2024.06.11 Vol.4
지난 회차에 이어 조직의 미션과 비전을 통해 동기부여 하는 것에 대한 이야기를 해보도록 하겠습니다. 조직의 미션과 비전을 통한 동기부여는 작은 조직이 큰 조직을 이길 수 있는 유일한 방법이라고 믿습니다.
과거에는 이 몰입을 끌어 올릴 수 있는 최고의 방법은 '성과급'이었습니다. 삼성 이건희 회장은 '인센티브는 인간이 만든 가장 위대한 발명품 중 하나'라고 말했을 정도로 인센티브가 조직원의 몰입에 중대한 영향을 끼쳤고, 그 몰입은 조직의 성과로 이어졌습니다.
지금도 인센티브는 여전히 좋은 도구이지만, 과거에 그랬던 것만큼 압도적인 방법은 아닙니다. 사람들이 과거보다 더 많은 정보에 쉽게 접근할 수 있게 됨으로써, 여러 대안을 생각하기 용이해졌고, 이는 인센티브를 미끼로 하는 무조건적인 희생을 약화시켰습니다.
이제는 조직의 비전과 미션에 대한 공감이 적절한 보상 또는 보상에 대한 기대와 어우러질 때만이 조직원의 몰입도를 높일 수 있습니다.
1. 조직의 미션과 비전은 무엇을 의미하는가?
미션과 비전을 생각하면 굉장히 거창한 것이 떠오를 것입니다. 예를 들어, "지구 외 행성에 인간이 살 수 있도록 한다"거나, "지구 온난화를 막는다"와 같은 것입니다. 물론 이는 가장 이상적인 비전과 미션입니다. 이러한 거대한 가치를 우리가 만드는 서비스나 제품으로 도달할 수 있는 것이 직관적으로 보인다면 더할 나위 없을 것입니다.
하지만, 모든 회사가 이렇게 큰 목표를 향해 달려갈 수는 없습니다. 대부분의 팀은 더 niche한 문제를 해결하고 있을 가능성이 높습니다. 예를 들어, 특정 소프트웨어의 사용성을 개선하거나, 특정 지역 사회의 문제를 해결하는 것일 수 있습니다.
이럴 때 미션과 비전의 일반적인 정의에 매몰되어 공감되지 않는 이야기를 끼워 맞추기보다, 더 작고 소소하더라도 공감 가능한 비전을 만드는 것이 중요합니다.
미션과 비전은 조직의 방향성을 제시합니다. 현재 우리가 해결하고 있는 문제가 어디를 목표로 하고 있으며, 이를 해결했을 때 어떤 파급효과가 있을지를 명확히 하는 것이 중요합니다. 이는 팀원들에게 일의 의미를 부여하고, 동기부여의 원천이 됩니다.
미션과 비전은 거창할 필요가 없습니다. 현실적이고 공감할 수 있는 목표가 더 효과적입니다. 중요한 것은 팀원들이 이 목표를 이해하고, 이를 통해 동기부여를 받을 수 있도록 하는 것입니다. 미션과 비전은 조직 구성원의 방향성을 합치시킨다는 것에서 의미를 지닙니다.
2. 조직의 미션과 비전을 어떻게 전달할 것인가?
조직원은 단순히 회사의 영속을 위해 일하는 것이 아닙니다. 그들은 스스로의 가치 실현과 목적 달성을 위해 일합니다. 따라서, 조직에서는 조직원이 '스스로의 가치 실현'을 회사 내에서 어떻게 할 수 있는지 구체적으로 전달하는 것이 중요합니다.
조직원 스스로가 "회사의 목적 달성을 위해 내가 이렇게 기여하면, 나의 성장과 함께 회사의 성장도 가능하겠구나. 내가 지금 이 일에 몰두하는 것은 단순히 누군가를 위해 희생하는 것이 아니라, 나 자신에게 투자하는 것이다."라는 생각을 가질 수 있도록 해야 합니다.
이를 위해 다음과 같은 내용을 전달해야 합니다.
1) 조직의 미션/비전과 연결된 구성원 각자의 목표 설정: 설정된 조직의 미션과 비전을 구성원 개개인의 목표와 연결해야 합니다. 이를 통해 미션과 비전 달성을 위해 자신의 역할과 기여를 명확히 이해할 수 있게 됩니다.
2) 투명한 성과 관리: 미션과 비전 달성에 대한 성과를 투명하게 관리하고, 조직원들이 자신의 기여가 어떻게 회사의 성공에 기여하는지를 명확히 인식할 수 있도록 합니다.
이렇게 함으로써, 조직원들은 회사의 목적 달성과 자신의 성장이 일치하는 것을 느낄 수 있으며, 더 큰 동기부여를 받을 수 있습니다. 중요한 것은 조직원들이 자신의 노력과 투자가 개인의 발전과 회사의 성공 모두로 이어진다는 것을 명확히 이해하고 느끼도록 하는 것입니다.
우리는 이러한 노력을 통해 조직원을 더 깊게 몰입시킬 수 있습니다. 단순히 '돈'만으로 몰입도를 끌어낼 수 없는 세상이 되었다는 것은 더 높은 단계의 '가치'를 추구하는 작은 기업들에게는 기회입니다. 그 기회를 어떻게 활용하느냐에 따라 조직의 성패가 달려있습니다.
130인 규모의 스타트업 대표입니다.
얼마 전 팀 규모가 커지면서 새로 영업한 팀 리더 한 분이 팀 구성원 동기부여를 위해 보상에 대한 결정권을 요구하더라구요. 요구에 대한 근거를 들어보면 충분히 납득이 가는데, 항상 이에 대한 권한은 제가 가지고 있었고, 전적인 위임을 해 본 적이 없어 걱정입니다. 우리 회사 팀리더들은 아직 제 기대만큼 완전히 성숙하지 않은 것 같아서 고민이 됩니다.
팀리더에게 팀 구성원의 보상에 대한 접근권한과 결정권을 줘야 할까요?
이 질문에 대한 저의 답은 일반적이지 않습니다만, 확고합니다.
저는 팀 리더에게 구성원의 보상에 대한 접근권한과 결정권을 부여해야 한다고 믿습니다.
우리는 리더가 팀의 성과를 관리하고 책임지는 사람이라고 얘기합니다.
성과관리는 리더가 ‘조직이 기대하는 결과'를 달성하기 위해서 팀을 관리하는 과정입니다.
팀은 “사람과 돈과 시간”으로 이루어져 있습니다. 즉 리더는 조직 구성원을 통해 성과를 만들기 위해 이 3가지의 회사 자원을 매니지 하는 겁니다.
책임을 지기 위해서는 그 책임에 맞는 적절한 권한이 필요합니다. 대표적인 권한이 구성원의 평가와 보상에 대한 결정권입니다. 팀의 인적 자원을 관리하는 책임자로서 리더에게 채용결정권과 보상결정권이 없다면 반쪽짜리 리더가 될 수 밖에 없습니다.
글로벌 외국계 기업들과는 다르게, 국내 대기업을 비롯해서 아직 많은 스타트업에서 리더에게 보상 정보를 공유하는 것을 꺼려합니다.
그래서, 리더와 HR이 인적 자원에 대한 판단을 해야 할 때, 예를 들어 인재를 영입하거나 보상을 하거나 혹은 저성과자 관리를 진행할 때, 리더는 비용을 모르고 HR은 성과를 몰라서 결국 양쪽 모두 절반의 정보만으로 의사결정을 하게 됩니다.
그럼 결론적으로 리더도 HR도 이 리소스를 충분히 썼다, 못썼다는 판단을 할 수 있는 사람이 없어지는 겁니다.
이러다보니 정확한 결과가 아니라 연봉 대비 프리라이더 혹은 고기여자가 발생하는 결과로 이어지게 되버리는 문제가 발생하게 됩니다. 이런 언더밸류와 오버밸류에 대한 판단이 늦어지면, 최악의 경우 고기여자의 플라이 이슈가 생깁니다. 조직에서 아주 비일비재하게 겪는 일입니다.
제가 이런 말씀을 드리면, “아직 리더가 그 정도로 성숙하지 못해서…”,와 같은 걱정들을 많이 하십니다.
성숙한 리더로 성장시키거나, 외부에서 성숙한 리더를 영입한 이후에 보상권을 부여할 것인가, 아니면 초기에 잡음과 어려움이 좀 있더라도 보상권을 먼저 부여할 것인가. ‘닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐’일 수도 있는데요,
저는 리더에게 보상권을 먼저 부여하는 것이 맞다고 봅니다.
보상권을 부여한다고 모든 것을 리더의 마음대로 할 수는 없습니다. 보상 조정의 예산은 CEO/HR이 먼저 결정해서 분배 받게 될 것이고, 주어진 예산 내에서 구성원의 연봉을 조정하게 될 텐데요, 최종 연봉이 확정이 되기까지 CEO/HR과 Calibration meeting을 통해서 보상 조정에 대한 근거를 함께 논의하고 조언받게 되는 과정이 있습니다. 너무 겁먹지 않아도 됩니다.
또는, ‘현실적으로 정말 너무 힘들다, 진짜 안된다’ 싶으시면 일단 보상권을 모든 리더에게 부여하는 것을 최종적인 단계, 목표 모델로 잡고 여기까지 점진적으로 한 발짝씩 나아가는 방법도 있습니다. 예를들어 자질이 충분한 리더에게 먼저 오픈하는 방식이겠죠.
궁극적으로 구성원에 대한 연봉 접근 권한과 보상 결정권한을 줄 수 없는 리더는 리더의 자격이 없다라고 생각을 합니다. 정말 그런 리더는 결국은 리더의 자리에서 내리거나 이별하는 과정을 밟아나가야 한다고 생각합니다.
좋은 리더는 사람, 돈, 시간이라는 세가지 자원에 대한 관리 책임이 본인에게 있음을 인지하고, 사람과 돈을 연결 시켜 고민하며, 결국 비용 대비 효율성을 중요하게 생각하는 리더입니다.
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