요즘 들어 ‘나는 심리적 안전감을 가지고 있는가?’ 에 대해 곰곰히 생각을 해보게 됩니다. 어느 날 부터 ‘내가 정답이 아니야‘ 라는 마음을 갖게 되었고, 그 이후로 누구와 대화를 하든, 무슨 일을 하든지 조금 편안한 마음으로 하고 싶은 말, 하고 싶은 행동들을 하기 시작했었죠.
그전에는 솔직히 내 생각이 맞다는 것을 증명하려 애쓰던 시기였기에 기를 쓰고 내 앞에 있는 사람의 생각의 약점을 찾으려고 했었다면 지금은 그의 말이 맞으면 그것으로 하자라고 쉽게 이야기를 하게 되더라고요.
그리고 제 생각과 일하는 방식의 성장 속도가 몇 배 더 빨라졌다고 생각합니다.
그래서 질문을 드리고 싶었습니다.
‘나는 지금 조직 안에서 심리적 안전감을 가지고 있나요? ‘
‘그리고 나는 나 자신에게 심리적 안전감을 가지고 있나요?’
심리적 안전감은 어쩌면 나로부터 시작하는 것이지 않을까 합니다.
[Insight ① _ 코칭, 리더십]__________
[단독] ABCD 학점 없애는 대신 책 100편 서평 내야 졸업
(한 문장) 저는 정말 필요한 교육 방법이라고 생각합니다. 전 직장에서는 경영자가 되고자 하는 사람들에게는 300~500여권의 책을 다독하고, 그 책의 내용들을 정리, 실행하도록 하는 학습을 진행 했었거든요. 그렇게 학습하면서 지금의 제가 있을 수 있었고요.
① 18년 이상 직장 생활을 하면서 많은 인재들을 봐왔습니다. 그리고 수많은 경영자, 임원, 팀장들을 만나고 코칭하고 양성하면서 얻은 결론은 누구나 다 알듯이 ‘공부 잘하는 사람이 일을 잘하는 것은 아니다.’ 라는 것이었죠.
② 일을 잘하는 사람들에게는 다양한 강점들이 있습니다 그 중에서 가장 큰 부분을 뽑으라고 한다면 ‘문제 해결 능력’과 함께 ‘문제를 정의하는 능력‘ 그리고 그 ‘문제를 다른 사람들과 함께 해결하는 능력‘ 이 중요하더라고요.
③ 문제를 정의하고, 함께 대안을 찾고, 실행하면서 조금씩 성장하고 성공하는 방식을 만들어 가는데 가장 중요한 학습은 다양성을 이해하고, 현상을 보고 나의 생각을 정리하는 것 입니다.
이를 위해서는 책을 읽고, 공부를 하는 것 뿐만이 아니라 다양한 관점의 사람들과 대화하고 토론하면서 서로의 의견을 주고받는 것이죠. 그렇게 성장할 수 있도록 조직의 문화를 만들고, 일하는 방식을 바꾸는 것이 바로 리더의 역할이라고 생각합니다.
워런 버핏의 후계자로 그레그 에이블 ‘낙점‘
(한 문장) 조직을 운영하는 차기 CEO를 판단할 때 기준이 되는 것은 무엇일까요? 저는 경영 능력, 의사결정 능력, 성장 엔진을 찾는 능력 등등이 있지만 가장 중요한 것은 ‘조직을 경영하는 능력’ 이라고 생각합니다.
① 조직을 경영할 때 무엇이 필요할까요? 가장 중요한 것은 '사람에 대한 이해' 입니다. 즉, 인간에 대한 이해를 바탕으로 해서 모든 정책과 의사결정이 되어야 한다는 의미이죠.
② 그리고 두번째는 바로 ‘조직에 대한 이해‘ 입니다. 버크셔 헤서웨이의 연례 주주총회에서는 이런 이야기가 나왔습니다. 기업 문화에 관한 질문에 답하는 과정에서 “그레그가 문화를 유지할 것”이라고 답해 에이블 부회장이 후계자가 되리라는 관측이 커졌다. 라고요.
③ 성장엔진을 찾고, 의사결정을 하고, 경영을 하는 것은 혼자서 할 수 있는 일이 아닙니다. 하지만 경영자에게는 함께 하는 사람들이 필요하고, 각각의 영역에서 뛰어난 사람을 어떻게 활용하는지가 중요하죠. 그리고 그것을 잘하는 방법은 바로 ‘사람‘과 ‘조직’을 이해하는 것 입니다.
조직에서 경영자를 고민하신다면 성과 내고 똑똑한 사람이 아닌, 사람과 조직의 문화를 이해하는 사람을 세우시는 것을 꼭 추천 드립니다. 이는 팀장과는 다른 역량이라고 생각합니다.
[비즈니스 현장에 묻다] "나는 쓰레기구나" 수천억 부자 만든 깨달음
(한 문장) 고위드의 김항기 대표님은 어떤 회사를 만들고 계신 걸까요?
처음 만났을 때 제 느낌은 단단한 바위같다 였습니다. 그런데 그 바위가 하늘에 떠있는 바위였다고 할까요? 단단한데, 꿈과 비전을 높은 곳에 두고 계신 분이었죠. 그리고 이 글을 읽으며 제가 보는 김항기 대표님의 리더십을 조금은 더 이해할 수 있게 되었습니다.
- 매일 매일 성장할 수 있어야 하고,
- 모르는 것은 모른다고 솔직하게 이야기 하고 누구에게든지 배울 수 있어야 하고,
- 높은 목표 / 남들과는 다른 목표를 정하고 가능한 모든 정보를 투명하게 공유하고,
- 주도적이고 자율적으로 일해야 한다는 것으로 말이죠.
어쩌면 함께 일하기 정말 어려운 경영자 일거라 생각합니다. 하지만, 함께 일을 할 수 있다면 모든 구성원들이 성장할 수 있도록 이끌어 줄 리더라는 것은 단언할 수 있겠고요.
① "지금 금융은 웬만한 중견·중소기업에는 크게 문제 될 게 없다. 기존과 전혀 다른 형태의 성장하는 기업에 자금이 가야 하는데 그게 안 되고 있다. 우리는 단순히 돈 되는 곳이 아니라 미래에 투자하는 거다. "
② “고위드 법인카드를 발급 받은 스타트업은 대표나 재무 관리자 뿐 아니라 모든 임직원이 고위드 앱을 통해 본인 뿐 아니라 모든 구성원의 법인카드 내역을 실시간으로 확인하고 승인할 수 있다. 조직 내 투명성을 높여주는 동시에 지출 관리를 쉽게 해준다.”
③ “주인의식이 없으면 딱 받은 만큼만 일한다. 우리 회사에 연차 불문 법인카드 한도가 없는 이유다. 어떤 달엔 막내가 대표보다 더 많이 쓴다. 법인카드 많이 쓴 사람을 '일 많이 한 사람'으로 인정하는 분위기다. 후진 회사일수록 '뭐 하느라 법인카드 이렇게 많이 썼어' 한다. 극단적인 투명성은 좋은 기업의 필요조건이다. 일해야 할 머리를 다른 데 쓰게 하면 안 된다. “
④ "딱 하나다. 매번 증명해야 한다는 거. 아버지가 남들 눈에 장점이 단점이고 거꾸로 단점이 장점일 거라 했다. 부자 아버지 둔 게 장점처럼 보이는 단점이고, 꾸는 꿈 대비 학벌이 나쁘다는 건 오히려 장점으로 승화 시킬 수 있다고 했다. 그대로 했다. 나 무식한 거 아니까 뭐든 물어봤다. 그 덕분에 근본적인 질문을 던질 수 있는 사람이 됐다. 머리 좋은 사람들, 특히 주변의 서울대 출신들은 모른다는 걸 인정 안 하고 표현하길 어려워한다. 발전이 없다. “
당신이 제자리 걸음인 이유 : 지루하거나 불안하거나
http://agile.egloos.com/m/5749946#
(한 문장) 리더로서 팀원들을 성 시키기 위해서 가장 중요한 것은 팀원의 현재 레벨을 이해하는 것 입니다. 즉, 그들의 성장을 위해 어느 정도의 레벨을 갖추고 있는지, 어느 정도로 도전적인 목표를 주고, 스킬, 역량, 시간, 강도를 부여할 것 인지를 알아야 한다는 의미입니다. 스포츠 선수처럼 말이죠.
그래서 아웃라이어 라는 책에서는 세계 최고로 성장하는 사람에게 필요한 것을 3가지로 정의 내리기도 합니다.
높은 목표 설정, 의도적인 훈련 그리고 이를 도와주는 마스터 코치 말이죠.
동생들 놀릴 때 제일 신남 ^_^ 큰 자기x남창희 자기님의 케미
(한 문장) 그냥 편하게 봐주시면 좋을 것 같습니다. 유재석 님을 리더로서 바라본다면 말과 행동, 일과 개인의 삶을 일치하도록 하려는 분이지 않을까? 합니다.
유재석을 만든 사람이라고 할까요? 김석윤 PD님의 챙김도 참 대단한 것 같습니다. 유재석 스스로도 자신을 포기하려 했을 때 작은 강점을 찾아서 기회를 준 리더였으니까요.
그리고 지금 인정받는 최고의 리더 중 한 명인 유재석 님을 MBTI 관점으로 해석한다면 이렇게 성과 내고, 일하는 것을 편하게 생각한다고 볼 수 있습니다.
(아래 자료는 페북에 썼었는데, 재탕을 한번 해보겠습니다.ㅎㅎ 그리고 이런 글을 쓰는 이유는 성장하고 성공하기 위해서 가장 중요한 것은 '나 자신을 바르게 이해하는 것'에서 부터 시작하기 때문이고요.)
ISFP의 인재는 이렇게 일하면서 성장하고, 성공할 수 있습니다. (ISFP 인재 활용법)
① 다른 사람들이 성장, 성공하도록 돕는다.
(그들이 무엇을 필요로 하는지를 빠르게 케치하고, 그들의 실질적인 부분을 돕는다)
② 현재에 충실한다.
(과거와 미래 보다는, 내가 지금 살고 있는 현재에 집중합니다.)
③ 친밀한 사람이 먼저 그리고 New Face와 함께 일한다.
(내 주변에 내가 편안한 사람이 없으면 집중을 하지 못합니다. 항상 주변에 내가 편하게 여기는 사람들이 있도록 관리해 주세요. 그래서 유재석님의 모든 프로그램에는 개인적으로 친한 사람들이 항상 나옵니다. 조세호, 지석진, 이효리 등등 말이죠. 왜 항상 나오던 사람이 나오지? 라고 질문하기 보다는 아 유재석님은 자신이 편하게 생각하는 사람이 있을 때 자신의 강점을 잘 사용하는 구나. 라고 생각하시면 좋겠네요.)
④ 배려 (give) 가 상대방에게 습관이 되지 않도록 쓴소리도 필요합니다.
(쓴소리를 너무 못하는데, 상대방을 위해서는 반드시 솔직하게 피드백 해주는 것이 필요합니다.)
⑤ 집에서의 나와 직장에서의 내가 다를 수도 있습니다.
(이 부분 때문에 고민하시는 분들이 많이 계신데, 괜찮습니다. ^^ 둘 다 나에요)
⑥ 주도적인 사람, 일을 만들어내는 사람과 함께 일합니다.
(유재석님 옆에는 김태호 라는 실행가가 있습니다. 그가 일을 저지르고, 유재석님은 그가 벌려놓은 판에서 움직이죠. ISFP를 적극적으로 움직이게 하는 방법이기도 합니다.)
⑦ 계획적인 사람, 큰 그림을 그리는 사람과 함께 일합니다.
(6번과 동일합니다. ISFP는 현실에 충실한 사람입니다. 그게 강점이죠. 단, 미래를 그리고, 계획하는 강점을 가진 사람과 함께 하면 시너지가 납니다.)
⑧ 동료들 간의 갈등이 가장 큰 스트레스 입니다.
(가장 큰 스트레스는 나와 함께 일하는 동료들간의 갈등 입니다. 제발 ISFP 주변에서 싸우지 마세요)
⑨ 인정 칭찬은 습관처럼 하는데 계속해 주세요.
(피드백을 전하는 것은 어렵지만, 인정과 칭찬은 정말 잘 이야기 합니다. 대신 구체적인 행동을 함께 이야기 해주세요.)
⑩ 감정을 참고, 통제하려고 하지 마세요.
(ISFP는 자신의 감정을 타인에게 잘 노출하지 않으려고 합니다. 특히, 힘든 모습을요.)
[Insight ② _ 조직문화] _________
[풀버전] 위기는 위기라 말해야 한다 | EBS 비즈니스리뷰 김호 편
(한 문장) 취약성을 기반으로 한 신뢰 _ 심리적 안전감을 쌓는 방법을 심플하게 공유해 주셨네요.
① 포드의 앨런 멀레이는 2006년 ~ 2014년 CEO를 역임하고, 현재 이사회 맴버로 있습니다. 06년 16명이 참여하는 글로벌 임원진 회의(비즈니스 플랜 리뷰)에서 각자의 주요 프로젝트 5개를 내어놓고, 녹색 : 잘 되고 있음, 노랑 : 문제는 있지만, 해결할 수 있음, 빨강 : 문제가 있는데, 대안도 모름 이라는 칼라로 설명을 하는 시간을 가졌다고 합니다.
② 06년 포드의 목표가 -19조 원 손실이라고 발표 했다고 합니다. 그런데 16명의 임원진이 제출한 80여개의 프로젝트의 칼라는 어땠을까요? 80개 모두가 ‘녹색‘ 이었다고 합니다. 손실이 19조 원인데 글로벌 사업장에서의 주요 프로젝트가 모두 잘 되고 있다? 라고 한다면 어떤 의미를 가지고 있을까요?
③ 이유는 무엇일까요? 하나는, 목표가 터무니없이 낮았거나, 다른 하나는 솔직하지 않았거나 였을 거라 생각합니다. 당시 엘런 멜레이는 아무 말도 하지 않았습니다. 당시 엘런 멜레이는 이런 모습을 봤다고도 합니다. 임원 주차장에 포드의 차가 한 대도 없고, 독일 차량들만이 많이 있었다고요.
④ 몇 주 후 캐나다 임원이 처음으로 적색을 내어 놓았을 때, 엘런 멀레이는 박수를 치며 이렇게 이야기를 했다고 합니다. ‘문제를 솔직하게 내어 놔줘서 고맙다. 여기 있는 16명은 모두 이 분야에서 최고라고 하는 사람들이기에 각자의 의견을 내어 줄 수 있을거라 생각한다. 각자 의견을 내어달라.’ 라고요.
⑤ 이후 20분 만에 문제에 대한 대안이 찾아졌고, 이후로 포드는 각자의 취약성, 즉 문제를 내어놓는 사람들이 되었다고 하죠.
자신의 문제, 취약성을 노출하고 도움을 요청하는 것 입니다. 멜러이 CEO는 이런 2가지를 할 수 있도록 만들었다. 조직이 심리적 안전감을 가지게 되면 조직의 모든 문제들을 스스럼 없이 내어놓고, 자신이 모르는 것도 동료들에게 물어보고 도움을 요청을 하기 시작합니다. 조직에서 가장 파워풀 한 권한을 가지고 있는 경영자가 구성원들에게 심리적 안전감을 심어줄 수 있을 때 조직은 학습하고, 성장하고, 배우고, 도전하는 조직이 된다는 것을 꼭 기억해 주셨으면 좋겠습니다.
‘네카라쿠배당토’로 옮긴 당신, 만족하나? “이 바닥에 천국은 없더라”
(한 문장) 네이버, 카카오, 라인플러스, 쿠팡, 배달의 민족, 당근마켓 그리고 토스로 불리는 7개의 IT 기업들은 최근 연봉과 스톡옵션 등을 끌어 올리며 수백명의 인재들을 채용하겠다고 했습니다. 그렇게 수많은 인원들이 이직을 했고, 이직을 하고 있는 중 입니다.
① 가장 먼저 눈에 들어온 숫자가 있었습니다. 대기업 직장인의 63%가 올해 이직 준비를 하고 있다는 내용이었습니다. 솔직히 더 많을지도 모르겠다는 생각을 해보게 되네요. 저에게 이직을 문의하는 후배들도 상당한 비율이거든요.
② 많은 대기업 직장인들이 수평적 문화를 꿈꾸며 스타트업으로의 이직을 시도하지만 성숙한 스타트업은 이미 대기업 화 되어가고 있기도 합니다. 스타트업이 스타트업일 수 있었던 이유는 망해도 된다는 신념과 작은 규모로 서로가 서로를 잘 이해하고 있기 때문이었거든요. 조직이 커짐으로 인해 이제는 실패하면 안되는 문화가 생기고, 일부 리더들이 서로의 성장과 성공을 위해 조직을 운영하기 시작하면서 기존의 대기업과 비슷한 모습으로 변해가곤 합니다.
③ 그리고 가장 많은 스트레스는 바로 ‘평가‘에 대한 부분입니다. 즉, 대기업처럼 과거의 경험과 기준이 없기 때문에 어느 정도가 잘 한거야? 가 없는 곳이 스타트업이고, 변화와 혁신이 일상처럼 일어나는 곳이기에 고정된 목표를 설정하는 것 조차 어려움을 겪는 곳이기도 하죠. 그래서 내가 어느 정도로 회사에 기여한 것인지 나도 모르고, 회사와 리더도 모르는 상황이 되어버리곤 하죠,
④ 이러한 문제를 해결할 결론은 조직문화 라고 생각합니다. 규모가 커지더라도 회사가 가지고 있는 가치관을 유지할 수 있도록 준비하고, 리더들은 스타트업스러운 팀 문화를 통해서 기존의 스타트업 문화가 유지될 수 있도록 하는 것이죠. 그리고 개인마다 이직을 하기 전 나에게 잘 맞는 기업문화를 찾아야 한다는 것을 꼭 이야기 드리고 싶습니다.
아무리 좋은 역량, 경험, 지식을 가지고 있더라도 조직문화와 맞지 않는다면 그 조직에서 절대 성과를 내거나 성공할 수 없거든요. 토스에 맞는 인재가 다른 회사에서도 모두 성공 할거란 가정은 착각입니다. 그래서 조직에서도, 개인에게도 조직문화, 그리고 기업문화가 아닌 팀 문화가 핵심이 될 거라 생각합니다.
⑤ 그래서 저는 리더들을 양성하는 것이 필요한 시점이 되었다고 생각합니다. 주도적으로 일하고, 팀마다 고유의 조직문화를 만들고, 그 안에서 팀원들이 성장할 수 있도록 말이죠.
'불가리스 역풍' 회장 사퇴…견제 없는 오너 기업의 추락
https://imnews.imbc.com/replay/2021/nwdesk/article/6168903_34936.html
(한 문장) 조직이 커질 수록 중요한 것은 바로 ‘심리적 안전감‘ 입니다.
① 심리적 안전감은 조직 내에서 일과 관련하여 어떤 의견을 내도 안전하다고 느끼는 구성원의 감정 입니다. 이 관점에서 오너와 CEO, 그리고 리더십을 견제할 수 있는 최고의 무기가 바로 조직문화 라는 의미이죠.
② 만약 경영진에서 비윤리적이거나 조직에 해가 되는 의사결정을 하게 되면 ‘심리적 안전감‘을 가진 구성원들은 어떻게 할까요? 사실과 근거를 바탕으로 자신들의 이야기를 하게 됩니다. 이는 경영진의 리더십을 방해하는 것이 아닌, 조직을 위한 행동을 하게 되는 것이죠. 이 기업에 심리적 안전감이 있었다면 많은 임원들이 오너 가족들의 RISK를 이야기 했을 것이고, 영업부의 밀어내기식 갑질은 선하게 일하는 동료들로 인해 하지 못하게 되었을지도 모릅니다.
③ 심리적 안전감이 없는 조직의 결론은 조직 전체와 구성원들 모두에게 돌아오는 칼이 되어 버립니다. 내 마음대로, 내 생각대로 의사결정을 하는 것이 아닌, 내가 정답이 아니라는 생각을 가지고 주변 동료들의 이야기와 의견에 귀를 기울이고, 바른 가치관에 따라 의사결정을 할 수 있는 조직문화가 중요한 시점이 되어 버렸네요.
④ 어떤 조직문화를 구축하느냐가 바로 기업의 생존과 연결된다는 의미입니다.
"죽어도 좋아, 뛰어" 노토바이 끝내기 질주, 한화의 실패할 자유
https://n.news.naver.com/sports/kbaseball/article/109/0004401216
(한 문장) 스포츠는 비즈니스와 비슷한 점이 많이 있습니다. 특히, 리더십과 조직문화에서는 말이죠. 감독이라는 리더가 바뀌었을 때, 또는 FA로 어떤 선수가 조직에 합류하느냐에 따라 팀이 달라지기도 합니다. 그래서 리더를 누구로 발탁하느냐가 정말 중요하죠. 같은 팀원으로 최고의 팀으로 만드는지? 최악의 팀으로 만드는지? 는 리더의 역량이거든요.
한화 라는 팀이 올해 어느 정도의 성적을 올릴지는 모르겠습니다. 하지만, 단언할 수 있는 것은 이런 도전을 장려하고, 실패를 독려하는 조직은 답답한 경기를 하지 않을 거라는 것이고, 구성원들이 성장할 것이라는 것이죠. 한화 팬 분들을 보살 팬이라고 불렀는데, 이제는 즐거움을 즐기는 팬들이 되실 것 같습니다.
이 또한 심리적 안전감을 선수들에게 심어주면서, 높은 목표에 도전하고, 실패하면서 학습하고 성장하도록 돕는 부분이거든요.
[음재훈의 실리콘밸리 인사이더] 스타트업 투자 미팅도 ‘비대면’으로… 이젠 온라인 경쟁시대
https://www.chosun.com/opinion/specialist_column/2021/05/06/B7NVS74YMRD35MAXOFXKC6EZFY/
(한 문장) 환경의 변화는 일하는 방식의 변화를 끌어옵니다.
① 이때 중요한 것은 바로 본질을 잊지 않는 것이죠. 스타트업 투자의 본질은 바로 ‘가능성 있는 기업을 찾아 그 회사에 투자하고, 수익을 내는 것‘ 입니다.
② 기사의 내용처럼 코로나로 인해 대면을 하지 못하는 상황에서 비대면의 긍정적인 효율이 많이 발생했습니다. 이동 거리와 시간을 줄일 수 있었다는 것은 그만큼 투자자와 스타트업 CEO가 더 많은 상대를 만나며 자신들에게 맞는 협상 상대를 찾을 수 있게 되었죠.
③ 하지만 최종적으로 투자를 할지 말지 선택하기 전에는 대면 미팅을 하게 될 수 밖에는 없습니다. 서로의 사무 공간을 확인하면서 그들의 조직 문화와 인재들의 모습을 확인해야 하고, 글과 말로는 표현하지 못하는 그 무엇인가를 찾을 수 밖에는 없거든요. 스타트업의 투자는 정말 가능성을 찾는 것이기 때문입니다.
④ 우리가 일을 할 때에도 이런 현상에 주목해야 합니다. 어느덧 시간과 비용을 단축하는 효율을 보고 일하고 있지는 않는지에 대해서 말이죠. 이런 방식은 비용을 낮출 수는 있지만, 가치를 끌어올리지는 못하거든요.
우리 비즈니스의 목표는 무엇인지? 이 질문을 항상 하면서 우리 조직의 일하는 방식을 계속 고민해야 할 것 같습니다.
줌 CEO "나도 줌 회의에 질렸다…하루 19번도"
https://www.mk.co.kr/news/world/view/2021/05/433397/
(한 문장) 너무 솔직한 CEO의 이야기 이네요. 짧은 글이지만, 읽다가 너무 웃었습니다.
① 에릭 위안 줌 커뮤니케이션즈 최고경영자(CEO)는 4일(현지시간) 월스트리트저널(WSJ) 주최로 열린 'CEO(최고경영자) 협의회' 행사에서 "지난해 어느 날은 하루 19번 연속으로 줌 회의를 한 적 있다"며 이같이 밝혔다. 위안 CEO는 "나는 그것(줌 회의)에 질렸다"며 더는 연속으로 화상회의를 하지 않는다고 했다. 위안CEO는 "나는 줌 피로를 겪는다"고 덧붙였다.
② 줌은 코로나19가 종식된 이후에는 다른 기업들처럼 직원들을 사무실로 출근 시킬 계획이다. 위안 CEO는 "줌의 직원들은 일주일에 이틀 정도 사무실에 출근하고 나머지 시간은 집에서 일할 것"이라고 설명했다.
③ 다이먼 CEO는 "원격근무는 새로운 아이디어 창출, 기업문화 보존, 고객 확보 경쟁에 효과가 없다"며 자신은 사무실에 복귀한 지 몇 달이 됐다고 전했다. 이어 다이먼 CEO는 "모든 줌 회의를 취소하려 한다"며 "나는 줌과 끝났다"고 했다.
④ 중요한 것은 도구가 아닌, 목적이죠. 이번 한 주는 정말 내가 하는 일의 목적에 대해 계속 생각하게 되는 것 같습니다.
[Insight ③ _ 지난주 화두, issue] _____
한 주간을 달궜던 화두와 관련된 기사들을 모아 공유 드립니다. 이번주는 제가 못 찾았습니다. ^^;;;
[Insight ④ _ 스타트업] ________
[SPECIAL REPORT] 스타트업들의 약진, 글로벌 유니콘으로 도약
(한 문장) 스타트업의 시작은 대단하고 뛰어난 아이디어가 아니라고 생각합니다. 단지 우리만의 고객을 정의하고, 그 소수의 고객분들을 위한 특화된 상품과 서비스를 통해서 인정받는 것, 그것에서 부터 시작하는 것이 스타트업이라고 생각합니다.
그리고 그들의 일하는 방식, 즉 고객의 숨은 니즈를 찾고 그것을 해결해 주는 그 방식이 바로 스타트업의 확장을 키우는 것이라고 생각하게 되는 글 인 것 같습니다.
문경 양파밭 폐가에 8만명 몰렸다…90년대생 5인의 기적
(한 문장) 이 글을 읽으며 저는 스타트업의 일하는 방식이 떠오르더라고요. 마케팅 또한 스타트업 스럽게 시작했다고 해야 할까요? 재미있게 읽었습니다.
최고 연봉 이어 최다 채용…IT업계, 개발자 '영입 전쟁' 2R
(한 문장) 개발자를 양성해주는 스타트업이 빨리 확장되고, 늘어나야 할 것 같습니다.
[Insight ⑤ _ 백코치 이야기]_______
백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.
코칭 리더십 _ 성장을 위해서는
https://blog.naver.com/elfpenguin/222341652586
코칭 리더십 _ 팀장과 팀원이 함께하는 대화 1 on 1
https://blog.naver.com/elfpenguin/222340338139
https://blog.naver.com/elfpenguin/222337409827
[수다 _ AAR 함께 학습하는 방법]
학습을 한다는 의미는 '기존에 내가 가지지 못했던 관점을 접하는 것'이라고 생각합니다.
지금까지 읽으셨던 뉴스레터는 이처럼 새로운 관점을 접하는 시간이었다고 생각하고요. 이제부터 중요한 것은 이 관점을 행동을 옮길 수 있도록 시도하는 것 입니다. 제가 뉴스레터를 시작한 이유는 '누군가는 행동으로 옮기는 사람이 있었으면 좋겠다'는 목표가 있기 때문입니다. 그 행동으로 옮기는 것은 성장하는 것이라고 생각하고, 그분의 성장에 아주 작은 씨앗을 드리는 것이 제 뉴스레터일 수도 있겠다고 생각했거든요.
제안 드리고 싶은 것은 아래 3가지 질문에 한번 스스로 답해 보시고, 함께 읽었던 동료들과 자신이 어떤 내용으로 정리했는지 수다 하면서 하나의 행동을 바꿔보는 것 입니다. ^^ 도저언~
댓글
의견을 남겨주세요