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참 바쁘시죠?
벌써 5월 입니다. 1년 중 절반이 되어가는 시기, 지금쯤이면 올해의 목표가 어느정도까지 진척되고 있는지를 돌아보실 시간이라고 생각이 들거든요. 그런데 문제는 여유 입니다. 벌써 5월이야? 아니면 아직 5월이야?
2021년 아직은 많은 시간이 남아 있기에 여유를 가지고, 상반기에 나의 목표, 실행 그리고 피드백을 돌아보면 어떨까요? 여유가 없다면 지금까지의 결과가 좀 더 크게 보이겠지만, 여유를 조금이라도 가질 수 있다면 남은 시간 동안 무엇을 할 수 있는지를 고민할 수 있을거라 생각하거든요
여유를 가지고 남은 하반기를 다시 repalnning 해보시길 권하고 싶습니다.
[Insight ① _ 코칭, 리더십]__________
中 바이트댄스 창업자 돌연 사퇴 “향후 10년간 더 큰 시각으로 고민”
https://www.chosun.com/economy/tech_it/2021/05/21/3III7JKS5ZDQHFQMXTONNND4WE/
(한 문장) 여러 정치적인 이야기도 있지만, 최근들어 Founder의 CEO 사임이 줄을 잇고 있는 것 같습니다. 왜 그럴까요?
① 저는 ‘여유’라는 단어를 먼저 생각해 봤습니다. Founder로 시작해서 지금의 기업가치를 갖게 된 CEO 분들은 자신의 모든 시간을 사업에 집중했습니다. 장이밍 CEO의 이야기처럼 그동안 새로운 지식과 경험을 쌓은 것인 아니라, 기존에 가지고 있었던 지식들을 사용하면서 지금의 위치에 올라온 것이고, 이제는 더 이상 자신에게서 새로운 것이 나오지 않는다는 것을 느낀 것 이겠죠.
② CEO에게 여유가 있다는 말은 시간이 많다는 말이 아닙니다. CEO에게 여유란 다른 지식과 관점, 기술을 이해하고 체득화 시킬 수 있는 시간입니다. CEO에게 여유가 없어지는 순간 조직은 ‘새로움에 도전하지 못하게 되고, 현재의 목표와 지금 해야 할 일에만 집중할 수 밖에는 없게 되는 것.’ 이죠.
③ 장이밍 CEO처럼 자신만의 여유를 만들어 보면 어떨까요? CEO를 사임하는 것도 방법이겠지만, 1년에 한번 1주일이라는 시간을 업무에서 벗어나는 방법, 분기에 1번씩 2박 3일 업무를 벗어나는 방법, 한 달에 하루 시간을 떼어내서 업무가 아닌 새로운 곳을 돌아다니는 방법, 매주 4시간씩 기존에 만나지 못했던 사람을 만나 그와 이야기 하는 방법, 매일 1시간씩 글을 쓰고, 머리를 정리하는 방법 이 모든 것들이 저는 여유라고 생각합니다. CEO라면 여유를 가져야 합니다.
④ 그리고 조직에서 리더도 그들만의 여유를 가져야 합니다. 그래서 새로움에 도전할 수 있고, 지금이 아닌, 팀원들이 보지 못하는 다음을 볼 수 있거든요.
김현수라면 100억 아깝지 않다 [성일만의 핀치히터]
(한 문장) 카톡으로 뉴스레터를 공유할 때 프로야구에서 FA 선수를 100억 이상의 금액으로 영입하는 이유를 이야기 한 적이 있었습니다. 한 선수가 한 해 평균 25억~ 30억의 가치를 할 수 있을까요? 쉽지는 않습니다. 하지만 FA라는 리더들이 구성원과 조직에 끼치는 영향을 고려한다면 그것은 어쩌면 싼 가격일 수도 있습니다.
① 조직에서 영입한 A급 직원 또는 시니어가 만들어 낸 결과는 퍼포먼스입니다. 이는 어느 정도 예측하거나 확인을 할 수 있습니다.
② 하지만 조직과 구성원에게 끼친 영향, 즉 임팩트는 정확하게 확인할 수는 없지만 더 큰 가치를 지니기도 합니다. LG의 김현수 선수는 ‘가능성 있는 후배들이 자신을 따라 훈련하면서 루틴을 가질 수 있도록 롤모델이 되었고, 팀이 지고 있더라도 웃으며 응원하고, 마지막까지 힘을 낼 수 있는 지지않는 문화를 만들었습니다. 그리고 자신감이 없거나 프로답지 못한 행동을 하는 팀원들에게는 솔직하고 냉정하게 피드백을 전하며 스스로가 가진 역량을 제대로 활용하도록 동기부여 하기도 합니다.’ 한 명의 리더가 팀에 끼치는 영향력은 예측이 불가능하죠. 이는 긍정적 일 수도 있고, 부정적 일 수도 있습니다.
③ 조직에서 리더를 영입한다는 것은 그가 가진 능력, 기술, 경험만 보는 것은 아닙니다. 반드시 확인해야 할 것은 ‘그가 우리 조직, 구성원에게 끼칠 영향은 무엇인가? 즉, 우리 조직을 더 나은 모습으로 만들 수 있도록 어떤 기여를 할 수 있는가? ‘ 입니다. 그래서 리더를 영입할 때 꼭 봐야 하는 것은 그가 전에 있었던 조직에서 어떤 임팩트를 구성원들에게 끼쳤는지 입니다. 어떤 회사에서 어떤 일을 했고, 어떤 결과를 만들어 냈는가? 이전에 그의 임팩트를 먼저 확인해 보세요.
시즌1 #10 수퍼빈 김정빈 창업자, '쓰레기의 테슬라'를 꿈꾼다
(한 문장) 하나의 기사, 한번의 인터뷰로 회사의 비전, CEO가 가져가고자 하는 가치관을 이렇게 쉽게 이야기 할 수 있다는 것은 그만큼 많은 고민과 신념이 있기 때문이지 않을까요? 지난 한 주 이 인터뷰를 보며 참 많은 생각을 하게 되었습니다. 나는 내가 하고자 하는 비즈니스를 이렇게 정리해 이야기 할 수 있을까? 에 대해서 말이죠.
① 기사를 통해 새로운 것을 알게 되었습니다. 내가 그렇게 열심히 분리수거를 하고 있었던 노력들이 환경에 영향을 주지 못하는 의미 없는 행동이었다는 것 입니다. 내가 가지고 있었던 내 행동의 가치가 객관적인 관점에서 의미 없는 행동이라는 것을 알게 되었을 때 참 허무하더라고요. 그리고 생각한 것은 어떻게 하면 내 행동이 가치있는 영향을 끼칠까 이고요.
② 수퍼빈의 김정빈 대표님은 어쩌면 우리의 작은 행동들이 어떤 가치를 얻을 수 있는지를 고민하시지 않으셨을까? 생각해 봤습니다. 그리고 정부와 지자체가 더욱 더 적극적으로 환경에 대한 관심을 가지고 사회적 가치를 제공하는 기업에 투자하고 기회를 주었으면 좋겠다는 생각입니다. 안양시에서 진행하는 프로젝트가 좋은 결과가 맺어지길 바라는 마음도 생기네요~
최고의 리더,알렉스 퍼거슨이 알려주는 인생의 1급 비밀
(한 문장) 퍼거슨 감독은 하나의 리더십이 아닌, 다양한 리더십을 갖춘 리더였다고 생각합니다. 그리고 기사에서 기억에 남는 한 문장은 ‘팀원들이 존경하지 않으면 그 조직의 리더는 기본적으로 실패하게 되어 있다.’ 입니다. 나는 어떤 행동들이 동료들에게, 팀원들에게 존경을 받을 수 있는 모습이었을까? 를 되돌아 보게 되기도 하고요. 아무리 생각해도 리더는 힘든 자리인 것 같습니다.
[Insight ② _ 조직문화] _________
[Mint] “사내 정치 하지마라”
(한 문장) 문제해결의 첫걸음은 문제가 무엇인지 드러내고, 그것을 인정하는 것에서 부터 시작합니다. 그런데, 나의 문제를 드러내고, 인정하는 것은 우리에게 가장 취약한 부분이죠. 글의 내용을 한번 보시면 좋을 것 같습니다.
① “한국 기업 조직 문화의 뿌리엔 ‘공포와 압박(fear and pressure)’이 자리 잡고 있는 것 같습니다. 이런 조직에선 관리자가 직원들에게 책임을 떠넘기는 게 주된 역할입니다.” 대기업 근무를 할 때 이런 현상을 너무 많이 보게 되었죠. 지금도 일상이 되어 버린 조직문화 이기도 합니다.
② “직원들의 두뇌가 두려움과 걱정에 사로잡히면 최고의 성과를 낼 수 없어요. 누구나 이해할 수 있는 상식이죠. 거리낌 없이 질문을 던지고, (도전하는 과정에서) 실수를 저질러도 처벌받거나 망신당하지 않을 거란 믿음이 있어야 더 좋은 성과를 낼 수 있습니다. 한국 기업이 지금까지 이뤄낸 성과는 눈부십니다. 하지만 그 이면에 싹튼 이런 ‘비상식적 요소’를 찾아서 도려내야 앞으로 살아남을 수 있습니다.”
③ 고장난 회사를 만드는 6가지 요소로는 복잡한 직급, 너무 많은 규칙과 관행, 마라톤 회의와 파워포인트, 복잡한 업무 평가 방식, 표리 부동한 상사, 다양성을 읽은 조직으로 표현하고요.
④ 마지막으로 사내 정치를 하게 되면 ‘고객의 불편이 아닌, 상사의 불편에 관심을 갖게 된다.’는 것 다시 한번 깨닫게 되는 것 같습니다.
가족 같던 회사 쇼피파이는 왜 프로팀 같은 회사가 되려는 걸까?
(한 문장) 비슷한 상황을 자주 목격하곤 합니다.
① 최근 대화를 나눴던 CEO 분은 가족적인 회사에서 목표 지향의 조직으로 문화를 바꾸었다고 합니다. 이유는, 미래의 성장을 위해 목표 지향이 더 맞는 조직문화라고 판단했기 때문이죠. 또 한 기업은 도전과 실험의 조직에서 성과 (특히, 이익) 지향의 조직으로 바뀌었습니다.
② 정답은 없습니다. 중요한 것은 조직문화를 설계한 목적이 있고, 그 목적에 따라 기대하는 모습이 있을 거라는 것이죠. 그리고 우리의 조직문화가 맞는지를 알아볼 수 있는 방법은 그 목적이 달성되도록 제대로 실행을 했느냐는 부분입니다. 어떤 문화든 그 문화에 맞는 사람은 있기 마련이고, 어떤 문화든 성공할 수 있고 실패할 수 있다고 믿기 때문입니다.
③ 하지만 이처럼 조직문화가 바뀌게 된다면 뒤따라 바뀌어야 하는 부분들이 있습니다. 인재상 즉, 조직에서 인정하는 인재는 누구인가? 라는 부분이 바뀌어야 하고, 일하는 방식이 바뀌어야 합니다. 이에 따라 평가 기준이 바뀌어야 겠죠. 이 과정에서 이탈하는 직원들이 있습니다. 기존에 A급 직원일 수도 있고, 기존에 회사에 헌신하던 직원일 수도 있습니다. 저는 그렇게 이탈이 일어나는 것이 자연스러운 현상이라고 이야기 하고요. 변화는 그렇습니다. 변화에 맞춰 나를 변화 시키던가, 그 변화를 막던가, 아니면 나에게 맞는 FIT을 찾아 떠나던가.
[롯데 그룹의 다양한 조직문화 변화 시도를 담은 기사들 입니다.]
공채 폐지· 영상플랫폼 소통… ‘유연·수평’ 조직으로 대변신
http://www.munhwa.com/news/view.html?no=2021052001032930124001
"창업 해보고 망하면 다시 오라"…파격 조건 내건 기업
(한 문장) 최근 조직문화의 변화를 위해 정말 많은 도전을 하는 회사인 것 같습니다. 변화와 성장이 뒤따르는 성공 사례들도 많아 졌으면 좋겠네요.
① 스타트업과 대기업을 모두 경험한 입장에서 대기업이 조직문화를 바꿀 수 있는 한 가지 방법을 제안한다면 경영자가 ‘의사결정권을 내려 놓은 것’ 입니다.
② 목표를 함께 합의한 이후, 과정에 대해 간섭하지 말고, 실행에 대해 평가하지 말고 오로지 결과만 체크해 보세요. 대기업에 대해 제가 제안 드릴 수 있는 단 한가지 방법입니다.
〈htmI〉 | 데이터 분석 파트, “실험문화를 만들고 있습니다” _화해 블로그
(한 문장) 데이터 팀이 있고, 실험 문화와 빠른 실행 그리고 피드백 문화가 있는 곳. 개인적으로 선호하는 조직문화 입니다
① 조직문화는 정답이 있지는 않습니다. 성공 방정식이 있는 것도 아니고요. 하지만 나에게 맞는 FIT은 있습니다.
② 화해 팀의 블로그를 보면서 느낀 점은 ‘자신의 강점을 잘 활용하려고 한다.’ 와 ‘각자가 가진 강점을 서로 협업하며 함께 만들어 가려고 노력한다.’ 였습니다. 얼라인 이라는 표현을 사용하셨는데, 참 어렵지만 얼라인이 되는 순간부터 각자가 자신의 과업에 충실해도 같은 목표를 가지게 될 수 있게 되는 것이죠.
③ 이 과정 속에서 데이터 팀은 리더의 역할을 이렇게 이야기 해 주셨네요. ‘구성원의 문제를 가장 빨리 찾아서 해결해주는 것, 나아가고자 하는 길에 필요한 기회나 지원을 아끼지 않는 것. 버티는 게 아니라 즐기면서 일할 수 있는 문화를 만드는 것‘
④ 참고로 Data-driven 의사 결정을 위한 방법에 대한 글도 있어서 링크를 가져왔습니다. (http://blog.hwahae.co.kr/all/hwahaeteam/culture/5451/)
6단계 로 진행이 되더라고요. (문제 정의 – 가설 채택 – 측정 지표 설정 – 가설 검증 기준 /목표 검증 – 결과 – 학습 한 점/인사이트)
[Mint] “회사 대화방서 정치토론 하지마” vs “충격적 사건땐 감정 나눌 공간 필요”
https://www.chosun.com/economy/mint/2021/05/14/S4WHWWOJFJFRNNUXXB4LCG2XJM/
(한 문장) 회사라는 조직의 목적은 무엇일까요? 그리고 직원, 개인은 그 회사를 왜 다니고 있을까요?
① 회사마다 자신들의 존재 이유, 가치 그리고 미래의 방향성을 정의 내리고 있습니다. 이 관점에서 WHY를 질문할 수 밖에는 없겠죠. ‘왜 정치적인 이슈에 대해 토론을 해야 하나요? ‘
② 만약 답변으로 정리된 것이 회사의 목적과 목표를 달성하는데 도움이 되기 때문이라면 OK, 회사의 목적과 목표를 달성하는데 장애물이 된다면 저는 NO 라고 이야기 하고 싶습니다. 답이 있는 것이 아닌, 선택의 이슈니까요~. 일단 저의 회사에서는 NO 입니다. 제가 운영하는 회사와 정치는 연결점이 없거든요. 정치 토론을 통해서 저의 회사는 얻을 수 있는 것이 없기 때문이죠. 그래서 가정에서도 정치 이야기는 금지 입니다.
테크빌교육, 전 직원 대상 '독서토론'…"토론 기업문화 정착"
https://news.mtn.co.kr/v/2021051815551973012
(한 문장) 독서 경영이라고 합니다. 저는 꽤 많은 이득을 주는 활동이라고 이야기 드리고 싶고요.
① 다양한 지식을 정기적으로 습득할 수 있습니다.
② 토론을 통해 소통하는 법을 배울 수 있습니다. 그리고 친한 동료들이 생겨나기 시작합니다.
③ 다양한 관점을 배울 수 있습니다.
④ 나의 일과 삶에 적용하면서 성장할 수 있습니다.
기업 문화가 그 기업의 미래를 말해준다
(한 문장) 책에서 저자는 조직의 문화를 정립할 때 명심해야 할 원칙을 제시합니다. 개인적으로 동의가 되더라고요. 그리고 가장 중요한 것은 바로 CEO의 행동입니다. 조직문화를 어떻게 대하는지, 그 조직문화를 CEO가 따르는지에 따라 구성원들은 중요성을 인지하게 되거든요. 제 의견은 직원들에게 기대하는 모습이 조직문화가 아닌, CEO 자신이 가장 이상적으로 실천할 수 있는 것이 바로 조직문화라는 것 입니다.
① 자신이 누구인지 자문해 보라. 문화는 반드시 리더인 당신의 성격과 조직의 전략에 부합해야 한다.
② 흉내 내지 마라. 문화란 조직의 고유성에 맞게 설계돼야지 좋아 보이는 다른 문화를 무조건 따라서는 안 된다.
③ 언행을 일치시켜라.
④ 구체적이고 예외 없는 원칙을 세워야 한다는 것이다.
교육도 받았는데 왜 활용을 못해
http://agile.egloos.com/m/5840753
(한 문장) 가장 좋은 학습은 실제 자신이 일하고 있는 곳에서, 그 업무를 코칭하는 것 이라고 생각이 드네요. 제가 코칭을 할 때 가장 중요하게 여기는 부분은 바로 ‘당신이 생각할 때 지금 해결했으면 하는 문제‘ 입니다. 나의 문제를 드러내고, 그 문제를 어떻게 해결할지에 대해 함께 고민하다 보면 어느 순간 문제를 인지하고, 그 문제의 원인을 찾기 시작합니다.
문제를 인지하는 것 그것이 바로 문제를 해결하기 위해 첫번째로 해야 하는 것 이거든요. 일반적으로 교육을 받고, 강의를 듣고서 행동이 바뀌거나 성장하는 사람이 드문 이유는 여기에 있습니다. 지금 당장 내가 하지 않아도 되는 학습이거든요.
[Insight ③ _ 지난주 화두, issue]
한 주간을 달궜던 화두와 관련된 기사들을 모아 공유 드립니다. 지난주는 MZ 세대들의 다양한 요구들이 많은 화두가 되었던 것 같습니다. 네이버, 카카오의 보상 공정성에 대해서, LG의 사무직 노조 구성 등 솔직하게 자신들의 의견을 이야기 하는 세대의 특징 말이죠
그 중 인건비와 관련해서는 저는 선택의 문제라고 생각합니다. 기업은 영속할 수 있는 비즈니스 구조와 수익 구조를 만들기 위해 사용할 수 있는 비용의 한계가 있습니다. 그리고 제도를 선택하죠.
반대로 직원은 회사, 직무, 조직문화 그리고 보상에 대해 판단한 후 선택을 합니다. 선택에 정답은 없고, 다른 회사와의 비교는 의미가 없다고 생각합니다. 그저 지금 나에게 주어진 선택지에서 더 중요한 것을 선택하면 되겠죠. 옆집 부모, 그리고 자녀와 비교하는 것 만큼 의미 없는 기준은 없다고 생각하거든요. 선택과 책임만이 있을 뿐 이라고 생각합니다.
“해진형·범수형 회사가 왜 이래” 창업자에 돌직구 [창간 48주년 MZ세대를 엿보다 ①슬기로운 직장생활]
IT업계 연봉인상 광풍에 인건비 부담 가중…네이버·카카오發 주식 보상 대안으로
[Insight ④ _ 스타트업] ________
원티드랩에서의 Work & Life
(한 문장) 원티드의 온보딩 프로세스 입니다. 목적과 방법이 너무 잘 정리해 주셨더라고요
나는 대기업에서 스타트업으로 이직했다, 고군분투중인 스타트업을 돕는 5가지 서비스도 소개합니다
(한 문장) 그냥 이렇습니다. 스타트업의 정말 큰 강점은 ‘속도, 자율 그리고 실행‘ 입니다. 문제를 찾고, 정의하고, 그것을 해결하기 위해 실행까지 다가서는 것에서는 그 누구도 따라오기 어렵습니다.
반대로 그 강점으로 인해 약점이 되기도 하죠. 실수나 시행착오가 많고, 안정성이 떨어지고, 직원들이 몸빵을 해야 할 때도 많습니다. (스타트업에서는 우스개 소리로 '나를 갈아 넣었다.' 고 하기도 합니다)
어떤 것을 선택할지는 자신의 판단이라고 생각합니다. 조직마다 각자에게 맞는 fit이 있고, 자신에게 중요한 가치관이 있으니까요
네이버 창업 8인방의 기념 사진과 '어둠 속의 대화'에서의 만남
(한 문장) 네이버 창업 후 각자의 길을 가던 창업자 8명이 2019년 20년 만에 사진을 찍었다고 합니다. 참, 대단하다는 생각이 들더라고요. 요즘 스타트업 CEO 코칭을 하면서 많이 겪게 되는 것이 바로 갈등입니다. founder와 co-founder 또는 초기 맴버와 경력직 간의 견해 차이, 가치관 차이로 인해 싸우고, 헤어지는 경우가 허다하거든요.
① 마지막 기자님의 제안하신 내용과 제 의견도 비슷합니다. 창업 초기에는 함께 하는 맴버들에게 헌신을 요구합니다. 아니 스스로 헌신하는 경우가 더 많죠. 친구들과 밤 세우며 문제를 해결해 가는 과정이 되거든요.
② 그러다 새로운 맴버들이 빠르게 들어오고, 성장과 목표, 일하는 방식, 보상이라는 주제로 조직문화를 갈아 끼우며 갈등이 생기기도 하고, 헤어질 수도 있고요.
③ 갈등은 어쩔 수 없다고 생각합니다. 갈등이 없는 것도 이상한 것이고요. 하지만 그 갈등이 무엇을 위함인지, 어떤 목적과 목표를 위함인지는 잊지 않았으면 좋겠습니다. 조직, 회사는 창업자로 부터 시작됩니다. 하지만, 저는 회사에 직원들이 생기고, 그 직원들의 가족들이 늘어나고, 협업하는 협력업체 들이 늘어나면서 회사는 창업자의 소유가 아닌, 사회에 플러스 가치를 제공할 수 있는 조직이 되어야 한다고 이야기 합니다. 회사가 망하거나 위험해 지는 순간 수많은 사람들에게 고난과 피해가 갈 수 밖에 없기 때문입니다.
④ 무엇을 위한 의사결정인지, 그것은 개인이 아닌, 작게는 회사 관점에서 크게는 사회의 관점에서 해야 하지 않을까요?
[Insight ⑤ _ 백코치 이야기]
백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.
코칭 리더십 _ 누군가에게 도움을 요청한다는 것은
https://blog.naver.com/elfpenguin/222359054887
코칭 리더십 _ 정보화 시대 조직에서 직책별 필요한 역할
https://blog.naver.com/elfpenguin/222357113530
[수다 _ AAR 함께 학습하는 방법]
학습을 한다는 의미는 '기존에 내가 가지지 못했던 관점을 접하는 것'이라고 생각합니다.
지금까지 읽으셨던 뉴스레터는 이처럼 새로운 관점을 접하는 시간이었다고 생각하고요. 이제부터 중요한 것은 이 관점을 행동을 옮길 수 있도록 시도하는 것 입니다. 제가 뉴스레터를 시작한 이유는 '누군가는 행동으로 옮기는 사람이 있었으면 좋겠다'는 목표가 있기 때문입니다. 그 행동으로 옮기는 것은 성장하는 것이라고 생각하고, 그분의 성장에 아주 작은 씨앗을 드리는 것이 제 뉴스레터일 수도 있겠다고 생각했거든요.
제안 드리고 싶은 것은 아래 3가지 질문에 한번 스스로 답해 보시고, 함께 읽었던 동료들과 자신이 어떤 내용으로 정리했는지 수다 하면서 하나의 행동을 바꿔보는 것 입니다. ^^ 도저언~
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