[Vol.39] 9 Boxes란 무엇인가?

# 팀장의 나침반 오픈채팅방 개설 안내

조금 더 편안하고 활발한 소통을 위해 오픈채팅방을 개설하였습니다!

자유로운 고민과 인사이트 교환, 인사이트 리포트 공유, 깜짝 이벤트 등이 진행됩니다.

아래 링크를 클릭하시거나 큐알을 스캔하시면 입장이 가능합니다 :)

팀장의 나침반오픈채팅방 링크 바로가기

2025.03.04 Vol.39

오늘은 팀장이나 매니저급 리더들이 꼭 알아두면 좋은 ‘9박스(9 Boxes)’에 대한 이야기를 나누려 합니다.

9박스는 인재들의 퇴사 리스크를 보다 체계적으로 관리하고, 승진할 인재를 육성하기 위한 도구로, 상대적으로 규모가 큰 기업에서 활용되는 경우가 많습니다.

하지만 사실은 규모에 상관없이,
사람이 중요한 조직이라면 어디든 유용하게 적용될 수 있는 방법론입니다.

이번 글에서는 9박스가 정확히 무엇인지, 왜 등장하게 되었는지, 그리고 팀장에게 왜 중요한지를 먼저 살펴보겠습니다.

모든 내용을 한 번에 다루기는 어려워서, 오늘은 개념과 의의 위주로 말씀드리고, 다음 주에는 “어떻게 준비하고 운영하면 좋을지”와 “조직 차원에서는 무엇이 필요한지”를 구체적으로 이어갈 예정입니다.

1. 9박스(9 Boxes)란 무엇인가

9박스는 크게 ‘성과(Performance)’와 ‘잠재력(Potential)’이라는 두 가지 척도로 인재를 관리하는 도구입니다.

이 두 축을 각각 ‘높음(High)’, ‘중간(Medium)’, ‘낮음(Low)’으로 나누어 가로축과 세로축으로 배치하면, 총 아홉 개의 칸(박스)이 만들어집니다.

보통 다음과 같은 식으로 표현합니다.

이렇게 구성원을 9칸으로 분류하면 한 사람 한 사람에게 어떤 지원이나 육성이 필요한지 한눈에 파악하기가 쉬워집니다.

예를 들어 성과와 잠재력이 모두 높은 사람(9번 칸)은,
조직 내 핵심 인재이므로,
중요한 프로젝트나 리더십 프로그램에 우선적으로 배치할 수 있겠죠.

반면, 성과는 높지만 잠재력이 낮은 사람(7번 칸)은,
지금 당장은 일을 잘하고 있지만,
더 빠른 조직 변화나 복잡한 과제를 맡기기는 어려울 수 있으니,
새로운 기술 교육이나 코칭을 제공할 필요가 있습니다.

2. 9박스는 왜 등장했을까

1) 과거엔 ‘성과’만 봤다

예전에는 업무 성과만 좋으면 승진시키고 보상하면 된다는 식의 단순한 접근이 많았습니다.

하지만 최근 시장과 기술의 변화 속도가 점점 빨라지면서, 조직이 단기 성과만 잘 내는 사람에게만 의존하다가 미래를 대비하지 못하는 상황이 늘어났습니다.

예컨대, 현재 프로세스에는 최적화되어 있지만,
머지 않아 다가올 새로운 기술이나 역할에는 잘 적응하지 못하는 경우가 대표적입니다.

2) “미래 준비도 해두자”는 인식

결국 많은 기업들이 “우리 회사가 앞으로도 경쟁력을 가지려면, 지금 성과뿐 아니라 미래에 대한 대비도 해야 한다” 는 공감대를 형성하게 되었습니다.

이렇게 ‘미래 가능성’까지 함께 고려하는 흐름이 커지면서,
“성과와 잠재력을 동시에 평가하자” 라는 아이디어가 본격화되었고,
이것이 9박스라는 형태로 널리 퍼지게 됐습니다.

3) 잠재력 측정의 어려움

물론 잠재력을 평가하는 건 생각보다 쉽지 않습니다.

업무 능력은 숫자로 표현하기가 비교적 용이하지만,
리더십이나 문제 해결력, 커뮤니케이션 스킬, 학습 의지 등은 정성적 요소가 많기 때문입니다.

그래서 최근에는 다면평가(동료 리뷰, 상사 리뷰, 자기 평가 등)를 통해 다양한 관점을 수집하고, 9박스에 반영하려는 노력이 이뤄지고 있습니다.

3. 팀장에게 왜 중요한가

1) 적재적소 인력 배치

팀장이라면 “새로운 프로젝트에 누구를 투입해야 하지?”, “이 직원에게 더 큰 책임을 맡겨도 될까?” 와 같은 고민을 자주 하실 겁니다.

9박스를 활용해 팀원들의 ‘현재 성과’와 ‘미래 잠재력’을 미리 파악해두면, 이런 결정을 훨씬 더 빠르면서도 합리적으로 내릴 수 있습니다.

2) 공정하고 투명한 평가

“왜 저 사람은 승진했는데, 나는 못 했을까?” 하는 불만은 팀의 분위기를 해치는 굉장히 흔하면서도 치명적인 불만입니다.

하지만 팀원들에게 9박스를 바탕으로
“현재 당신의 성과 지표는 이렇고, 잠재력을 높이기 위해 이런 교육이 필요하다” 라고 논리적으로 설명할 수 있다면, 서로가 납득하고 동의할 수 있는 기준이 생깁니다.

완벽하진 않아도, 최소한 평가 항목과 이유가 명확해지니까요.

이를 통해 팀원들은 “팀장이나 회사가 일관적인 기준으로 나를 보고 있다” 는 안정감을 얻고, 팀장 입장에서도 “인사나 평가에 대한 객관적 근거” 를 제시하기가 수월해집니다.

3) 리더십 파이프라인과 리스크 관리

갑자기 핵심 인재가 퇴사하거나, 업무가 크게 늘어날 때 누가 리더 역할을 맡아줄 수 있을까요?

9박스가 팀 내 인재 지도를 미리 그려주면, A나 B를 후보로 빠르게 판단하고, 누가 언제까지 어떤 역량을 더 키워야 하는지 구체적으로 계획할 수 있습니다.

이런 식으로 미리 파이프라인을 구성하면,
시장 상황이 급변해도 당황하지 않고 대응할 수 있습니다.

4. 마무리 & 다음 주에 다룰 내용

정리하자면, 9박스는 단순한 인사평가 툴이 아니라 “현재 성과와 미래 잠재력을 함께 고려해, 팀원을 체계적으로 육성하고 적절히 배치하는 방법”입니다.

팀장이 이를 적절히 활용하면,

물론, 막상 9박스를 도입해보면 “잠재력은 어떻게 측정하지?”, “이 결과를 보상에 어떻게 반영하지?” 등 다양한 고민거리가 연이어 생깁니다.

또, 조직 차원에서 합의된 기준과 공감대가 뒷받침되지 않으면, 9박스가 그저 형식적인 보고서 한 장으로 끝날 가능성도 있습니다.

그래서 다음 주 뉴스레터에서는 다음과 같은 좀 더 현실적인 내용을 다뤄볼 예정입니다.

팀장의 나침반을 통해 저번주보다 더 나은 리더가 되실 수 있기를 바랍니다.

그리고 그 과정에서 어려움이 있을 때, 저희 팀을 찾아주시면 도움 드릴 수 있도록 하겠습니다.

최근 저희 팀에도 Z세대 구성원들이 빠르게 늘어나고 있습니다. 

MZ, MZ 얘기야 많이들 했지만, 
여태 다양한 연령대가 분포되어 있었던 저희 팀은 크게 어려움이나 갈등이 없었습니다.  

그런데, 최근의  빠른 유입으로 Z세대가 절대적으로 비중이 큰 세대가 되었고,
팀의 분위기 또한 많이 달라졌습니다. 

기존에 일하고, 협업하고, 피드백하는 방식이 잘 작동하지 않습니다. 

회사의 방향성과 목표를 설명해도 적극적으로 반응하지 않을 때가 많고, 
피드백을 주면 방어적으로 반응하는 경우도 많아지고 있어서 당황스럽습니다. 

저는 팀 리더로서 세대 간의 차이를 좁히고, 새로운 세대와 효과적으로 협업하고 싶은데요. 

Z세대의 가치관과 동기부여 요인을 이해하고, 이들과 잘 협업할 수 있는 방법이 있을까요? 

0. 들어가며

요즘 리더라면 누구나 한 번쯤 겪는 고민일 것입니다. 

새로운 세대가 조직에 합류할 때마다 세대 차이에서 오는 ‘문화 충돌’이 발생하기 마련입니다. 

특히, 지금의 Z세대(1990년대 중반~2000년대 초반 출생)는 디지털 네이티브 세대이면서도, 이전 세대와는 확연히 다른 직업관과 기대치를 가지고 있습니다. 

하지만 그렇다고 "요즘 애들은 원래 그래" 라고 치부해버리면, 
조직은 더 이상 젊은 인재를 유지할 수 없을 것입니다.

비단 Z세대 뿐만이 아닙니다. 

앞으로 또 새롭게 등장할,
어떤 세대로 불릴지 모를 “NEW 요즘애들”과도 우리는 어울려야 합니다. 

새로운 세대를 이해하고,
그들이 가장 몰입할 수 있는 환경을 만들어주는 것도 리더의 중요한 역할입니다.

리더는 세대를 아울러서 어쨌든 팀의 성과를 만들어 내야하는 사람이니까요. 

이번 뉴스레터에서는 Z세대와 함께 일하는 리더가 꼭 알아야 할 세가지를 살펴보겠습니다.

1. Z세대는 '일의 의미'와 '성장'을 원합니다.

Z세대는 단순히 돈을 벌기 위해 일하지 않습니다. 

물론 보상도 중요하지만, 

"이 일이 내 성장에 도움이 되는가?" 

"이 조직에서 내가 의미 있는 일을 하고 있는가?"

라는 질문에 더 민감하게 반응합니다. 

지금은 리더가 되어서 뉴스레터를 보고 계시는 여러분들의 과거를 돌아보면 어떤가요? 

정확하게 2000년에 삼성에서 회사생활을 시작했던 저는,
돌아보면 지금과는 많이 달랐던 것 같습니다. 

일의 의미를 찾거나 개인의 성장을 우선하기보다는 시키는 일을 잘하고, 
나보다는 팀을 먼저 생각했던 것 같습니다. 

대리 승진을 해야하는 선배가 있으면 상위고과를 당연하게 양보해야 하고, 
“저기로 뛰어!” 하면, 일단 무조건 저기로 열심히 뛰었던 것 같습니다. 

하지만, 시대와 세대가 바뀌었죠. 

‘왜 항상 손해는 우리 세대만 보는거야?’ 라는 생각이 드시나요? 

그런데, 그렇지 않습니다. 

군대 다녀오신 분들은 다 아실겁니다. 

이등병때 군대의 모습과 전역할 때 군대의 모습은 다르다는 것을. 

그 다름은 결국 시대와 세대가 바뀌기 때문에 모든 군인이 느끼는 다름입니다. 

조직에서의 생활은 다 그런 것 같습니다. 

이야기가 옆으로 좀 샜습니다. 

Z세대는 일의 의미와 성장을 원하기에,
리더는 업무를 지시할 때 이 업무가 구성원의 성장과 어떻게 연결되는지 설명을 해주는 것이 좋습니다. 

이 업무를 왜 해야하는지에 대한 설명과 이해 없이
“그냥 뛰어!” 라고 소리만 친다면, 과거의 저처럼 열심히 뛸 Z세대 구성원들은 잘 없습니다. 

동일한 고객인터뷰를 지시하더라도, 

라고 지시하는 것이 좋겠죠. 

2. 피드백을 줄 때, 명확하고 구체적으로 전달해주세요. 

Z세대는 피드백에 예민하지만,
그렇다고 피드백을 싫어하는 것은 아닙니다.

오히려, 빠른 피드백을 가장 선호하는 세대이기도 합니다.

이전 세대들이 "일단 제가 알아서 해볼게요" 라며 피드백 없이 일을 시작해왔다면, 
Z세대는 "이 방향이 맞는지 바로 피드백 주세요" 라고 요청하는 경우가 많습니다. 

피드백 요청 속도가 너무 빨라서,
익숙지 않은 리더 입장에서는 어떤 피드백을 어떻게 줄지 생각할 겨를도 없을 정도입니다.

Z세대에게는 '뾰족한' 피드백을 주세요. 

사실, 이건 세대와 상관없이 모든 구성원들에게 해당되는 중요한 피드백 방법이기도 합니다.

Z세대에게는 특히, "잘했어" 보다는
"A 프로젝트에서 데이터 분석이 특히 훌륭했어" 처럼 구체적으로 칭찬하세요. 

부정적인 피드백을 줄 때에도, "이건 좀 부족했어" 보다는
"B 과정에서 이런 점이 아쉬웠는데, 다음엔 이렇게 보완해 보면 좋을 것 같아" 처럼 해결책까지 함께 제시할 때 훨씬 더 잘 받아들입니다. 

마지막으로, 피드백은 주저하지 말고, 
즉시, 빠르게, 자주 주는 것이 중요합니다.

이렇게 피드백을 전달하면 Z세대 구성원들은 개선 방향을 보다 명확히 이해할 것이고, 성장할 수 있을 것입니다.

3. 팀원의 '의사결정 경험'을 존중해주세요.

Z세대 구성원들은 리더가 일방적으로 결정을 내리는 것보다는,
본인이 결정권을 가질 때 더욱 몰입합니다.

일의 목적과 원하는 아웃풋에 대해서만 명확하게 커뮤니케이션 해주시고, 
구성원의 의사결정 권한의 범위를 넓게 해주시는 것이 좋습니다. 

Z세대의 결과물을 보고 잘 이해가 안 되는 부분이 있다면
먼저 결정의 맥락을 묻고, 잘 들어주세요. 

새로운 시도를 칭찬해주되,
결과물이 사전 커뮤니케이션한 부분에서 많이 벗어났다면
그 부분은 분명하게 지적을 해주는 것이 좋습니다. 

혹시, 팀원이 결정한 사항이 실패로 이어지더라도, 
리더가 감싸주고, 다음에는 더 좋은 결정을 할 수 있도록 도와주세요.

이렇게 하면 팀원들은 점점 더 주도적으로 업무를 수행할 수 있고, 
리더는 의사결정을 컨펌해주는 역할로 건강하고 자연스럽게 이동할 수 있습니다.

4. 마무리하며

Z세대와 효과적으로 협업하는 리더가 되려면,
기존의 방식을 고집하기보다는 Z세대를 이해하려고 하는 노력이 먼저 필요합니다.

팀의 협업과 의사결정의 효율을 위하는 리더라면,
필요에 따라 ‘일하기 더 적합한 방식’으로 리더십을 조정하는 유연함이 필요합니다.

이들이 원하는 것은 특별한 혜택이 아니라,
의미 있는 일, 자율성과 성장 기회, 명확한 피드백과 커뮤니케이션입니다.

Z세대와의 협업을 어렵게 생각하기보다, 
새로운 방식으로 일하는 기회라고 생각하고 접근해 보세요.

이들의 강점과 기대를 이해하고 조율해 나간다면,
팀의 몰입도와 성과 역시 한층 더 높아질 것입니다.

투명한 공유를 통해 팀원이 납득하는 시스템을 구축하고 싶다면?

더 많은 고민을 함께 나눌 HR코치가 필요하다면?