[Vol.40] '자율과 책임'? 자율의 형태가 변하고 있다.

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2025.03.11 Vol.40

근 몇 년 동안 조직 문화를 이야기 할 때,
가장 유행처럼 번졌던 키워드는 “자율과 책임”이었습니다.

요지는 개인에게 최대한의 자율을 주어 각자의 역량을 최대한으로 끌어낼 수 있도록 하되, 이에 대한 책임 또한 개인에게 부여한다는 것이었습니다.

"자율과 책임" 문화는 코로나 시기,
많은 기업들이 재택/하이브리드 근무를 확대하며 더욱 확산되었습니다.

세세한 관리나 지시보다 각 개인에게 자유를 주는 편이 더 효율적이기도 했고,
그럴 수 밖에 없는 상황이기도 했기 때문입니다.

실제로 “넷플릭스형 조직 문화”라 불리던 ‘No Rules Rules’ 사례가 큰 화제가 되었고, 많은 스타트업·IT 기업들이 이를 벤치마킹하기도 했습니다.

그런데 지금, 우리는 새로운 국면을 맞이하고 있습니다.

AI 기술의 급속한 발전이 일의 방식부터 지식·정보 활용까지 전면적으로 바꾸고 있기 때문입니다.

이 변화는 과거와 비교할 수 없을 정도로 빠르고, 예측하기도 쉽지 않습니다.

자연스레 조직 내에선 “정말 알아서만 하면 괜찮을까?”라는 질문이 점점 커지고 있죠.

오늘 뉴스레터에서는, ‘자율과 책임’이 왜 여전히 중요한 가치인지 짚어보면서도,
AI 시대를 맞아 왜 조직 차원의 ‘가이드’와 ‘지원’이 필수불가결해졌는지를 구체적으로 이야기해보겠습니다.

1. 자율과 책임의 유행과 부작용

코로나 사태가 터지고 기업들은 전례 없는 속도로 재택근무·하이브리드 근무를 도입했습니다.

기존처럼 사무실에 모여서 출근을 체크하고,
팀장이 옆에서 지켜보며 일하는 방식이 불가능해진 것이죠.

이에 따라, “자율을 줄 테니 그에 따른 책임도 져라” 라는 형태의 문화가 빠르게 뿌리를 내렸습니다.

이는 실제로 꽤나 효과적이었습니다.

하지만 이것이 모든 상황에서 만능인 것은 아니었습니다.

긍정적인 결과에 반해 재택근무 중에 관리나 소통 문제가 나타나면서 “자율이라는 이름하에 방치하고 있는 것은 아닌가” 라는 우려가 지속적으로 제기 되었습니다. 

2. AI 시대, ‘자율과 책임’만으로는 더 이상 충분하지 않다

그러던 중, 생성형 AI가 폭발적으로 성장했습니다.

Open AI 뿐만 아니라, 최근에는 AI 엔진을 만드는 회사들의 업데이트 소식을 따라잡기도 버거운 상황입니다.

AI 기술은 모든 산업에 파급력을 지니기에 이에 맞춰 전체적인 시장도 빠르게 변화하기 시작했습니다.

변화의 속도가 급격해지면 '너에 대한 신뢰를 가질테니 알아서 성과를 내봐' 는 더이상 효율적인 접근 방법이 아니게 되었습니다.

조금 더 구체적으로 살펴보자면 다음과 같습니다.

1) 기술 격차 

2) 빠른 시장 변화 

무조건적인 자율만으로는 AI라는 강력한 기술 파도에 온전히 올라타기 힘듭니다.

오히려 지속적인 ‘가이드 : 어떻게 AI를 활용해야 하며, 어떤 부분을 조심해야 하고, 어떤 역량을 중점적으로 키워야 하는지'를 제공해야만 조직 생산성과 구성원의 역량이 뒤쳐지지 않을 수 있습니다.

3. 명확한 가이드와 지원 시스템을 통해 팀 생산성과 팀원 역량을 강화하기

그렇다면 조직 차원에서 어떠한 가이드와 지원을 제공해야 할까요?

AI 활용뿐 아니라 시장 변화에 대응하고, 프로덕트 방향성을 자주 공유하는 노력이 필수적입니다.

1) 교육 & 코칭 프로그램 운영 

2) 시장 변화 대응 & 방향성 공유 

4. 미래에 대한 예측을 넘어, 변화한 현재에 대한 즉각적 대응이 필요하다 

빠른 변화의 시기에는 '누가 미래를 잘 예측하느냐?'가 각광을 받습니다.

우리는 그래서 궁극적으로 어떻게 바뀔지, 어떤 직업이 사라지고, 어떤 직업이 돈을 많이 벌게 될지, 어떤 준비를 미리 해야하는지를 듣고 싶어 합니다.

그런데 사실, 변화는 이미 와 있습니다.

이미 와버린 변화를 인지하지도 못하면서 미래를 예측하는 것은 무의미합니다.

이미 많이 변화해버린 현재를 어떻게 살아갈지, 어떻게 변화시킬지를 고민해야 합니다.

개인적으로는 코로나 이후의 삶, GPT 4 출시 이후의 삶 그리고 GPT o1 출시 이후의 삶이 극명하게 다르다는 것을 느낍니다.

그리고 앞으로 GPT 5, Claude 4 등이 나오면 지금과는 또 다른 삶을 살게 될 것이라 확신합니다.

겉잡을 수 없이 변화가 누적된 미래에 맞춰,
그제서야 준비하는 조직은 뒤쳐지고 도태될 것입니다.

당장 눈 앞에 펼쳐진 변화들에 맞춰 팀과 문화를 변화시키려는 노력이 필요한 때입니다.

이전까지 저희 팀은 별다른 문제 없이 평화롭게 운영되고 있었습니다. 

그런데 최근, 업무 방식과 역할 조정 문제로 팀원들 간의 갈등이 발생하기 시작했습니다. 

처음에는 알아서 해결하겠지 싶었는데,
점점 감정적인 문제로 번지면서 협업이 어려운 상황까지 가게 되었습니다.

어느 시점까지 기다려야 하고, 언제 리더가 개입해야 할까요?

그리고, 리더가 중재자로 나설 때 어떤 방식으로 접근해야 할까요?

구성원 간의 갈등을 건강하게 해결하고, 
위기를 기회 삼아 팀이 더 강해질 수 있는 방법이 있을까요? 

0. 들어가며

팀이 존재하는 한, 갈등은 필연적입니다. 

오히려 팀에 갈등이 전혀 없는 것이 
‘구성원들이 적극적으로 의견을 내지 않고 있다’ 는 신호일 수도 있습니다. 

물론 그러려니하며 방치할 문제는 아닙니다.

갈등이 오랜시간 해결되지 않고 방치되면 업무 생산성이 저하되며,
팀워크가 무너질 가능성이 커집니다.

리더가 갈등을 다룰 때 중요한 것은 [갈등을 없애는 것]이 아니라, [갈등을 건강하게 해결하는 것]입니다. 

잘 관리된 갈등은 오히려 팀을 성장시키는 계기가 될 수 있습니다.

이번 뉴스레터에서는 팀 내 갈등을 효과적으로 관리하는 리더의 3단계 중재 전략을 정리해 보았습니다.

1. 리더가 개입해야 하는 적절한 타이밍을 판단하라

리더는 갈등에  ‘너무 빨리’ 개입해서도 안 되고, ‘너무 늦게’ 개입해서도 안 됩니다. 

너무 빨리 개입하게되면, 
구성원들이 스스로 해결할 기회를 잃게 되고, 
리더가 지나치게 통제하는 느낌을 받을 수 있습니다. 

그러면 팀원들은 오히려 갈등을 감추고 표면적으로만 관계를 유지하게 됩니다.

그렇다고 너무 늦게 개입한다면,
갈등이 감정적으로 확대되면서 생산성 저하, 팀워크 붕괴로 이어질 수 있습니다.

때로는 인재의 조직 이탈로까지 이어지는 경우도 있죠.

그래서, 리더가 적절한 시기에 개입하는 것이 중요한데요, 
구성원의 갈등에 리더가 개입해야 하는 몇가지 신호에 대해서 말씀을 드려보겠습니다. 

위와 같은 신호들이 발견된다면, 리더의 개입이 필요한 타이밍입니다. 

어떤 방법으로 개입할 수 있을지는 아래에 이어서 다루겠습니다. 

2. 효과적인 중재 기술: 리더는 ‘판사’가 아니라 ‘조정자’가 되어야 한다.

리더가 갈등을 중재할 때, 가장 흔히 하는 실수가 있습니다.

바로 ‘누가 옳고, 누가 틀렸는지 판단하려는 것’입니다.

리더는 판사가 아닙니다.

리더의 역할은 ‘판결’을 내리는 것이 아니라,
서로의 입장을 이해시키고, 해결책을 함께 찾도록 돕는 것입니다.

사람에 대해 직접적으로 옳고 그름을 판단하는 것은 좋지 않습니다.

설사 누가 옳고 누가 틀렸는지가 비교적 명확한 상황이더라도, 
‘누구’보다는 ‘어떤 행동과 말’에 대해서 피드백을 하는 것이 좋습니다. 

먼저, 상황에 대한 정확한 이해가 필요합니다. 

개별 면담으로 양쪽 입장을 먼저 들어보는 것이 좋습니다. 

갈등 당사자들을 한꺼번에 불러서 대화하기 전에,
먼저 개별적으로 이야기를 들어보세요. 

중립적인 태도를 유지하며,

“어떤 부분이 가장 힘들었나요?”

 “이 갈등을 어떻게 해결하면 좋을까요?”

와 같은 질문을 던져보세요. 

여기서 중요한 것은 사실(Fact)과 감정(Emotion)을 분리해서 듣는 것입니다. 

"그 사람이 틀렸어요!” 와 같이 표현하면 감정적인 주장이 됩니다. 

대신, "그 사람이 3번 연속 마감 기한을 어겼어요" 와 같은 사실 기반의 이야기만 말하게 하고, 그것이 잘 되지 않을 것을 고려하여 청자인 리더가 구분해서 청취해야 합니다. 

사실(Fact) 확인이 모두 끝났다면, 
갈등의 당사자들을 직접 만나게 하여 중재할 수도 있겠지만, 
그다지 추천하는 방법은 아닙니다. 

갈등의 원인은 말과 행동입니다.

조직 내에서는 말과 행동에 대한 기준이 필요합니다. 

(우리는 그것을 Core value, Work rules, Work culture 등 다양하게 부릅니다. )

우리가 약속한, 우리가 일하는 방법에 기반하여 개별로 피드백하는 것을 권장합니다. 

누구의 편을 들어주는 것이 아니라, 
우리의 규칙에 대해 다시금 다듬고 이해하는 시간이 될 것입니다.

3. 갈등을 팀 성장의 기회로 전환하려는 리더의 노력도 필요합니다.

갈등이 발생하면, “둘이 알아서 좀 해결해라” 와 같은 태도를 취하는 리더들이 많습니다. 

갈등을 어떻게든 그저 빨리 없애야 한다고 생각하기 때문입니다.

하지만 갈등을 단순히 ‘없애야 할 문제’로만 보면, 
팀원들은 자연스레 갈등을 부정적으로만 인식하게 됩니다. 

그러나 저의 경험에 미루어 볼 때,
오히려 인재밀도가 높은 조직일 수록 조직 내 갈등의 빈도가 잦았던 것 같습니다. 

우리가 조직 내 갈등을 안좋게만 볼 수 없는,
[갈등을 없애는 것]이 아니라, [갈등을 건강하게 해결하는 것]이 중요한 이유가 여기에 있습니다.

잘 해결하기만 한다면, 갈등이 오히려 팀워크를 더 강하게 만들 수도 있습니다.

그러기 위해서는 같은 갈등이 반복되지 않도록,
우리가 일하는 방법을 추가하거나 더 선명하게 수정하는 것이 꼭 필요합니다. 

업무 프로세스 및 커뮤니케이션 방식의 점검 역시 큰 도움이 될 것입니다. 

4. 마무리하며:

리더가 갈등을 피하려고만 한다면, 오히려 팀의 신뢰가 깨질 수 있습니다.

중요한 것은,

건강한 갈등 관리는 팀을 더욱 성숙하게 만들고, 
우리가 일하는 방법을 더욱 선명하게 만들어주는 기회가 될 수도 있습니다. 

조직 내 갈등이 ‘회피해야 할 리스크’가 될 것인지,
또다른 ‘성장의 기회’가 될 것인지는 ‘리더의 태도’에 달려있습니다.

팀장님들께 응원을 보내드리며, 
이번 뉴스레터가 인식을 전환하는 좋은 계기가 될 수 있었으면 좋겠습니다.

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