할 수 있도록 기회를 받고 성과를 내는 것처럼 말입니다.
혹시, 누군가를 나이나 경력, 학력을 판단하고 있지는 않나요? 또 어떤 회사를 나만의 관점에서 판단하고 있지는 않나요? 어쩌면 내가 모르는 것들이 내가 잘못된 판단을 내릴 수 있도록 유도했을지도 모르겠다는 생각을 하게 되네요.
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