[Vol.27] 팀장은 실무자가 아니다.

2024.11.26 Vol.27

팀장으로 출근하게 된 첫 날을 기억하시나요?
관리자로서의 새로운 책임을 받아들이는 것이 마냥 쉽지만은 않으셨을 것입니다.

[실무자에게 요구되는 역량]과 [관리자에게 요구되는 역량]이 다르다는 것도 겪어보기 전까지는 파악하기 어렵습니다.
그저 '늘 해오던 일을 더 파이팅 넘치게 하면 되겠지' 정도로 생각하시는 경우가 많습니다.

하지만 효율적인 조직 운영을 위해서는 분명 '각자에게 주어진 역할'이 있습니다.
팀장의 역할 전환 성공 여부는 팀의 성과와 개인의 성장 모두에 큰 영향을 미칩니다.

이번 글의 목표는 실무자와 관리자의 차이를 명확히 짚어 드리고,
새로운 리더로서 길을 잡는 데 도움을 드리는 것입니다.

1. 실무자와 관리자의 역할 차이

조직의 성공이라는 목표는 같지만,
실무자와 관리자는 각기 다른 역할과 책임을 지닙니다.

이를 명확히 이해하지 못하면 고생은 고생대로 하고,
정작 인정은 받지 못하는 불상사로 이어집니다.

역할에 따라 요구되는 기대치와는 전혀 다른 방향으로 노력을 쏟게 되기 때문입니다.

실무자의 역할:

실무자는 특정 업무를 깊이 있게 수행하며,
자신의 전문성을 바탕으로 구체적인 결과물을 만들어냅니다.

이들은 조직의 목표를 실행하는 데 필요한 실질적인 힘을 제공합니다.

실무에 대한 것을 가장 많이 알고 있기 때문에,
주어진 자리에서 기민하게 상황과 맥락을 파악하고,
고객과 가장 가까운 곳에서 새로운 해결책을 제시해야 합니다.

실무자의 핵심 역량 :

실무자의 핵심 질문 :

“주어진 업무를 어떻게 가장 효율/효과적으로 수행할 수 있을까?”

관리자의 역할:

한편, 관리자는 조직의 전반적인 방향을 설정하고,
팀원들이 최고의 성과를 낼 수 있도록 환경을 조성하는 역할을 합니다.

관리자는 단순히 ‘결과를 만들어내는 사람’이 아니라
팀의 성과를 위한 시스템을 구축하는 사람입니다.

팀장의 핵심 역량 :

팀장의 핵심 질문 :

“우리 팀의 목표를 어떻게 체계적으로 달성할 수 있을까?”

2. 실무자와 관리자의 차이점

두 역할은 근본적으로 다른 사고방식과 역량을 요구합니다.

실무자로서의 성공이 곧 관리자로서의 성공으로 이어진다고 착각해서는 안 됩니다​

역할 혼동에서 생기는 문제:

관리자가 이러한 역할에 대한 인지 없이 실무에 지나치게 관여하거나, 실무에 지나치게 빠져 있으면, '그의 팀'은 최대의 역량을 발휘할 수 없게 됩니다.

작은 조직에서 관리자가 실무를 하는 것을 피할 수는 없겠지만,
어디까지나 본연의 역할은 팀이 문제를 해결하도록 환경을 만들어가는 사람이라는 것을 잊어서는 안됩니다.

이 인식이 없으면, 세부적인 업무들에 얽매여 본인과 팀의 방향을 잃고 맙니다.

3. 관리자로 역할 전환하기 : 핵심 원칙

관리자로의 성공적인 역할 전환을 위해서는 다음 세가지 원칙을 기억해야 합니다.

1) 깊이에서 넓이로 전환하라 

관리자로서 가장 큰 변화는 시야의 확장입니다.

실무자 시절에는 자신의 업무에만 깊이 몰두했겠지만,
이제는 팀 전체와 조직의 방향을 고려해야만 합니다.

2) 코칭과 서포트에 집중하라 

관리자의 가장 중요한 역할은 팀원들의 성과를 극대화하는 환경을 조성하는 것입니다.

이는 단순한 지시와 명령이 아니라,
팀원이 진행한 업무와 성과에 대한 코칭 및 동기부여를 통해 이루어집니다.

3) 팀의 성과를 책임져라 

관리자는 팀 전체의 성과에 책임을 집니다.

이는 곧 개인으로서의 노력보다도
팀원들 간의 협업과 조율이 더 중요하다는 것을 의미합니다.

4. 마무리하며 : 명목적인 팀장을 넘어 실질적인 리더로 성장하기

실무자에서 관리자로의 전환은 단순한 직급의 변화가 아닙니다.
이는 사고 방식과 행동 방식의 변화를 요구하는 일련의 도전 과정입니다.

결코 쉬운 일은 아닐 겁니다.
그러나 이 과정을 성공적으로 해낸다면,
팀과 조직을 더욱 높은 수준으로 이끄는 진정한 리더로 자리 잡을 수 있습니다.

결국 그 핵심은

분명한 이해 및 마음가짐을 갖춘 뒤라면,
팀장님을 보조할 적절한 시스템을 활용함으로써 날개를 달 수 있습니다.

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티키타카와 함께 '잘난 리더'로 거듭나기

회사가 성장하면서 점점 다양한 HR initiatives를 진행하는 것 같습니다.

후계자 계획(Succession Planning)을 진행하는 것 같은데요,

회사가 후계자 계획을 중요하게 생각하는 이유는 알겠습니다만,
리더인 저에게 있어서는, 솔직히 우선순위가 그리 높지 않습니다.

후계자 관리가 잘 되었을 때, 리더로서 제가 얻을 수 있는 혜택은 무엇인가요?

1. 들어가며

후계자 관리(Succession Planning)는 회사의 지속 가능한 성장과 리더십 안정성을 위해 HR이 점점 더 중요하게 여기는 주제 중 하나입니다. 

주로  대기업(특히, 외국계 대기업)에서 중요한 HR agenda로 관리되어 왔으며, 
최근에는 중견기업, 빠르게 성장하는 스타트업, 규모가 작더라도 리더십 공백에 민감한 기업들에서도 중요하게 다뤄지고 있습니다. 

이번 뉴스레터에서는

구체적으로 살펴보겠습니다.

2. [후계자 관리]란 무엇인가?

후계자 관리란,

그 단기적인 목적은 공석 발생 시 보다 빠르게 대응하는 것이며,
장기적으로는 조직 내에서 미래의 리더를 육성하고,
좋은 리더 파이프라인을 확보하는 데 중점을 둡니다.

3. [후계자 관리]는 누가, 무엇을, 어떻게 하는 것인가?

1) 프로그램 설계 및 후계자가 필요한 주요 포지션 식별 : 

이 단계에서는 HR의 역할이 중요합니다. 

조직의 핵심 직무를 식별하고, 후계자 관리 프로세스의 설계가 이루어집니다. 

후계자의 Readiness를 어떤 항목과 기준을 바탕으로 평가할 것인지,
어떤 리더십 역량을 요구할 것인지 정하는 중요한 단계입니다. 

2) 후계자 발굴 및 평가 단계 : 

리더의 역할이 중요한 단계입니다. 

본인에게 보고하는 팀원 중 잠재력이 높은 인재를 발굴하여 HR과 경영진에게 추천합니다. 

그 동안 후보자들이 수행한 업무 결과와 리더십 가능성에 대해 평가하고, 구체적인 강점과 개발 필요성을 명확히 설명해야 합니다.

리더의 추천과 평가가 이루어지면,
HR은 [HR이 보유하고 있는 성과/리더십 데이터]를 [리더 평가]와 비교 및 종합하는 과정을 통해 객관적이고 정교한 데이터를 확보할 수 있게 됩니다.

이는 곧 경영진의 보다 합리적인 의사 결정으로 이어집니다.

3) 후보자의 선정과 개발계획 수립 : 

후보자 선정을 위해서는 2X2 매트릭스가 필요합니다.

한 축은 리더십 역량, 다른 한 축은 각 리더십 역량 별 Readiness가 될 것입니다.

일반적으로 Readiness는 [우리가 원하는 리더십역량에 다다르기까지 필요한 시간]으로 기재가 됩니다.
(기업마다 차이가 있겠지만, 보통 24개월 내로 개발이 가능하다고 판단되면 내부의 후계자를 지정하고, 24개월 이상이 소요된다고 판단되면 후계자를 외부에서 찾는 경우가 많습니다.)

내부에서 후보자가 선정되었다는 것을 전제로, HR과 경영진은 후계자를 위한 맞춤형 개발 계획(교육, 멘토링, 프로젝트 참여 등)을 설계하고 실행합니다. 

필요한 리소스와 프로그램(리더십 코칭과 트레이닝 필수로 포함)을 높은 우선순위로 제공하게 됩니다.

4) 점검 및 조정 : 

장기적으로 후보자의 성과와 개발 진행상황을 평가하고, 필요하다면 개발 계획을 조정합니다.

HR은 리더, 경영진과 협의하여 데이터에 기반한 개선 방안을 도출합니다.

이 과정에서는 리더의 역할도 중요한데,
후보자와의 1on1 미팅을 통해서 지속적으로 피드백을 제공하고,
후보자의 장기적인 career destination에 대해서도 조언하는 조율자의 역할을 수행합니다. 

후계자 관리는 1년 싸이클의 아젠다이기에,
이 과정을 매년 지속하면서 후보자의 Readiness 변화과정을 추적 관리합니다. 

5) 실행 및 검증 : 

HR은 최종적으로 후계자가 해당 직무를 맡게 되었을 때의 성과와 적응 상황을 점검합니다. 

후계자 관리 프로세스의 결과를 분석하고 다음 사이클에 반영할 개선 사항을 정리합니다. 

리더는 후보자가 초기에 잘 적응할 수 있도록 지원하고, 지속적인 멘토링을 제공합니다.

4. [후계자 관리]를 잘 하는 것이 리더에게 어떤 이익을 주는가?

회사 입장에서의 필요성은 명확해보입니다만,
리더의 입장에서는 후계자 관리의 혜택이 모호하고, 그 우선순위가 높지 않을 수 있습니다. 

하지만 장기적인 관점에서 보면,
후계자 관리는 분명 리더 자신과 팀 모두에게 큰 혜택을 제공합니다.

팀의 후계자 관리가 잘 이루어지고 있다면,

1) 자연스럽게 ‘리더가 모든 문제를 직접 해결하지 않아도 되는 환경’이 만들어집니다. 

중요한 역할을 맡을 준비가 된 구성원이 많아질 수록 더 많은 임무를 위임할 수 있게 되며, 
리더는 전략적 의사결정을 비롯한 더 크고 중요한 역할을 수행할 수 있게 됩니다. 

2) 또한, 예기치 않은 변화 속에서도 안정적으로 팀을 운영할 수 있게 됩니다. 

조직에서 리더를 평가할 때, ‘예기치 않은 상황’에 대해 충분히 이해하고 감안해주던가요? 

결코 그렇지 않음을 아실 겁니다.

조직은 그 어떤 상황에서도 팀의 성과가 안정적이기를 기대하며, 리더에게 이에 대한 책임을 부여합니다.

팀의 후계자 관리가 잘 이루어지고 있다면,
리더가 부재 중인 상황, 혹은 갑작스럽게 추가 프로젝트에 투입되어야 하는 상황 등에 유연하고 빠르게 대처할 수 있습니다.

이는 리더 본인이 더 높은 평가와 인정을 받을 수 있는 지름길입니다.

3) 나아가, 후계자를 효과적으로 육성하는 것 자체가 리더의 리더십 능력을 증명하는 직접적이고 중요한 지표가 됩니다. 

회사는 리더십 개발에 기여하는 리더를 신뢰하며,
이는 리더 본인의 승진 가능성을 높이는 데 큰 도움이 됩니다.

4) 마지막으로, 후계자 관리에 적극적인 리더는 팀원들에게 성장과 발전의 기회를 제공합니다.

이는 팀 문화에 긍정적인 영향을 미치고,
구성원들이 리더에게 더 큰 신뢰와 존경을 갖게 만듭니다

5. "내 자리를 대체하게 되지 않을까?"라는 불안감은 버려라

리더의 가치는 ‘당장의 자리’에 대한 대체 가능성이 아닌,
성과와 영향력에 달려 있습니다. 

지금의 자리에서 더 큰 역할로 나아가지 못한다면,
결국에는 다른 사람으로 대체되고 말 것입니다. 

냉정하지만, 현실이 그렇습니다. 

그 자리를 지키려고 하지말고, 더 큰 역할로 나아가세요. 

후계자를 양성하는 과정에서 당신의 리더십은 빛을 발하게 될 것이며, 

후계자를 잘 양성해냈다는 사실은 곧 ‘지속 가능한 성공을 이루어 낼 수 있는 리더’로 인정 받는 계기가 될 것입니다. 

백문이 불여일견이며, 백견이 불여일행 입니다. 

나보다 더 일을 잘 하는 구성원을 영입하여 함께 일해보세요!

리더로서의 부담감이 덜어지는 동시에 팀의 성과까지 개선되는 경험을 하게 되실 겁니다.

지금의 ‘내 자리’를 이어 받을 구성원을 발굴하고,
그가 부족한 영역을 개발할 수 있도록 적극적으로 도와보세요! 

후보자가 비로소 내 자리를 성공적으로 맡을 수 있게 되었을 때, 
그때의 나는 과연 어디에 있을지, 기대하셔도 좋습니다.

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