저는 다른 분들께만 코칭을 하진 않습니다. 스스로에게도 셀프 코칭을 하거든요. 그 과정에서 ‘내가 좋아하는 일? 내가 잘하는 일? 그리고 내가 해야만 하는 일?’에 대해서 많은 생각을 하게 되었네요.
그래서 결론은 독립을 하기로 했습니다.
HR 하는 사람으로, 누군가를 성장시키는 CEO와 Leadership Coach로, 교육을 하는 HRD er 로 그리고 조직문화를 만들어 가는 Culture Evangelist 로 더 자유롭고 객관적인 시각에서 개인과 조직의 성장을 지원 하려고요 ~ ^^
처음 마음을 잘 유지하며 성장할 수 있도록 응원 부탁 드립니다.
제 뉴스레터를 읽는 방법은 다양합니다.
① 시간이 많다면 : 기사를 먼저 읽고, 제 한 문장을 읽어 보시며 내 생각을 정리해 보세요.
② 동료들과 함께 읽는다면 : 인원이 많으면 자신이 읽었던 기사에 대해 돌아가며 이야기를 나눠보면 좋고, 인원이 적다면 하나의 주제를 정하고 그에 대한 각자의 생각들을 나눠보면 좋을 것 같습니다. 가장 좋은 것은 대화의 마지막에 '그래서 우리는 어떤 것을 실행해 볼까?'를 합의하는 것이고요.
③ 시간이 부족하다면 : 한 문장을 먼저 읽고, 궁금한 기사만 클릭해서 보시면 좋습니다. 아니면 읽고 싶은 제목만 골라서 읽으셔도 되고요.
[Insight ① _ 코칭, 리더십]______________
사티아 나델라 "클라우드, 10년내 5가지 진화 온다"
https://zdnet.co.kr/view/?no=20210303173753
(한 문장) 리더가 해야 할 가장 중요한 과업은 ‘조직의 방향성을 정하고, 그렇게 만들어진 비전과 전략을 구성원들에게 공유하는 것‘ 입니다.
① 사티아 나델라는 CEO가 되면서 클라우드로 조직의 모든 방향을 피봇팅 했습니다. 그리고 그것을 실행하기 위해 학습과 피드백, 도전과 다양성을 중시하며 Growth mind set을 정착시켰죠. 반대로 fixed mind set을 가진 리더들을 단 기간에 퇴직 시킨 것으로도 유명합니다. 이는 조직의 다음 방향성과 조직문화에 맞지 않았기 때문이죠.
② 어쩌면 사티아 나델라의 1기 CEO 기간이 끝나고, 이제 2기가 시작되는 것은 아닐까? 하는 생각이 듭니다. 그리고 이번에는 5가지의 전략을 내보였고요. 1) 유비쿼터스와 탈중앙화 된 컴퓨팅: "엣지에 주목하라“, 2) 데이터 주권과 생활 속 지능: "폭발하는 데이터가 컴퓨팅을 흔든다 “, 3) 권한을 가진 창작자들과 커뮤니티: "클라우드 이용해 누구나 창작자 된다“, 4) 전 세계 모든 사람에게 경제적 기회 확대: "생산성 재정의하게 될 것“, 5) 설계에 기반한 신뢰: "기술 회사 성공하려면 신뢰할 수 있는 설계 있어야“ 야 그것 입니다.
③ 이 관점에서 조직의 방향성, 비전과 미션 그리고 전략을 설계하고, 그것을 구현할 수 있도록 문화와 인재를 만들어 가는 것이 CEO의 리더십이라고 생각을 하게 되었습니다.
고스펙 인재 채용 시 ‘Fit’ 검증하고, 의사결정은 ‘리더십 팀‘ 통해 신중하게
https://dbr.donga.com/article/view/1201/article_no/9940
(한 문장) 기사에서는 스타트업이 고스팩 인재를 영업할 때 저지르는 가장 전형적인 실수를 4가지로 정의합니다. 1)신중한 검증 없이 고스펙 인재를 채용해 조직의 갈등이 증폭됨. 2) CEO 1인 중심 경영을 고수해 성장이 저해됨. 3) 목표와 방향성 공유가 이뤄지지 않아 조직원들이 이탈함. 4) 성급한 채용으로 잉여 인력이 발생함. 오늘은 그 중 첫번째 이슈에 대해 이야기 해보려고 합니다.
① CEO와 리더를 영입할 때 가장 중요한 것은 2가지 입니다. 하나는 조직문화에 동의하는가? 이고 다른 하나는 Growth mind set을 갖추고 있는가? 입니다. 임원 면접을 볼 때 일을 대하는 가치관은 솔직히 쉽게 확인할 수 있습니다. 이미 오랜시간 자신에게 주어진 과업을 탁월하게 수행했기 때문에 지금의 위치에 있는 것이니까요. 그래서 빼고 이야기 해볼께요.
② 만약 Fixed mind set이 있는 임원이나 리더가 영입되면 어떤 현상이 벌어질까요? 가장 쉬운 방법인 조직과 구성원들의 지금까지 성공과 노력, 과거와 히스토리를 부정하면서 시작합니다. 완벽한 조직이 없기에 어떤 관점에서 그것을 바라보느냐에 따라 문제를 찾아내는 것은 쉽습니다. 이때 '리더는 쉽게 문제를 찾아, 그것을 드러내며 지금까지 조직과 개인의 성과와 노력을 부정합니다. 잘 못 되었다고요. 왜 이렇게 조직을 운영하고 있느냐고요' 이유는 간단하죠. 그게 자신의 능력을 입증하는 가장 쉽고 빠른 방법이기 때문입니다.
③ 반대로 Growth mind set을 가진 리더는 어렵게 접근을 합니다. 문제를 드러내되 과거에 그렇게 의사결정한 이유를 존중하죠. 즉, 현재 시점을 평가하며 자신의 눈과 시야에 머무는 것이 아닌, 현재의 모습을 과거 히스토리 관점에서 접근한다는 의미입니다. 이때 좋은 것은 '지금까지 노력한 구성원들을 인정한다는 것이고, 미래 관점에서 더 나은 모습을 갖추기 위해 지금부터 시작이라는 메시지를 전달하는 것'이죠.
④ 마지막으로 조직문화에 대한 fit은 쉽게 이야기 드릴 수 있습니다. 우리가 가진 고유의 문화를 인정할 수 있는지? 에 대한 부분입니다. 무조건적인 동의를 구하는 것이 아닌, 존중의 의미겠죠. 이유는 우리 조직문화가 정답은 아닐테니까요. 부정이 아닌, 존중을 한다면 조직문화 또한 자신이 따라야 하는 것이 되고, 이를 좀 더 나은 방향으로 변화시키기 위해 노력하게 됩니다. '존중을 하며 변화를 시도할 것인가? 부정하며 변화를 시도할 것인가?’ 이 차이가 제가 이야기 하는 조직문화에 fit 한 리더의 검증 요소 입니다.
⑤ 전 직장에서도 임원과 경영자와 관련된 HR을 담당하는 부서에서 인사팀장으로 오랜 시간 근무했고, 지금은 스타트업에서 젊고 능력있는 많은 인재들을 만나며 느낀 것은 이 부분입니다. 성공 경험? 학벌? 과거 회사? 가 중요하지 않은 것은 아닙니다. 하지만 그것에 현혹되어 Growth mind set과 Culture fit을 놓치면 안된다는 것이죠. 개인적으로 저는 후자가 더 큰 영향력을 끼친다고 생각하기 때문입니다. 이유는 경험, 학벌, 회사는 과거일 뿐이고, Growth mind set과 Culture fit은 미래 변화를 보여주는 모습이니까요.
일본의 두 경영 대가가 말하는, 일 잘하는 사람이 꼭 알아야 할 31가지
https://ppss.kr/archives/233725
(한 문장) 명언집이라고 생각이 드네요 ^^ 잔잔히 한번 읽어 보시면 나에게 빠진 고리가 무엇인지를 찾을 수 있을 것 같습니다. 저도 몇 개 찾았거든요
[Insight ② _ 조직문화] _______________
"다른 팀이 무슨 일 하는지 왜 알아야 돼?"…조직 내 사일로 없애기
https://m.post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=30812821&memberNo=46261615
(한 문장) 사일로는 조직에도 있고, 개인에게도 있습니다. 저자의 생각에 저 또한 너무 동의를 하면서도 조금은 다른 관점에서 제 생각을 정리해 봅니다.
① 이 글에서는 사일로가 나타나는 원인과 대안을 Y 이론 관점에서 바라봤다고 생각합니다. 잘 하려고 하는 개인에게 잘못된 일하는 프로세스나, 정보 공유의 미흡으로 인해 사일로가 나타난다는 의미이죠. 그리고 그 사일로 현상을 해결하기 위해 회사의 방향과 문제를 정기적으로 공유하고, 각자의 과업과 진척도 등을 투명하게 공유하고, 공동의 목표를 갈망하는 구성원을 채용하자라고 제안을 줍니다.
② 다른 관점을 한번 생각해 보니, 이번에는 X이론이 보이네요. 개인은 남들보다 자신이 더 인정받고자 한다는 가정이죠. 그러다 보니 조직 또한 다른 조직보다 더 인정받고자 사일로 현상이 나타난다고 생각합니다. 즉, 함께 목표를 향해 가는 동료가 아닌, 내가 더 좋은 평가를 받기 위해서 이겨야 하는 경쟁상대로 보는 거죠.
③ 어찌 되었든 저는 사일로를 해결하는 방법으로 글에서 나온 대안과 함께 원칙적인 몇 가지를 제안 드리고자 합니다. 첫째, 팀의 목표를 더 중요하게 여기는 사람, 성장하고자 하는 사람을 채용해야 합니다. 둘째, 서로의 과업을 이해할 수 있는 정기적인 소통의 시간이 필요합니다. 셋째, 회사의 목표와 팀의 목표, 그리고 개인의 과업을 얼라인 하는 프로세스가 있어야 합니다. 넷째, 일하는 과정이 투명하게 공유되고, 서로가 솔직한 피드백을 주고 받을 수 있어야 합니다. 다섯째, 좋은 평가를 받는 사람은 개인의 과업을 잘 수행한 사람이 아닌, 팀과 회사에 기여한 사람이 되어야 합니다.
조직을 성장시키는 팀 플레이어를 채용하라.
(한 문장) 누군가를 채용하고자 할 때 반영하면 좋은 내용들을 담고 있는 글 이라고 생각합니다.
① 저는 1가지 기준으로 채용하라고 한다면 growth mind set을 가지고 있는가로 판단을 합니다. 이는 지속적으로 성장하고자 하는 의지가 있는 사람이고, 자신과는 다른 관점에서의 피드백을 존중하는 사람이고, 타인의 성장을 지원하는 사람입니다.
② 글에서 이야기 하는 ‘조직을 성장시키는 팀 플레이어, humble + hungry + smart’ 를 바라보니 너무 동의가 되더라고요. 자신이 아닌 팀을 더 중요하게 여기는 겸손한 사람, 높은 목표를 갈망하는 동기부여 된 사람 그리고 조직과 동료의 상황과 다름에 맞게 맞춰서 생각하고 행동하는 사람. 어쩌면 이타성으로 똘똘 뭉친 수준 높은 사람이지 않을까? 생각이 드는데, 저도 이런 분들과 일하고 싶습니다.
근속기간에 맞춘 '임금 체계' 직무중심으로 바꾼다
https://news.v.daum.net/v/20210302030258803?x_trkm=t
(한 문장) 직무 중심으로 간다는 말은 직무별로 난이도를 파악하고, 이를 연봉과 보상에 반영한다는 의미입니다.
① 미국이나 해외에는 이미 이렇게 반영이 되어 있죠. 예를 들어, oo정비공의 초임 연봉은 oo달러와 같이 말이죠. 그렇단 말은 누구든지 그 직무를 시작하게 되면 어느 정도의 연봉을 받을 수 있는지를 알게 된다는 의미입니다. 직장을 선택하는 것이 아닌, 직업을 선택할 수 있는 기초가 만들어 지는 것이고, 이를 바탕으로 청소년들은 어릴 적 자신의 직업을 선택하면서 학업을 이어갈 수 있다는 의미입니다.
② 하지만 어려운 난관이 있죠. 바로 기득권을 가진 조직의 반발입니다. 특히, 성장하고 있는 조직의 기득권자 들이죠. 자신들은 더 많이 받을 수 있는 상황인데, 그게 막혀 버린다고 생각할 수도 있거든요. 하지만 필요로 하는 역량을 갖춘 직원을 채용해야 하는 조직 관점에서, 진로를 고민하고 자신의 미래를 그려 나가는 청소년 입장에서, 그리고 그들을 고객으로 하는 학교 입장에서는 꼭 필요한 제도라고 생각합니다.
"저성과자 해고 정당" 고용유연성 인정한 대법···노사관계 변화 예고
https://www.sedaily.com/NewsView/22JNICXGZT
(한 문장) 악용되지 않는다면 저는 반드시 필요한 과정이라고 생각합니다.
① 변화가 없고 성과를 낼 의지도 없는 저성과자를 해고할 수 있는 환경이 만들어져야 하는 이유는 무엇일까요? 저는 개인이 아닌, 조직과 동료 관점에서 바라보라고 이야기 합니다. 만약 성과를 내고 성장하기 위해 노력하지 않는 동료가 있는 팀의 문화는 어떨까요? 무임승차자가 조금씩 늘어나겠죠. 그리고 널널하게 일해도 된다는 분위기가 조성됩니다. 열심히 노력하면서 몰입하는 직원들이 더 바보가 되는 상황에 처하게 되죠.
② 만약 저성과자 자리에 A급 인재가 있다면 그 팀은 모습이 될까요? 더 나은 방식으로 일하게 되고, 더 나은 결과를 얻게 됩니다. 그리고 팀과 동료들도 성장하며 성공할 수 있는 기회를 얻게 되죠. 변화할 의지가 없는 저 성과자로 인해 열심히 노력하고 성장하며 성과내는 팀과 동료들이 피해를 보게 되는 것으로 이해해 보면 어떨까요?
③ 악용되지 않기 위해서 법은 이런 제안을 했네요. 첫째, 취업 규칙에 저성과자 해고에 대해 구체적으로 기술하여 직원들이 미리 인지할 수 있도록 하고 둘째, 객관적인 기준으로 성과 평가를 진행하고 셋째, 저성과자에게 지속적으로 성장하고 변화할 수 있는 기회를 주어도 변화가 없어야 하고 넷째, 저성과 기간이 길어야 한다는 것이죠.
④ 법원에서 이야기 한 “상당 기간 일반적으로 기대되는 최소한의 근무 능력에 미치지 못할 경우 해고의 정당성이 인정된다.”는 말은 어쩌면 팀과 동료의 입장에서 바라본 판결이지 않을까 생각이 듭니다.
설계에 기반한 신뢰: "기술 회사 성공하려면 신뢰할 수 있는 설계 있어야“
https://brunch.co.kr/@1slide1message/104
(한 문장) 조직문화는 선택이라는 그 한 마디가 '다'라고 생각합니다.
[Insight ③ _ 지난주 화두, issue] _____________
한 주간을 달궜던 화두와 관련된 기사들을 모아봤습니다. 아직까지도 화두는 카카오의 평가와 게임회사들의 연봉 인상이네요
동료 평가 (peer feedback) 함부로 하지 마세요.
http://liink.co.kr/company/column.php?ptype=view&idx=282&category=
(한 문장) 저 또한 저자와 같이 단편적인 기사로 기업의 조직문화를 판단할 수는 없다고 생각합니다. 조직문화의 좋고 나쁨은 없다고 생각하거든요. 단지 나와 잘 맞는 조직문화 인지? 나와 잘 맞지 않는 조직문화 인지는 확인해야 겠지만요.
① 평가를 하는 이유는 무엇일까요? 저는 두가지 라고 생각합니다. 하나는 조직에서 누가 가장 기여를 많이 했는지? 를 찾는 것이고, 다른 하나는 미래의 성장을 위해 현재 나의 역량을 확인하는 것 입니다.
② 그럼 동료 평가를 하는 이유는요? 저는 관점의 공유를 위해서 라고 이야기 합니다. 우리는 언제나 ‘세상의 중심이 나’인것 처럼 생각하고, 행동하죠. 일을 할 때도 동일합니다. 내 생각과 내 관점에서 일을 하죠. 그런데 그렇게 해서 성장하는 것은 어렵습니다. 성장하기 위해서는 내가 기존에 생각하지 못했던 방법으로 생각하고, 행동해야 하거든요.
③ 다양한 관점을 듣는 시간, 그 중에서도 나의 일하는 방식, 나의 행동과 태도, 나의 리더십 이 3가지가 바로 평가라고 생각합니다. 그래서 정답이 없습니다. Self 평가는 내가 생각하는 나의 일과 퍼포먼스와 태도이고, peer 평가는 동료의 시각에서 바라본 관점이고, 리더의 평가는 리더가 팀 관점에서 팀원의 일과 퍼포먼스, 태도를 평가한 것이니까요. 그래서 모든 평가를 받아드릴 필요는 없다고 생각합니다. 내가 동의 되고, 내가 바꾸고 싶은 것만 받아드려 보세요. 그렇게 해서 긍정적인 변화가 진행된다면 그 또한 성장이라고 생각합니다.
카카오 인사평가에서 빠진 것
https://1boon.kakao.com/ttimes/ttimes_2103021823
(한 문장) 평가 제도를 사용하는 목적은 무엇일까요? 기업마다 이것을 먼저 정의해야 합니다. 저는 과거로 부터 시작된 우리를 좀 더 나은 모습으로 성장시켜 주는 도구가 바로 평가피드백 (대화) 이라고 이야기 합니다.
① 그 중에서 평가 피드백을 대하는 리더의 행동은 어떠해야 할까요? 저는 미래 관점에서 팀원의 성장을 위해 과거와 현재를 연결해 줘야 한다고 생각합니다. 단정짓지 말고, 무엇이 그의 성장을 막고 있는지? 어떻게 하면 성장할 수 있는지? 어떤 강점을 어떻게 사용해야 할지? 등에 대해서 이야기를 나누는 것이죠. 그렇게 하기 위해서 리더는 오로지 구성원에게 초점을 맞추고 그들에게 관심을 가지고 관찰하면서 정보들을 찾아야 합니다.
② 마이크로소프트가 진행하고 있는 관리자의 새로운 역할 3가지에 대해서도 이제는 새롭다고 느껴지지 않는 이유는 구글에서 부터 시작된 수많은 코칭 리더십의 모습들이 확산되고 있다고 느껴지기 때문인 것 같습니다. 첫째, 직원들이 스스로의 문제를 해결하고, 실패를 극복하는 성장 마인드 셋을 갖출 수 있도록 관리자가 롤모델이 되어야 하고 둘째, 팀원들이 실패에서 배우고 성장할 수 있는 문화를 만들며 목표를 더 높게 설정하고 달성하도록 돕고, 셋째, 팀원들을 케어하는 것이 바로 탁월한 관리자의 역할이라는 것 말이죠.
금보다 비싼 IT 개발자 몸값... 삼성전자 임원도 쿠팡 갔다
https://n.news.naver.com/article/023/0003599927
(한 문장) 인재 전쟁의 서막이라고 생각합니다.
이제는 시장에서 탁월하다고 인정받는 사람들은 개인이 조직을 움직일 정도의 힘을 갖게 될 것이고, 반대로 역량이 부족한 사람들은 시장에서 자리를 잡지 못하지 않을까요? 내가 어느 회사를 다니고, 어떤 직책을 맡았는지가 아닌, 진짜 실력과 능력 그리고 리더십을 키워야 하는 이유라고 생각합니다.
"개발자님, 보너스 1억 모십니다"…나도 코딩 배워볼 걸 그랬나
https://n.news.naver.com/mnews/article/009/0004755950?sid=105
(한 문장) 이제는 진짜 인재전쟁의 시작입니다. 그리고 그에 맞게 조직문화도 많이 바뀌게 될 것 같습니다.
① 돈으로 승부하는 기업, 양성을 통해 성장시켜 주는 기업, 자유로운 조직문화로 브랜딩하는 기업, 개인의 삶을 중요하게 여기는 기업, 그리고 자신이 하고 싶은 일을 하게 해주는 기업과 팀으로 즐겁게 일하는 기업, 마지막은 직무에서 최고로 인정받는 guru가 있는 기업에서 그와 함께 일할 수 있도록 기회를 주는 기업이 되겠죠?
② 기업은 이제 자신들의 문화와 맞는 인재에게 집중해야 하지 않을까요? 인재 전쟁의 서막은 우리는 어떤 문화와 어떤 전략으로 브랜딩 할 것인가? 라고 생각합니다.
[Insight ④ _ 스타트업] ______________
#5. PM, PO에 관한 9가지 질문들, PM과 PO는 어떻게 다른가요?
https://brunch.co.kr/@jungkloo/125
(한 문장) 스타트업에서는 흔한 직책인 PO와 PM을 구분해 주는 내용이네요. 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.
[스타트업 이직, 도전기] 스타트업에서 구체적으로 무엇을 얻을 수 있나요
https://www.mobiinside.co.kr/2021/03/05/5-factors/
(한 문장) 스타트업에서 경험을 쌓으면 5가지 자원을 얻을 수 있다고 합니다. ㅎㅎ 동의가 되더라고요.
① 사업에 대한 최신 트렌드, 산업 동향, 기술 (타이밍)
② 사업을 하는 데 도움이 될 수 있는 인적 자원 (팀)
③ 내 사업을 돈 안 들이고 미리 해보는 경험 (아이디어 실행)
④ 비즈니스의 A부터 Z까지 (비즈니스 모델)
⑤ 사업을 시작하는 데 필요한 자금을 확보하는 방법 (펀딩/자금 조달)
랄프 로렌, 의류 렌탈 통합 서비스 ‘더 로렌 룩’ 런칭
https://www.fashionn.com/board/read_new.php?table=1025&number=36003
(한 문장) 스타트업에서 할 비즈니스 모델을 기존 기업에서도 적용하는 시대가 되었네요. 패션을 좋아하는 사람 입장에서 조금 구매가 당기는데요? ^^ 제가 좋아하는 브랜드가 이런 비즈니스를 한다면 저는 신청할 것 같습니다.
#17. PM) 팀을 성장시켰던 7가지 핵심 교훈
https://brunch.co.kr/@jungkloo/137
(한 문장) 자신의 경험을 글로 정리할 수 있다는 것은 그만큼 깊이 있는 생각과 고민을 했었다는 의미라고 생각합니다. 성장하고자 한다면 2가지를 도전해 보셨으면 좋겠습니다. 글을 쓰거나, 강의를 하거나~
[Insight ⑤ _ 백코치 이야기]____________
백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.
코칭 리더십 _ '호칭 = 존재' 입니다.
https://blog.naver.com/elfpenguin/222266641443
코칭 리더십 _ 리더와 팔로워에 대한 생각
https://blog.naver.com/elfpenguin/222264586032
[수다 _ AAR 함께 학습하는 방법] ____________
학습을 한다는 의미는 '기존에 내가 가지지 못했던 관점을 접하는 것'이라고 생각합니다.
지금까지 읽으셨던 뉴스레터는 이처럼 새로운 관점을 접하는 시간이었다고 생각하고요. 이제부터 중요한 것은 이 관점을 행동을 옮길 수 있도록 시도하는 것 입니다. 제가 뉴스레터를 시작한 이유는 '누군가는 행동으로 옮기는 사람이 있었으면 좋겠다'는 목표가 있기 때문입니다. 그 행동으로 옮기는 것은 성장하는 것이라고 생각하고, 그분의 성장에 아주 작은 씨앗을 드리는 것이 제 뉴스레터일 수도 있겠다고 생각했거든요.
제안 드리고 싶은 것은 아래 3가지 질문에 한번 스스로 답해 보시고, 함께 읽었던 동료들과 자신이 어떤 내용으로 정리했는지 수다 하면서 하나의 행동을 바꿔보는 것 입니다. ^^ 도저언~
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