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오늘 뉴스레터 관점은 “성장을 돕는 1 ON 1 “ 입니다.
1 ON 1은 참 어려운 리더십입니다. 리더의 생각대로 흘러가지 않는 리더십이거든요. 하지만 좋은 점이 있습니다. 바로 구성원들이 각자에게 맞는 방식으로 성장하고 성공할 수 있다는 것이죠. 지난 일주일 동안 1 ON 1이라는 주제로 다양한 학습과 워크샵 그리고 글을 썼습니다. 오늘은 그 내용들을 조금 모아 보려고 합니다.
◆ 삶을 변화 시키는 1 ON 1 리더십
① 얼마나 학습하고 있나요?
요즘 시대는 '자신의 시간을 사용하는 만큼 지식을 쌓을 수 있는' 시대 입니다. 그래서 내 시간을 어떤 방식으로 얼마나 투자해서 쌓고 있느냐가 성장에 가장 큰 영향을 주게 되죠. 심플하게 8시간 동안 기존의 과업을 반복해서 하는 사람과 같은 과업이라도 8시간 동안 조금씩 더 어려운 목표에 도전하며 새로운 방법을 학습하고 고민하는 사람의 3~5년 후가 달라지듯이, 8시간 동안에 일과 학습을 병행하는 사람과 8시간 이후 저녁 시간과 주말 시간에 자기 계발에 자신의 시간을 투자하는 사람의 차이가 극명하게 나타나는 시기가 된 것이죠. 그 어느때 보다 말입니다. 이유는 따라잡을 수 없는 지식과 기술, 정보의 홍수 속에서 우리가 살아가고 있기 때문이죠.
그런데 학습을 할 때 가장 중요한 것은 바로 ‘왜 학습하는가?’에 대해서 스스로 정의할 수 있어야 한다는 것입니다. 1 ON 1에 대해 관심도 많아지고, 스타트업와 대기업 그리고 공무원과 공공기관 등 다양한 곳에서 1 ON 1을 확산하려고 학습을 요청하시기도 하거든요. 이때 제가 묻는 것이 있습니다. ‘리더의 역할은 어떻게 변화했나요?’ 리더에게 기존의 역할과 동일한 역할을 부여한 상황에서 리더십을 바꾸라고 학습을 보내면 어떻게 될까요? 학습을 해야 할 이유가 전혀 없겠죠. 그래서 새로운 리더십을 학습할 때 가장 먼저 해야 할 것은 ‘역할 Role’을 재정의하는 것입니다.
② 1 ON 1 은 팀원이 주도할 때 더 강력해 집니다.
A라는 기업의 팀장님은 13명의 팀원들과 1 ON 1 미팅을 하고 있습니다. 회사에서 정한 기준이 있었거든요. 그런데 한 팀원이 조금 다르게 행동을 하기 시작하더라고요. 1 ON 1이 리더의 역할이라고 결정된 이후부터 ‘업무일지’를 쓰기 시작한 팀원이었습니다. 그 팀원은 ‘업무 일지’를 쓰면 팀장님과 1 ON 1 에서 더 깊은 대화를 할 수 있다며 자신을 위해서 시작했다고 말이죠.
원티드의 이다혜 님은 팀원이었을 때 자신이 1 ON 1 준비를 하지 않았더니 “그럼 오늘은 여기까지 하시죠.” 라며 리더가 10분만에 1 ON 1 이 끝냈던 경험을 공유해줬습니다. 그 때 제가 머리를 띵하고 얻어 맞은 듯한 느낌을 받았는데, ‘내가 준비를 안 하면 한 달에 한 번 있는 시간을 그냥 날려버는 거구나’라는 생각이 들었다며 해당 경험 이후 피면담자로서의 1on1이 소중하게 느껴서 이제는 원온원 전에 준비를 해가게 되었다고 합니다.
1 ON 1은 팀원이 더 준비를 해야 리더와의 시간을 자신의 성장과 성공을 위해 사용할 수 있게 됩니다.
1 ON 1은 리더가 자신이 꼭 공유하고 싶은 내용을 전달하는 시간이기도 하지만. 가장 중요한 것은 팀원 스스로가 자신에게 필요한 내용을 리더와 공유하고 리더의 지식과 경험을 얻는 시간이라는 것을 기억해야 한다는 것입니다. 즉, 팀원은 자신의 성장을 위해 리더와의 1 ON 1 시간을 사용해야 한다는 것이죠.
③ 1 ON 1은 누군가의 삶을 바꾸기도 합니다.
한번은 선배와 1 ON 1을 2년 동안 함께 했던 한 후배가 제게 손편지를 써서 줬습니다. 둘 모두 제 후배였고, 제가 신입사원 때 부터 교육 했었던 친구들이었고, 같은 사업부에서 함께 일을 했었거든요. 이 후배가 제게 편지를 쓴 이유는 제 과업이 ‘자신의 지식과 경험을 공유하며 후배를 성장시킨 리더들을 찾는 과업＇이었기 때문이었고, 자신이 어떻게 성장했는지를 증명하고 싶어했기 때문입니다.
편지 내용은 이렇습니다.
☞ "○○년 8월 저는 ○○사업부에서 이동하게 되었습니다. 우리 사업부에 대해 아무것도 모르는 상태였고, 알고 지내던 사람도 거의 없는 상태였습니다. 이동 직후 현장 근무를 하고 있던 도중에 10월 말 프로젝트 기획팀으로 합류하라는 메일을 받게 되었는데, 이때부터 A파트장과 알게 되어 지금까지 관계를 잘 유지하고 있습니다.
아무리 바쁜 일정이라도 일주일에 한 번은 업무 이야기가 아닌, 개인적인 고민, 상담으로 티타임을 가졌습니다. 부서를 이동한 후에도 반드시 스케줄에는 A파트장과의 만남이 있었습니다. 매주 화요일 오전에 만나서 개인적인 나눔과 우리 사업부의 전반적인 지식에 대해 전달을 받았고, 특히 개인적인 나눔을 통해서 서로에 대해 더 많이 알아가고, 친밀해지는 계기가 되었습니다.
부서장은 처음이었고, 이 분야 시장을 잘 몰랐기 때문에 많은 어려움이 있었는데, A파트장은 시장조사를 다니면서 저에게 도움이 될 수 있는 자료와 사진 등을 많이 보내주었고, 이 자료를 근거로 상품의 새로운 버전이 론칭되기도 하였습니다.
아무것도 모르는 시기에 A파트장을 만나 잘 적응하고 잘 성장할 수 있었기 때문입니다. 25주라는 지식 전수, 나눔의 시간이 아닌 2년 동안의 ‘지식 성장, 나눔’이지 않았나 생각됩니다."
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부서를 이동했던 A의 적응과 성장을 위해 B리더가 25주라는 시간 동안 매주 1번씩 1 ON 1 미팅을 하며 온보딩을 하는 시간을 가졌습니다. 온보딩을 1 ON 1 으로 정기적으로 진행하는 문화를 가진 회사였기 가능했죠. 회사에서는 온보딩이 필요한 구성원은 신입, 경력, 재배치 인원 뿐만이 아니라 ＇자신의 역량보다 더 높은 목표를 부여 받거나, 특별하게 성장이 필요한 인원＇ 모두에게 주어지는 기회였습니다. 그렇게 A와 B는 회사가 이어준 25주라는 시간 동안 1 ON 1 온보딩을 하면서 끝내는 것이 아니라 1년 반을 더 진행했습니다. 그저 서로가 함께 대화하는 그 시간이 좋았기 때문이겠죠.
이 과정을 멀리서 지켜본 저는 참 대단하다는 생각을 할 수 밖에는 없었습니다. A와 B 뿐만이 아니라, B에게는 C라는 선배가 한 명 더 있었고, 그 선배와 함께 3년 정도 1 ON 1 미팅을 하고 있었기 때문이죠. 선배로 부터 성장한 B가 A에게 자신의 지식과 경험을 공유하고, 시간을 함께 사용하는 것은 당연한 사례였습니다.
1 ON 1 이 문화적으로 정착되면 이런 모습이 보이기도 합니다. 온보딩, 교육 뿐만이 아니라 삶을 나누고 함께 성장하는 시간으로 말이죠.
④ 팀장의 1 ON 1을 돕는 누군가가 있어야 합니다.
"하기 실은 일에 대해서 어떻게 소통해야 해요?“ 저와 함께 리더십을 학습했던 한 기업의 팀장님께서 연락을 주셨습니다. 그리고 이번에 1 ON 1 미팅을 하려고 하는데, 대화를 나누고 싶은 주제 중에 하나가 ‘팀의 목표와 얼라인 되어 있는 과업을 하기 싫다고 할 때 어떻게 대화를 해야 할까? ‘였습니다.
솔직히 정답은 없습니다. 그 팀원의 역량, 경력, 성격 그리고 현재 맥락을 다 들여다 봐야 하거든요. 그런데 문득 이렇게 답변을 드리고 싶더라고요.
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팀장님 실행을 고민해 주셔서 감사합니다. 팀원에게 하기 싫은 일을 선정한 이유에 대해 한번 편안하게 물어봐 주시면 좋을 것 같아요.
팀원 본인도 여러가지 이유가 있겠지만,
- 내가 잘 못해서, 두려워서 라는 이유가 있다면 '그럼 내가 어떤 문제를 해결해 주거나 도움을 주면 될까요?' 라고 추가로 물어봐 주시면 좋을 것 같아요. 주니어 분들 중에 '경험이나 지식이 없어서' 도전하기를 꺼려하는 인원들이 꽤 많거든요. 그리고 잘 하지 않아도 되니, 경험을 위해서 한번 도전해 보자. 라는 메시지와 함께 팀장님이 도움을 주시며 조금 더 관리를 해준다면 팀원과의 대화가 조금은 더 가능할 것 같아요. 그 과정에서 새로운 발견이 있으면 좋겠습니다.
또 하나
- 중요하지 않은 일, 이라는 이야기가 나올 수도 있는데 이때, 팀장님이 그 과업을 중요하게 여기는 이유, 그 일이 팀과 동료 고객에게 어떤 영향을 주고, 가치를 주는 일인지를 설명해 주시면 어떨까요?
- 만약 또 다른 이유가 있다면, 한시적으로만 해줄 수 있는지를 타진해 보는 것도 대안이 될 것 같은데, 한번 고려해 보시면 어떨까요? 이후에는 새로운 사람에게 그 과업을 주거나, 과업을 없앨 수도 있겠죠?
그 외 어떤 이유가 나올지 궁금해 집니다.
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팀장이 리더십에 변화를 주려고 할 때 ‘행동의 변화＇가 찾아옵니다. 그런데 어색하고 불편하죠. 자신이 주로 하던 행동이 아니기 때문입니다. 저는 리더가 변화하려고 하는데, 어떻게 해야 할 지 모를 때 ‘넛지＇처럼 도움을 주는 사람들이 주변에 있어야 한다고 생각합니다. 그때가 리더가 가장 빠르게 성장하는 시간이 되기 때문이죠.
⑤ 팀장한테만 뭐라하지 마세요.
정말 빠르게 변화하는 요즘입니다. 리더십, 조직문화, 기술, 일하는 방식, 가치관 등등에 대해서 말이죠. 그러다 보니 조금이라도 과거의 경험을 끌어내 이야기 하려고 하면 '꼰대, 라떼' 라는 이야기를 듣기도 하는 무서운 세상입니다. 제가 사용하는 시간의 90% 이상은 리더분들을 위해 사용합니다. 그 중에서도 60~70%의 시간을 팀장님들에게 사용하죠. 그리고 팀장님들을 만날 때 마다 '가장 힘든 시기에 가장 어려운 팀장이 되신 것 축하 드립니다.' 라고 덕담?을 전하기도 합니다.
요즘 팀장이 가장 어려운 이유는 '가장 크고 빠르게 변화하는 환경에서 리더십 또한 가장 큰 첼린지를 받고 있기 때문' 이죠.
그런데 임원 이상의 리더분들에게는 그런 첼린지가 그리 크게 느껴지지는 않습니다. 바로 비슷한 시기에 자신들의 팀원이었던 팀장님들이 동일한 팔로워 십을 보여주며 임원분들의 리더십에 대응하고 있기 때문이죠. 반대로 팀장님들은 변화한 가치관, 수많은 기술과 지식을 알고 있는 요즘 세대 팀원들과 일을 하면서 정말 많은 변화 요청과 도전을 받고 있습니다.
1 ON 1도 해야 하고, 팀원들의 고충을 듣는 대화도 해야 하고, 커리어도 함께 고민해 줘야 하고, 한 명 한 명의 과업도 들여다 보면서 도움을 줘야 하는 시대니까 말입니다. 지금 팀장들이 팀원이었을 때는 알아서 했었던 일들이 이제는 도움을 줘야 해결이 되기도 하거든요.
그래서 많은 기업들이 팀장님들께 교육도 하고, 워크샵도 하면서 변화를 요구합니다. 그런데, 중요한 건 팀장님들이 배우면서 실행하기에는 너무 어려운 환경이라는 것이죠.
1) 새로운 지식과 경험을 학습하고, 행동에 변화를 줄 여유가 없고
2) 지금도 팀장의 리더인 임원분들은 자신들의 가치관과 행동의 변화를 줘야 할 이유를 크게 느끼지 못하고 있거든요.
3) 그리고 가장 큰 이유는 '팀장들이 이런 변화된 리더십을 경험한 적이 없다.'는 것입니다.
만약 조직에서 1 ON 1, 피드백, 코칭 등을 리더분들에게 요구하고 싶다면 가장 먼저 해야 할 액션 중에 하나는 바로 '팀장에게 1 ON 1, 피드백, 코칭'을 가르치는 것이 아니라 경험하게 하는 것입니다. 이 부분을 한번 더 고민해 주셨으면 좋겠더라고요.
1 ON 1 어떻게 생각하세요?
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
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