안녕하세요.
퇴사 5일차를 맞이하면서 독립 5일차를 즐기고 있는 백코치 입니다.
독립을 준비하며 가장 많이 고민한 것은 어떻게 돈을 벌 것 인가?가 아닌, ‘나는 무엇을 잘하는 사람인가? 나는 무엇을 좋아하는 사람인가? 나는 무엇을 해야만 하는 사람인가?’ 였습니다. 나 스스로를 정의 내리는 그 시간을 통해 18년 동안 조직에 속해 있었던 내가 아닌, 더 많은 사람들과 조직에 선한 영향을 주는 것이 내 삶의 목표가 되었다고 이야기 드리고 싶습니다. ‘내가 하고 싶은 일을 내가 하고 싶은 방법으로 하고 싶다.’는 마음으로요.
그래서 저는 ‘성장하고자 하는 개인과 조직의 성장과 성공을 돕는 Coach’가 되었습니다. 누구든지 의지가 있다면 함께 할 수 있도록 말이죠. 뉴스레터를 읽어 보시는 모든 분들이 한번 고민해 보셨으면 좋겠습니다. 나는 무슨 일을 하고 있는 사람인지?에 대해서 말이죠.
제 뉴스레터를 읽는 방법은 다양합니다.
① 시간이 많다면 : 기사를 먼저 읽고, 제 한 문장을 읽어 보시며 내 생각을 정리해 보세요.
② 동료들과 함께 읽는다면 : 인원이 많으면 자신이 읽었던 기사에 대해 돌아가며 이야기를 나눠보면 좋고, 인원이 적다면 하나의 주제를 정하고 그에 대한 각자의 생각들을 나눠보면 좋을 것 같습니다. 가장 좋은 것은 대화의 마지막에 '그래서 우리는 어떤 것을 실행해 볼까?'를 합의하는 것이고요.
③ 시간이 부족하다면 : 한 문장을 먼저 읽고, 궁금한 기사만 클릭해서 보시면 좋습니다. 아니면 읽고 싶은 제목만 골라서 읽으셔도 되고요.
[Insight ① _ 코칭, 리더십]________________
억만장자의 겸손함에 대하여 – 소프트뱅크와 손정의
http://www.ingray.net/2020/08/09/humble-billionaire-softbank-and-son/
(한 문장) 내가 지금 가진 것이 아니고, 내가 지금까지 이룬 목표가 아니고 미래를 위한 목표가 있고, 그 목표를 위해 겸손할 수 있는 사람이라면 그에게 투자를 해야 한다고 생각한다는 그 말에 너무 동감이 되더라고요
① 손정의 회장에 대해 ‘그 정도 돈 가지고 있어도 여전히 다음 도전을 위한 목표가 있고, 그 목표 앞에서 겸손할 수 있는 사람은 잘 안될 수가 없다고 봐요.’
② ‘손정의 사장님은 본사에 방문하는 분들은 예정에 없더라도 시간이 되면 짧게라도 만날 수 있도록 일정을 잡으라고 요청하는 것 같았다‘ 이 행동을 필자는 ‘배울 점이 있는 사람들을 최대한 많이 만나서 정보를 얻으려는 겸손함‘ 이라고 표현합니다.
"아마존의 성공 비결? 보도자료부터 쓰는 거꾸로 일하기 방식" 워크숍 여는 윤준탁 에이블랩스 대표
https://mnews.joins.com/article/23792088#home
(한 문장) 이 글을 읽으며 내가 일하는 방식, 조직의 일하는 방식에 대해 많은 고민을 하게 되었습니다.
① 리더의 역할은 무엇일까요? CEO는 비즈니스 모델을 만들고 그것을 시장과 고객에게 인정받도록 하는 것과 구성원들이 성장하고 자신의 재능과 강점을 발휘할 수 있는 조직 문화를 만드는 것 그리고 성공할 수 있는 일하는 방식을 만드는 것 이라고 생각합니다. 이 관점에서 성공하는 일하는 방식을 만드는 방법 중 하나를 글에서 확인할 수 있었습니다.
② 고객의 요구를 찾기 위해서는 5가지 질문을 던진다.
1) 고객은 누구인가?
2) 고객이 겪는 문제 혹은 기회는 무엇인가?
3) (이 제품·서비스로 인해) 고객이 받는 가장 중요한 혜택은 무엇인가?
4) 어떻게 고객이 (이 제품·서비스를) 필요로 하는지 혹은 원하는지 알 수 있는가?
5) 고객 경험은 어떻게 표현될 수 있는가?
저는 솔직히 3번까지 밖에는 생각을 하지 못했습니다.세상에 정말 뛰어난 사람들과 조직이 많이 있더라고요.
③ 보도자료와 FAQ(frequently Asked Questions·자주 묻는 질문)를 기획 단계부터 작성한다는 게 특징이다.
고객의 언어로 보도자료, FAQ를 쓰다 보면 제품의 최종 목표가 더 명확해져요. 어떤 기능과 혜택이 담겨야 하는지가 문서에 구체적으로 명시되죠.
그걸 가이드 삼아 제품이나 서비스를 개발하는 겁니다. 최종적으로 만들고 싶은 것을 관계자 모두가 이해할 수 있는 문서로 작성하고, 문서를 토대로 구성원들과 정확한 내용을 합의해 기획 효율을 높이죠
보도자료를 먼저 고민한다? 는 말은 그만큼 제품과 서비스의 구체적인 디테일까지 고민했다는 말이고, 고객에게 전달할 메시지, selling point를 넘어선 value 까지는 정리되었다는 말이겠죠?
사전 준비를 이만큼 한다는 것은 정말 엄청난 고객 몰입이라고 생각이 듭니다.
[경영칼럼] 일 제대로 시키는 법, 김진영 작가 (플랜비디자인 파트너 위원)
https://cmobile.g-enews.com/view.php?ud=202103150825188749e8b8a793f7_1&md=20210317092530_R
(한 문장) 이 글은 제 의견이 따로 필요하지는 않을 것 같지만, 살짝만 숟가락 얹어 본다면 what,why, how는 모두 중요하지만 신입사원에게는 조금 how에 힘을 더 싣고, 직책이 올라갈 수록 what, why에 대해 서로의 의견을 나누며 how를 스스로 찾아보도록 권한을 위임하는 것은 어떨까 합니다.
① Why는 업무의 당위성, What은 업무의 주요 내용, How는 업무 수행 방법이다.
② 하지만 이 세가지를 골고루 사용하지 않고, 한 가지만 사용하게 되면 약점으로 발휘될 수 밖에는 없다고 합니다. Why만을 강조하는 사람은 실무에는 약하지만 마음씨 좋은 이상가, what 만을 강조하는 사람은 지시만 하며 결과만을 가져오라 독촉하는 권위주의자, how만을 강조하는 사람은 디테일에 강한 마이크로 매니저가 될 수 있다고 이야기 하네요.
③ 업무를 지시하는 순서를 'Why(이유) → What(주제) → How(방법)'로 진행하면 지시자와 수행자 간의 상호 공감을 기반으로 실행을 강화하고 결과에 집중할 수 있다. 또한 진행하면서 앞 단계로 돌아가서 다시 검토하는 것은 관리자의 중요한 과업이기도 하다.
DT 성공의 8할은 경영진의 스폰서십에서 비롯된다
https://brunch.co.kr/@neovis/47
(한 문장) DT 만의 이슈는 아니라고 생각합니다. 이 부분은 리더십에서도 1단계 권위의 리더십이 필요하다는 의미이거든요.
① 조직에서 새로운 전략을 세우고, 새로운 방식으로 일하고, 새로운 팀이 생겼다면 ‘새로움’에 집중하기 보다, 기존 전략과 방식 그리고 기존 인원들에 대해 먼저 생각해 봐야 합니다. 그 전략과 방식 그리고 사람들을 변화 시킬 수 있도록 해야 하고, 그들이 장애물이 되지 않고 동역자로 만들어 한다는 의미입니다.
② 이때 가장 강력한 힘은 바로 ‘리더의 권위’ 입니다. 즉, CEO와 리더가 그 새로움에 도전하는 목적과 이유, 사람과 시스템에 권위를 전해야 한다는 의미이죠. 변화의 의미를 공유하고, 구성원들을 설득하고, 변화를 해야만 하는 이유를 전하는 것이죠.
③ 그리고 해야 하는 것은 바로 변화를 주도하는 사람들에게 권위를 위임해야 한다는 것 입니다. ‘이 변화를 주체를 OOO님과 함께 합니다. OOO님의 책임은 OOO이고, 그 책임을 위해 OOO 권한을 줍니다.’ 라는 메시지를 모든 구성원들에게 공유해야 한다는 의미입니다.
④ 마지막으로 해야 할 부분은 피드백 이죠. 이때의 피드백은 변화의 전략과 방식, 인원에 대한 피드백 입니다. 가고자 하는 방향이 맞는지, 개선해야 할 부분은 무엇인지? 장애물은 무엇이고, 어떤 도움을 주어야 하는지? 에 대해서 지속적인 피드백을 해야 합니다.
배민 '봉진이형' 수도공고 후배들이 "확실한 외모 스타일 고수 이유" 묻자… [스물스물]
https://www.mk.co.kr/news/society/view/2021/03/243788/
(한 문장) '왜 그 일을 하고 있나요? 그리고 그 일을 통해 이루고자 하는 것은 무엇인가요?' 이 질문을 고민해 보시면 어떨까요?
① "스스로 `나`를 정의 내리지 못하면 다른 사람에 의해 정의 내려집니다. 무엇으로 살아가고, 무엇으로 기억될 것 인가를 고민했으면 좋겠습니다."
② "남의 칭찬에 익숙해지면 안 된다. 다른 사람들의 칭찬에 익숙해지는 순간 다른 사람들이 만든 기준대로 살게 된다“
③ 실패할 때는 너무 힘들다. 시간이 지나면 또 다른 기회는 온다. 힘든 시기엔 그걸 벗어나기 위해 너무 발버둥 치면 오히려 더 힘들다. `나는 왜 이렇게 안 되지.` `우리 부모님은 왜 나한테 돈을 많이 주지 못 했을까.` 여러 생각이 든다. 이런 때는 `힘든 시간이구나` 받아들이고 내가 하려고 하는 것들을 조금씩 꾸준하게 해보는 게 더 중요하다. 될 일은 되게 돼 있다. 안 될 일은 안 되게 돼 있다.
④ 살면서 중요한 부분이 `나` 스스로를 어떻게 정의 내리는가 이다. 스스로 정의 내리지 못하면 다른 사람들한테 정의를 당한다. 그렇잖아요. 나는 무엇으로 살아가고, 무엇으로 기억될 것 인가는 자기 스스로 정의를 내려야 한다. `나는 삼성에 다니는 사람이야` `나는 시인이야` `나는 무엇이야` 사람에 따라 다를 수 있다.
[김영헌의 마중물] Push 리더십과 Pull 리더십
https://www.hankyung.com/thepen/lifeist/article/126749
(한 문장) 김영현 코치님의 글에서 인상에 남는 문구를 찾아와 봤습니다.
① 리더는 자신 뿐만 아니라 조직 구성원 각자가 스스로 위대함을 펼칠 수 있도록 환경을 조성해줘야 한다. 이것이 진정한 리더이다.
② 과거처럼 지시하고 밀어붙이는(Push) 리더십의 일하는 방식에서 벗어나 조직 구성원의 무한한 잠재력을 발휘하게 하는(Pull) 리더십으로 전환이 요구된다.
③ 산업화 시대에는 성공한 선진 롤 모델을 벤치마킹 해 이미 답을 알고 있는 상황에서 빠르게 추격하는 카리스마 리더십이 필요했다.
④ 조직의 미션과 비전은 있지만 이를 어떻게 효과적으로 달성해야 하는 것을 잘 모르는 요즘 상황에서는 무엇을 해야 할까? 달성 방법에 대한 해답을 함께 찾아야 한다. 조직 구성원과 공감을 통해 그들의 마음을 얻고 자율성을 주어 조직의 목표와 한 방향으로 정렬된 도전적인 목표를 그들 스스로 설정하고 달성하여 성취감을 맛보게 하는 것이 중요하다.
⑤ 리더는 조직 구성원의 마음을 얻기 위해 어떻게 해야 할까?
첫째, 조직 구성원의 진정성을 존중해주는 것이다.
둘째, 조직 문화 차원에서 시너지를 내는 것이다.
셋째, 매사 적절한 타이밍이 있다는 것이다.
[Insight ② _ 조직문화] _________________
조직문화가 뭔가요?, 조직문화 담당자가 된 다음 처음 가졌던 궁금증
https://brunch.co.kr/@easyahn/243
(한 문장) 너무 흥겹게? 읽은 글 입니다. 조직 문화를 잘 모르시는 분들도 이 글을 통해서 입문을 하실 수 있으실 것 같아요
① 애드거 샤인은 조직 문화를 ‘한 집단이 외부 환경에 적응하고 내부를 통합하고 문제를 해결해 나가는 과정에서 그 집단이 학습하여 공유된 기본 가정으로 정의될 수 있다.‘ 라고 합니다.
② 이런 조직 문화가 만들어지는 방법은 크게 3가지를 제안해 주고 있고요
1) 외부 환경에 적응하고 내부를 통합하는 과정 _ 예를 들어, 이익 관리 실패로 외부에 조직이 넘어갈 뻔한 과거가 있었던 기업은 이익 관리를 최우선으로 하는 경우가 있습니다. 모든 의사결정의 기준이 이익이 되는 거죠.
2) 공유를 통해 전달되는 과정 _ 동료들이 어떻게 행동하고 있는지에 따라 그 행동들을 이어받아 나도 그렇게 행동 한다는 것 입니다.
3) 기본 가정 즉, 문화와 도덕 등을 기업에 까지 작용하는 과정 _ 우리나라는 유교 문화가 조금 강력하죠. 그래서 이런 유교적인 관습들이 우리 기업에도 반영되는 부분을 의미합니다.
③ 개인적으로 조직 문화는 만들어지는 과정, 유지하는 과정, 무너지는 과정 모두 정답이 없습니다. 그저 사람처럼 살아 움직인다고 할까요? 우연치 않은 사건으로 조직 문화가 생기기도 하고, 무너지기도 합니다. 한 명이 만들어 갈 수도 있고, 집단이 만들어 갈 수도 있습니다.
그래서 저는 조직 문화를 이 관점에서 이해해 주셨으면 좋겠다고 생각합니다. 살아있는 유기체 라고요. 언제든지 바뀔 수 있는 존재로서 말이죠. 항상 생각해 보세요. 지금 우리 구성원들은 어떻게 행동하고 있는지 를요. 저는 우리들의 행동이 바로 조직 문화라고 생각하거든요.
대표님, Lean 하려다가 훅 갑니다, 속도 향상은 일이 정돈되어 있고, 능숙 해져 있을 때 가능합니다.
https://brunch.co.kr/@vigorous21/893
(한 문장) Lean에 대해 다른 관점을 확인할 수 있었습니다.
① 보통 lean 하게 하자 하는 말을 할 때는 속도가 중점이 됩니다. 빠르게 해서 한번 검토해보자는 의견이었죠. 그런데 이 글에서는 방향성을 다시 한번 이야기 합니다. 여기서 방향은 ‘고객 관점‘ 이죠.
② 즉 lean 하게 하자 라는 말은 빠르게 고객의 반응을 확인하고, 우리의 상품을 시장에 출시해도 될지를 검증해 보자는 의미라고 이야기 합니다. 리더와 CEO가 상품을 결정하는 것이 아니라, 고객이 판단할 수 있게 끔 하는 것을 의미한다는 말이죠.
③ 그래서 저자는 Lean 하고 싶다면 4가지를 고려해 보자고 이야기 합니다.
1) 우리의 목표 고객이 가진 특성 파악을 위한 고객과의 상호 작용의 결과에 대해 논의하자
2) 꾸준히 ‘주요 지표의 변동폭‘ 확인을 통해 고객 또는 서비스 ‘확장의 가능성＇을 점춰 보자
3) 만약, 우리 기대와는 다른 성장을 보인다면 목표 고객의 재설정까지도 고려해 보자
4) 혹은 우리의 역량 대비 너무 넓게 고객군을 고려한 것은 아닌지 살펴보자
승진이 사라지는 회사, 보상과 동기부여 대안은?
https://post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=30928919&memberNo=46261615
(한 문장) 승진이 사라지는 시대를 살고 있는 우리에게 무엇으로 동기를 부여할 수 있을까요?
① 가장 중요한 것은 조직 안에서의 동기부여는 이제 큰 의미가 없어진다는 부분입니다. 저는 이제 조직에서 직원들에게 제공해야 하는 동기부여는 그의 삶에서의 꿈과 비전을 이루는 것을 도와주는 것 이라고 이야기 하고 싶습니다.
② 평생 직장은 이제 불가능한 이야기 입니다. 그렇다면 우리 조직 안에 있는 기간 동안 최선을 다해 그의 성장과 성공을 도와야 하고, 그가 우리 회사의 동료가 아니더라도 그의 성장과 성공을 지원하는 역할을 해야 한다는 의미입니다.
③ 구성원의 동기부여를 위해서는
1) 그의 꿈과 비전을 물어보세요.
2) 그리고 그 꿈과 비전을 위해 우리 회사와 우리 팀에서 얻고자 하는 부분을 물어보세요.
3) 그리고 회사와 팀의 목표와 개인의 목표를 얼라인 해 주세요.
4) 그리고 그의 성장과 성공을 지원해 보세요. 그것이 일이 될 수도 있고, 학습이 될 수도 있고, 외부 활동이 될 수도 있습니다.
④ 구성원을 동기부여 하는 가장 큰 것은 돈이 아닌, 그의 성장과 성공을 진심으로 돕는 것이라고 생각합니다. 성과 내고 목표를 달성하는 도구로서의 구성원이 아닌, 함께 성장하는 동료로서의 구성원이 되도록 돕는 것 말이죠. 그렇게 되면 구성원들은 자신의 일에 사명감을 갖게 되죠. 나의 꿈과 비전을 달성하는 일이 되니까요~
아이디어가 쏟아지는 조직을 만들고 싶다면? 리더부터 달라져라!
https://blog.naver.com/hs_group/222269498255
(한 문장) 조직 문화를 만들어 갈 때 리더의 생각과 가치관은 어떠해야 하는지를 조금 생각해 볼 수 있는 글이라고 생각합니다. 아래 3가지에 대해 리더는 어떻게 행동하고 있는지를 스스로 돌아보는 시간을 가져보길 권해 드립니다.
① 열린 마음이 전제이다.
_ 이는 리더가 스스로 틀릴 수도 있다는 것을 인정하는 것에서 부터 시작합니다.
② 소유 편향을 버려야 한다.
_ 과거의 내 성공 사례를 바탕으로 내 생각과 아이디어가 더 옳다는 생각을 버려야 합니다.
③ 그룹 싱크를 버려야 한다.
_ 똑똑한 다수가 모여 멍청한 의사 결정을 하게 되는 경우가 있는데, 이때는 리더의 생각에 토를 달지 않는 조직 문화가 형성되어 있게 되었다는 것을 인지할 수 있습니다. 그런데 그 첫 시작은 첫번째 열린 마음에서 부터 시작해야 합니다.
이직하려고 입사하는 신입, 애사심 높이고 퇴사율 낮추려면 OT를 바꿔라 / 인터비즈
https://blog.naver.com/businessinsight/222279287626
(한 문장) 이 글을 읽으며 저도 많은 반성을 하게 되었습니다.
① 새롭게 조직에 합류한 구성원에게 저는 조직의 정체성을 공유하는 시간들을 중심으로 스케줄링을 했습니다. 그런데 이 글을 읽으며 과거의 제 행동들을 반성하게 되네요
② 조직에서 새로운 구성원을 맞이할 때 조직을 설명하는 것 뿐만이 아니라, 개인에게 조직이 어떤 도움, 성장, 기여를 할 수 있을지를 전달해줘야 합니다.
③ 15년 전 신입 입문과정 팀장을 할 때에는 ‘개인의 비전과 미션을 찾는 것＇에 3개월이라는 꽤 많은 시간을 사용했는데, 요즘에는 저 스스로도 그 마음을 잊었던 것 같더라고요.
④ 이 글을 보며 제안 드리고 싶은 부분은 온보딩 기간에 ‘개인의 꿈과 비전을 묻고, 우리 회사에서 이루고 싶은 목표를 묻고, 강점과 약점을 묻고, 과거 경력과 경험, 성공 사례와 실패 사례 등을 묻는 시간’ 을 가져 보시라는 부분입니다.
⑤ 그리고 새로운 동료가 합류하게 되었다면 새롭게 온 사람과 기존 맴버가 모두 모여 서로의 이야기를 해보는 것은 어떨까? 하는 부분입니다. 나의 비전, 목표, 강점과 약점에 대해 이야기 하고, 우리 회사에서 하고 싶은 과업, 이루고 싶은 목표를 공유해 보고, 이곳에서 내가 배우고 싶은 것을 서로 공유하면 어떨까 합니다.
⑥ 블랭크에서 2년이라는 시간 동안 300h 정도 MBTI 워크샵을 진행했었는데요. TAEM 단위로만 진행을 했었습니다. 이유는 단 하나, 서로에 대해 이해하는 시간을 갖고, 서로의 행동과 언어를 이해하는 시간을 가지고, 각자가 가진 지향점과 방향성을 공유하는 시간이었거든요.
서로를 알아가는 시간은 분명히 필요하고, 중요하다고 생각합니다. 그리고 그 안에서 나를 공유하는 것이 정말 중요한 시간이라고 생각이 되고요.
카카오 동료평가 논란이 남긴 질문
https://www.sisain.co.kr/news/articleView.html?idxno=44103
(한 문장) peer Feedback의 목적은 2가지 입니다.
① ‘너의 성장을 위해‘ 내가 본 너의 강점과 약점 즉, 잘하고 있는 부분과 좋은 성과, 개선하면 성장할 수 있는 부분과 약점을 공유하는 것이고,
② 동료의 성장을 통해 팀과 조직의 성장을 끌어 올리겠다는 의미 입니다. 즉, 우리 팀에는 계속해서 성장하는 동료를 필요로 하고, 서로가 성장하는 문화를 만들어야 한다는 것이죠.
③ 성과 평가에 대해서는 회사가 작을 때는 전직원이 서로를 피드백 해주는 것이 가능해 지지만, 조직이 커지면서 각자의 과업을 명확하게 인지하지 못하고, 그 기여를 서로가 판단하지 못하는 상황이 되면 리더가 평가를 하는 것이 가장 바람직합니다. 이유는 리더가 Team 관점에서 팀원의 성과와 기여를 가장 잘 판단할 수 있기 때문입니다. (물론 리더십이 바르게 성장했을 때의 이야기 겠지만요)
④ peer Feedback을 활용하겠다는 전략을 세웠다면 그 피드백이 개인에게 어떤 도움을 줄 수 있는지? 어떤 변화를 끌어낼 수 있을지? 6개월 후, 1년 후 그의 성장을 어떻게 follow up 할 것 인지에 대한 부분까지 준비가 되어 있어야 합니다.
[Insight ③ _ 지난주 화두, issue] ___________________
한 주간을 달궜던 화두와 관련된 기사들을 모아봤습니다. 가장 큰 이슈는 단연코 LH 사태이죠.
① 조직적인 공정의 상실, 물론 모든 LH 직원이 아닌 소수의 인원이 벌인 불공정 사태라고 생각합니다. 하지만, 그 소수의 인원들을 걸러내지 못한 문제는 조직 문화에 있고, 리더십에 있습니다. 공정과 정직, 윤리에 대한 강력한 조직 문화가 있었다면 저는 자정 작용을 했을 거라 생각합니다.
② 조직 안에 윤리적이지 못한 행동을 지켜보며 피드백을 주는 동료들이 있다면 어떻게 될까요? 조직 안에서 윤리적이지 못한 행동을 했었던 직원들에게 그에 합당한 법적인 조치를 초기에서 부터 진행했다면 어떻게 되었을까요? 리더가 말과 행동으로 윤리적인 행동을 보여주었다면 어땠을까요? 그리고 독점이 아닌, 경쟁을 통해서 LH가 과업을 수행했다면 어땠을까요? 저는 이런 활동들이 긍정적인 조직 문화라고 생각합니다. 이런 생각을 해보게 됩니다.
③ 마지막으로 공기업의 목적은 사회에 그 가치를 돌려주는 것 이라고 생각합니다. 그렇다면 그에 맞는 인재상을 정리해야 하고, 그렇지 못한 행동과 의사결정을 하는 인재들을 피드백하고 걸러내야 합니다. 조직의 목적에 맞게 평가가 되고 있는지, 조직의 목적에 맞게 인재들이 등용되고 있는지를 스스로 돌아 보길 바라고요.
[단독] 휴가비 3백·부인 수술비까지…'LH 뇌물 장부' 나왔다
https://n.news.naver.com/article/214/0001106777
[단독] 공급 주택 15채 싹쓸이한 LH직원, 다른 公社 감사 책임자로 영전했다
https://www.chosun.com/politics/assembly/2021/03/20/3LP3OPAOQBDTPF52KDWPOI3NB4/?utm_source=naver&utm_medium=referral&utm_campaign=naver-news
LH 조직 비리 키우는 느슨한 사내 분위기...도덕적 해이 만연
http://mnews.imaeil.com/PoliticsAll/2021031515244527964
신도시 땅 투기, LH만의 문제였을까
http://news.khan.co.kr/kh_news/khan_art_view.html?artid=202103201401001&code=940100
[Insight ④ _ 스타트업] ___________________
[번역] 스타트업 CTO의 정의
https://brunch.co.kr/@jowlee/140
(한 문장) CTO는 다른 사람에게 기술을 전달하고 프로젝트 실행을 통해 기술을 이끌 수 있는 사람입니다.
최고의 개발지식과 경험을 갖춘 전문가 있을 수도 있고, 그렇지 않을 수도 있습니다. 하지만 CTO의 과업은 조직 관점에서 개발 조직이 지속적으로 성장하고, 그 안에서 최고의 퍼포먼스가 나오도록 돕는 것이라고 생각하거든요.
이 글에는 CTO 라는 직책에 대해 저자가 생각하고 있는 정의, 이유, 그리고 방법이 있습니다. 중요한 것은 그것이 맞고 틀리다는 아니라고 생각합니다. 단지, 이런 고민을 하는 사람이 있고, 그것을 실행하고 있다는 것이 중요한 것이죠.
[마케터의 마케팅 이야기] 나는 스타트업 체질일까? 스타트업 입사 전에 꼭 체크해야 할 다섯 가지
ttps://www.mobiinside.co.kr/2021/03/17/startup-check-5/
(한 문장) 만약 모든 인프라와 시스템이 구축되어 있고, 내가 할 수 있는 분야에서만 일을 하는 사람이라면 스타트업으로의 이직은 악몽이 될 거라 생각합니다. 반대로 내가 무엇이든지 할 수 있고, 성공보다 실패를 통해 더 큰 열매를 맛보고 싶은 사람이라면 스타트업은 시간을 압축해서 성장할 수 있는 환경과 무대를 제공해 줄 거라 생각하고요.
저 또한 스타트업이라는 맨 땅에서 시간을 보내보니, 아무것도 없이 한다라는 말과 내가 직접 찾아서 해야 한다라는 부분에 적응하는데 시간이 걸렸지만 그만큼 성장의 시간도 압축되었다고 생각하거든요. 감사한 스타트업의 시간이었습니다.
[비즈니스 그리고 조직문화] 스타트업 인재영입 실전, 실제경험담
https://www.mobiinside.co.kr/2021/03/15/startup-teambuilding/
(한 문장) 세상에 정답은 없습니다. 그런데 지난주 만난 한 대표님이 갑자기 생각났습니다.
① 그분은 진심으로 이 비즈니스를 사랑하시더라고요. 그래서 주변에 그분을 도와주기 위한 개발자 분들이 한분씩 모여들었습니다. 그렇게 모인 co founder 분들은 자신들이 믿고 있는 삶의 가치를 위해 일하고 있었고, CEO는 그분들의 가치관을 존중하며 소통하고 있더라고요.
② 어떻게 이 맴버들이 모으셨어요? 라는 질문에 ‘저를 도와주려고 모이셨어요. 저는 물어보려고 했고, 그냥 제가 안타까워 보였는지 저와 함께 해 주셨어요.’ 라고요. 그런데 그 분들이 우리나라에서 최고라고 할 수 있는 분들이었다고요. 사람은 진심으로 대하는 사람에게 이끌림을 당합니다. 사람들이 모이지 않는다면 내가 진심으로 그분들을 대하지 않았다고 생각해 보면 어떨까요?
고액연봉, 무한기회, 자율문화까지…’스타트업들의 개발자 관심끌기’
https://platum.kr/archives/159578
(한 문장) 이제는 인재를 영입할 때 우리 회사만의 한 단어가 반드시 필요 할거라 생각합니다. 그리고 더욱 중요한 것은 인재를 채용하고, 유지하는 것 뿐만이 아니라, 인재들을 내부에서 양성하는 것, 서로의 지식과 경험을 공유하면서 성장 시키는 문화와 시스템이 필요하다는 것이죠.
양성과 성장의 문화와 시스템이 앖다면 매번 개인의 역량에만 의존할 수 밖에는 없으니까요.
패스트뷰, “직원 중심 문화·복지로 MZ세대와 함께 성장”
http://www.viva100.com/main/view.php?key=20210317001345394
(한 단어) 패스트뷰의 매달 성과급 제도, 요거 재미있을 것 같습니다. 잘 활용할 수 있다면요
[Insight ⑤ _ 백코치 이야기]___________________
백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.
코칭 리더십 _ 나의 언어로 정의를 내려보세요.
https://blog.naver.com/elfpenguin/222282622373
코칭 리더십 _ 완벽한 리더가 만들어 가는 조직
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[수다 _ AAR 함께 학습하는 방법] __________________
학습을 한다는 의미는 '기존에 내가 가지지 못했던 관점을 접하는 것'이라고 생각합니다.
지금까지 읽으셨던 뉴스레터는 이처럼 새로운 관점을 접하는 시간이었다고 생각하고요. 이제부터 중요한 것은 이 관점을 행동을 옮길 수 있도록 시도하는 것 입니다. 제가 뉴스레터를 시작한 이유는 '누군가는 행동으로 옮기는 사람이 있었으면 좋겠다'는 목표가 있기 때문입니다. 그 행동으로 옮기는 것은 성장하는 것이라고 생각하고, 그분의 성장에 아주 작은 씨앗을 드리는 것이 제 뉴스레터일 수도 있겠다고 생각했거든요.
제안 드리고 싶은 것은 아래 3가지 질문에 한번 스스로 답해 보시고, 함께 읽었던 동료들과 자신이 어떤 내용으로 정리했는지 수다 하면서 하나의 행동을 바꿔보는 것 입니다. ^^ 도저언~
- 참, 좋은 건 나눠주세요 ~ ^^ 뉴스레터을 읽으며 생각의 확장, 배움에 도움이 되셨다면 메일을 내가 소중하게 생각하는 동료, 친구 그리고 리더분들께 공유해 보시는 건 어떨까요?
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