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212번째 뉴스레터 관점은 “ 정보 공유의 시대 “ 입니다.
과거 정보는 ‘내 능력의 원천‘ 이었습니다. 그래서 정보를 가진 기관, 기업, 리더가 사람들을 이끌어 가던 시대였죠. 그런데 요즘 시대는 정보를 독점하는 것이 어려워 졌습니다. 온라인이 활성화 되면서 그런 조짐이 보이기 시작했고, SNS가 개개인을 모두 콘텐츠 제작자이자 크리에이터로 만들어 버렸고, 그 결과 정보는 내가 원하면 언제든지 얻을 수 있게 되었죠.
정보를 독점한 리더들이 의사결정을 하던 시대에서, 의사결정을 하는 리더보다 더 새롭고 고급의 지식으로 무장한 팔로워들이 생긴 시대이죠. MZ 세대라 불리는 요즘 세대의 특징이 바로 이것입니다. X세대까지는 선배보다 뛰어난 지식을 갖기가 어려웠지만, 요즘은 마음만 먹으면 언제든지 핸드폰과 노트북을 통해서 지식을 얻을 수 있는 시대이죠. 거기다 회사 안이 아닌 회사 밖에서 나의 성장을 도와줄 선배, 멘토 그리고 코치를 찾기가 너무 쉬워진 시대이기도 합니다. 저 또한 그런 선배들이 있고, 제가 그들의 멘토와 코치가 되어가고 있으니까요.
오늘 뉴스레터는 최근 저에게 피드백에 대한 고민을 공유한 분들의 질문에 대한 저만의 답변을 공유하려고 합니다. 공유의 시대이기 때문이죠.
◆ 성장하는 방법 ‘고민과 지식을 연결’하는 성장 방법
① 내가 가진 것을 공유해야 하는 시대
'기술이 빨라진 걸까? 똑똑한 사람들이 많아 진걸까?' 요즘 시대에 대한 고민을 하다보면 이런 질문을 할 수 밖에는 없더라고요. 그런데 직장인으로 21년을 살아온 과거를 돌아보면 제게 영향을 준 변화는 하나였습니다. '공유되는 정보의 질과 양'의 속도였죠. 21년의 직장 생활동안 똑같았던 행동은 2가지입니다. 외부의 지식을 습득하는 학습 (IN PUT)과 내 지식을 정리하는 학습 (OUT PUT) 2가지를 반복하고 있었다는 것이죠.
주니어 시절에는 회사 선배들의 성공 실패 사례들을 배웠고, 피터드러커 등의 학자와 GE, GOOGLE과 같은 글로벌 기업의 성공 사례들을 책을 통해서 배웠습니다. 그 외의 지식들을 배우기 위해서는 비용도, 시간도 투자를 많이 해야 했기에 어려웠거든요. 대신 주니어 시절에 나의 성장을 도와줬던 외부 지식은 이랜드의 수많은 선배들과 지식 경영을 위해 정리되어 있었던 수많은 케이스 스터디였습니다. 또 감사하게도 인재개발 팀장이나 인사위원회 (HRC) 팀장을 하면서 그룹의 가장 중요한 학습들의 대부분에 참여할 수 있었다는 것이죠. 남들은 대학원에 가야만 배울 수 있는 경영 컨셉들도 EMBA 과정과 그룹 마케터 양성, CEO 과정 등을 통해서 학습할 수 있었거든요. 다양한 학습과 현장 적용이 주니어 시절의 제 성장을 도와줬었습니다.
그리고 16년차 시니어가 된 시점에서 첫번째 이직을 하고 나서 조금 달라지게 되더라고요. 나의 학습을 도와주는 사람들이 너무 다양해 진 것이죠. 이전에는 만날 수 없었던 외부 전문가들과 수시로 만나 공유하는 시간을 가질 수 있게 되었고, 지금까지 300여개 기업과의 협업을 통해 다양한 패턴을 가질 수 있게 되었습니다. 지금도 제가 정기적으로 학습하는 커뮤니티가 4개인 이유는 '혼자서, 하나의 조직에서 배울 수 없는 수많은 패턴을 공유해 주는 학습의 장' 이 되기 때문입니다.
GPT, 링크드인, 페이스북, 트레바리, 원티드, 레몬베이스, 클랩, 유투브, 브런치, 블로그, HR INSIGHT, 롱블랙, 폴인 등등 다양한 플랫폼, 도구, 커뮤니티 들에서 쏟아져 나오는 지식과 정보들 중에서 나에게 꼭 필요한 것들이 많이 있기도 하고요.
요즘 시대는 어떤 시대일까요? 매번 생각하는 질문이고 리더와 팔로워 모두에게 던지는 질문이기도 합니다. 시대의 변화가 나의 성장 속도에 영향을 주기 시작했고, 일과 삶에서의 학습과 도전에도 영향을 주기 시작했거든요.
-모르는 것을 언제든지 찾을 수 있는 시대
-여기저기 새로운 지식과 생각, 경험과 사례들이 쏟아지는 시대
-노력하는 만큼 배울 수 있는 시대
-나이와 경력을 떠나서 노력하는 만큼 성장이 정해지는 시대
-이전과 같은 행동을 반복하는 순간 성장이 멈추는 시대
제가 생각하는 요즘 시대입니다. 무조건 배우는 것이 정답은 아닐지도 모릅니다. 배운 것을 일과 삶에 적용하지 않으면 '배움이 낭비가 되는 시대' 이기 때문이죠. 100가지를 배웠다면 최소한 그 중 1가지를 실행할 수 있어야 합니다. 책 한 권을 읽거나 코치와의 원온원 미팅을 했다면 하나의 행동이 바뀌어야 하죠. 아주 작은 행동일지라도 말입니다.
그만큼은 성장할 수 있을 테니까요. 그리고 그 만큼 또 새로운 지식과 정보를 찾으려고 노력하지 않을까요? 학습은 습관입니다. 성장도 학습과 행동 변화 (학습 전이)라는 습관이죠. 지금처럼 정보가 무한대로 공유되는 시대에는 더 중요하다고 생각하는 부분이고요.
정보 공유의 시대 (부제 : 학습과 성장의 속도)
② 첫번째 질문, ‘세련된 방법으로 발전적인 피드백을 전달 하는 법’이 궁금해요.
가장 중요한 것은 피드백의 목적을 이해하는 것입니다. 저는 리더가 구성원에게 피드백을 전하는 목적을 ‘이전과는 다른 관점을 통한 행동 변화‘ 를 돕는 것 이라고 생각합니다. 그렇다면 가장 좋은 피드백은 ‘리더의 피드백 이후 팀원의 업무 방법과 행동에 변화가 생겼을 때‘ 라고 할 수 있겠죠.
이를 위해 피드백을 받는 팀원의 저항값을 낮추는 방법을 고려해 보면 좋습니다. 저항값이란, 반발심이라고 볼 수도 있는데요. 리더가 구성원의 성장과 성공을 위한 선의의 피드백을 전한다 하더라도 구성원이 그 피드백을 받아들이지 못하는 상태를 말합니다. 피드백 저항을 낮추는 방법은 꽤 많습니다. 그중 3가지 시점에서 한번 생각해 보면 좋겠습니다. 바로 피드백 전, 중, 후의 시점이죠.
- 피드백 전)
정기적인 원온원 대화를 하는 것, 캐주얼한 환경을 조성하는 것 (커피, 산책 등), 사전 질문을 통해 구성원 스스로 회고할 수 있도록 하는 것 (잘한 것과 부족한 것)
- 피드백 중)
피드백 대화를 나누는 시간에는 ‘구성원이 맡고 있는 과업의 목적을 먼저 확인하고 그 목적 대비 현재의 결과를 공유하는 대화를 하고, 팀원 스스로가 자신의 과업을 피드백할 수 있는 중립 질문 (어떤 진척과 부족함이 있는지?)과 리더의 의견을 제안하는 것 (제 생각은 a인데, 내 의견은 어떻게 생각해요?) 마지막으로 질문을 통해 리더와의 피드백 대화를 스스로 정리하게 하는 것 (오늘 피드백 대화 내용을 정리해 줄래요? 다음주 원온원 미팅 전까지 어떤 부분을 시도해 보고 싶어요?)
- 피드백 후)
피드백 대화를 나눈 후 Follow up 대화를 통해 팀원의 행동 변화를 격려하거나 유도하는 것 (지난번 피드백 대화 때 약속한 a를 해줘서 고마워요. 지난번 진행하기로 했었던 a는 어떻게 되고 있어요?)
③ 두번째 질문, ‘팀 내 목표를 공유 할 수 있는 방법’이 궁금해요.
진짜 팀과 가짜 팀의 차이는 ‘공동의 목표‘ 가 있는가? 로 구분할 수 있습니다. (common purpose) 공동의 목표가 있는 이유는 구성원 모두가 자신의 과업이 팀의 어떤 목표에 기여하고 있는지를 인지하게 하는 것이죠. 즉, ‘내 일만 잘하면 돼’ 가 아니라, ‘내 과업을 통해 팀의 목표에 기여하는 것’ 이 일을 하는 이유가 되는 것이죠. 그래서 저는 가장 먼저 구성원들에게 ‘oo님이 하고 있는 일이 팀의 목표에 어떤 영향, 기여를 주게 될까요?; 라는 질문을 던집니다.
또 하나 팀 리더가 팀의 목표를 공유할 때 COACH Model의 주제에 맞게 공유와 토론을 팀원들과 함께 하는 시간을 가졌으면 좋겠습니다.
- Context
팀의 목표가 어떻게 결정되었는지 맥락 소개 (목표 설정 과정과 절차, 상위 경영자의 의견 등)
- Output / Outcome
연말 기대하는 결과, 그 결과가 상위 조직의 목표와 고객에게 어떤 영향을 주는지에 대한 기대와 영향
- Approach / Action
주요 시간 계획 (시작, 주요 프로젝트, 발표, 중간 피드백 등)과 현재까지의 전략 / 아이디어 / 담당자
- Critical Point
목표 수행 과정에서 우려되는 부분과 대안 (팀 관점, 개인 관점)
- Help
지원이 필요한 부분 (사람, 지식, 예산, 도구, 협업 등)
이때 대화보다 더 중요한 것은 공유보다 더 중요한 것은 모든 구성원들이 ‘내가 하고 있는 ooo이 팀의 목표에 어떻게 기여하는지를 인지하는 것‘ 입니다.
④ 세번째 질문, ‘저성과자 케이스에 대한 피드백 (조심스러운 피드백) ‘이 궁금해요.
성과란 무엇일까요? 성과의 정의는 ‘조직의 목표에 기여하는 것’을 의미합니다. 그렇다면 고성과자는 ‘조직의 목표가 가장 크게 기여한 사람＇이 되겠죠. 우리가 흔히 말하는 저성과자란 ‘맡겨진 일을 잘 못하는 사람‘ 입니다. 하지만 저성과자 중에 ‘일을 잘하는 구성원’도 있습니다. 바로 ‘일을 잘 하지만, 팀의 목표에 기여하지 못하는 구성원’이죠. 대부분 조직에 기여하는 일보다 자신이 하고 싶은 일을 하려고 하는 경우도 있고, 일에 대한 의지가 떨어지는 인원도 있습니다. 저성과자 중 무엇이 부족해서 조직의 목표에 기여하지 못하는지를 먼저 발견하는 것이 중요하죠. 그리고 피드백은 그 다음입니다.
연구에 따르면, 부정적인 피드백은 화자가 의도하지 않더라도 우회적으로 표현되어 상사와 부하 간 인식 차이가 크게 발생한다고 합니다. 하지만 “구성원의 성장을 위해선 적확한 부정적 피드백 제시를 통해 올해 성과와 역량 개발에 대한 부족한 점 및 보완책을 함께 고민”해 나가야 하죠. 물론 부정적 피드백은 누구에게나 불편감을 줄 수 밖에 없습니다. 전제는 불편감을 있는 그대로 수용하는 것입니다. ‘욕먹는 리더가 되어서는 안돼’ 라는 목표 보다는 그 불편감을 줄이는 대화 스킬에 집중해시면 좋겠습니다.
- 라포 대화를 통해 팽팽한 긴장감을 조금 내려놓고, 객관적 톤으로 말의 속도를 천천히 사용합니다.
“요즘 OO 하느라 바쁘죠?” “최근에 강아지들은 어떻게 지내요?” “트레바리 독서 클럽은 어떠세요? 저도 다녀보면 좋을까요?)
- 먼저 공식적인 자리임을 인지시킨 후, 개인적인 감정이나 관계를 배제한 전사적인 평가 결과임을 언급
“회사에서 이번 일주일 동안 1 ON 1으로 24년 평가에 대해 함께 이야기하는 시간을 갖도록 했어요.”
- 2024년 잘한 점에 대한 인정과 칭찬할 부분을 먼저 물어봅니다.
“24년 자랑하고 싶은 성과 3가지를 이야기 한다면 무엇일까요?”
- 2024년 기대했던 목표와 함께 아쉬웠던 점, 속상했던 점, 부족했던 점을 묻습니다.
“24년 목표는 무엇이었어요? 목표와 관련해서 아쉬웠거나 부족했던 부분은 무엇이었을까요?”
- 이후 팀장 관점에서 발전적 피드백을 전합니다. 단 ‘정답 아닌, 리더의 개인적 의견’ 이라는 메시지를 전합니다.
“정답은 아니지만, 개인적 의견을 말해 볼께요. 동의되는 부분이 있다면 그 부분을 적용해 보는 것도 좋을 것 같아요.“ (TIP. 인정과 칭찬, 그리고 개선이 필요했던 부분을 공유하고, 24년 기대하는 모습과 함께 행동을 전달합니다.)
- 자료를 바탕으로 성과와 행동 근거에 기인해 설명하고, 무엇이 부족했는지 보다 어떤 부분에서
보완이 필요하고 보완책은 어떻게 마련할 수 있을지에 대해 초점을 맞춰서 이야기합니다.
- 마지막으로 이 과정에 피평가자를 한번 더 참여시킵니다.
피드백을 듣고 어떤 생각이 들었는지, 왜 그렇게 생각하는지를 묻고 대답을 경청하여 서로의 다른 의견이 다른 지점을 찾고, 간극을 좁히는 작업을 시도해야 합니다.
“서로의 관점이 다르기 때문에 평가도 다를 수는 있어요.”
⑤ 네번째 질문, ‘한 팀에서 같은 업무를 오래 담당하고 있는 팀원들에게 어떻게 피드백을 해야 동기 부여가 되고 적절한 성장을 지원해 줄 수 있을까? ‘ 궁금해요.
이 질문을 받고 고민을 하게 되었습니다. 어떤 업무일까? 팀원은 이 업무를 더 잘하고 싶어하는 걸까? 아니면 다른 업무를 맡고 싶어하는 걸까? 이 질문에 대해 답을 찾지 못하면 리더의 코칭은 엉뚱한 방향으로 흘러갈 수 없게 되거든요. 또 팀이 이전에 하고 있는 업무를 반복할 수 밖에 없을 수도 있기 때문에 더 고민을 하게 되더라고요. 간단하게 두가지 방법을 공유해 보려고 합니다.
- 상황 1. 새로운 과업을 줄 수 있나?
새로운 과업을 맡게 될 때 팀원에게 기대되는 성장과 학습, 리더의 지원 가능 부분을 함께 이야기하며 성장에 대한 기회를 주는 것을 추천드립니다.
- 상황 2. 현재 과업을 반복해야 하나?
일하는 방식의 변화를 줄 수 없다면 (skill up, tool change, process) 동료에게 주는 영향력을 확장하는 방법을 고민해 보도록 제안 해 보시면 어떨까요? 예를 들어, 업무 매뉴얼 만들기, 동료에게 멘토링, 사내/외 강사 등의 추가 역할을 부여하며 자신이 잘하고 있는 과업을 더 업그레이드 하거나 지식과 경험을 확장하도록 돕는 것입니다.
⑥ 고민, 선택, 실행 그리고 피드백
정보 공유의 시대에 가장 중요한 것은 ‘정답이 없다‘ 는 마음과 ‘나에게 맞는 것을 선택하고, 실행과 피드백’을 하는 훈련입니다. 과거에는 선배가 알려주는 것을 실행하는 것이 실무자였습니다. 그런데 지금은 너무 많은 지식, 정보, 방법이 나에게 주어지게 되더라고요. 시키는 대로 하는 것이 아니라, 나에게 가장 필요한 것을 찾아서 적용하는 것이 필요한 것이죠.
Accept or Discard 의 훈련이 필요한 시점이죠. 이를 위해서는 스스로 생각하는 힘이 필요합니다. 수학 공식을 암기해서 점수를 올리는 것이 아닌 내가 그 문제를 파악하고 나만의 방식으로 문제 푸는 것이 중요한 것이고, 부모님이 정해준 공부를 하는 것이 아니라, 내가 해야 할 공부를 선택하고 나만의 방법을 찾는 훈련을 하는 것이죠. 그래서 필요한 3가지의 힘이 있습니다.
- 스스로 생각하는 힘
저는 고민이라고 말하는데요. 내가 잘하는 것과 내가 더 잘할 수 있는 것이 무엇인지를 찾는 고민, 목표를 위해 내 문제가 무엇인지를 찾는 고민, 무엇이 가장 좋은 선택일지에 대한 고민, 어떻게 실행하고 어떻게 피드백을 할 것인지에 대한 고민이 필요한 시점입니다.
- 빠르게 실행하는 힘
완벽하게 계획하기 보다 목표를 달성하기 위해 지금 당장 해야 할 것을 찾는 힘입니다. 도전하고 시도하는 힘이죠.
- 피드백 하는 힘
내가 완벽하지 않다는 것을 인정하는 것이 필요합니다. 이때 우리는 고민을 공유하고, 나와는 다른 사람들의 지식과 관점을 듣습니다. 그리고 학습하죠.
이 세가지의 힘을 연습해 보면 어떨까요?
[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]
혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 1~2주 안에 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]
HR 커리어 부트 캠프 2기
HR 담당자 분들과 함께 커리어를 고민하는 부트캠프 2기 모집합니다.
제가 미래에 하고 싶은 일 중 하나가 HRD 아카데미를 운영하는 것입니다. 그 일을 위해 HR과 HRD 사람들에게 멘토링도 하고, 관계를 이어가고 있죠.
오랜 시간 가져온 가치관, 지식 그리고 경험과 스킬 들을 공유하고 혼자가 아닌, 함께 만들어 가는 것을 꿈꾸고 있거든요. 그 과정을 언제 할 수 있을까?를 매번 고민했었습니다.
제 약점 중에 하나가 고민을 많이 하면서 결정을 쉽게 하지 못한다는 것이거든요. 대신 강점도 있습니다. 누군가가 판을 깔면 그냥 한다는 것이죠. 상반기에 원티드에서 깔아준 HR 커리어 부트캠프 1기도 그렇게 시작되었습니다. 그리고 11월부터 2기가 시작될 예정이고요.
1기 분들의 피드백을 들어보면
- 나에 대해 스스로 생각해 볼 수 있는 시간
- 나에 대해 내 주변 사람들이 어떤 관점으로 기대하고, 피드백 하고 있는지를 볼 수 있는 시간
- 하고 싶었지만 선뜩 하지 못했던 습관을 시작할 수 있게 해준 시간
이라고 하십니다. 숙제가 많거든요.
그래서 2기도 모집합니다. 깊은 고민과 대화를 위해 인원 제한이 있으니 관심 있으시면 신청해 보세요. 관심있는 주변 HR 분들께도 공유해 주시면 더 좋습니다.
HR 커리어와 조직 브랜드 구축 전략 (with 원티드)
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