2026.09.17 Vol.81

[무료 웨비나] 야심차게 도입한 1on1 제도, 왜 제대로 운영되지 않는 걸까?

지난 10여년간 국내 많은 기업들이 구성원의 자율성과 성장을 독려하기 위해 야심 차게 1on1 제도를 도입했습니다. 하지만 언제부터인가 1on1은 또 하나의 부담스러운 '보고 회의'가 되었고, 리더도, 팀원도 그 시간에서 실질적인 가치를 느끼지 못 합니다. 회사가 시키니 몇 번 하는 시늉만 하다가 흐지부지되어 이름만 남아있고 실체는 사라졌습니다. 제도는 들어왔지만 문화는 정착하지 못한 채 겉돌다가 결국 1on1 은 멸망한 세계의 폐허처럼 존재하지만 존재하지 않는 것이 되어 버렸습니다.

우리는 그 해답을 찾기 위해 일본에서 가장 성공적인 1on1 혁신을 이뤄낸 야후 재팬을 주목했습니다.

야후 재팬 역시 처음부터 완벽하지 않았습니다. 그들 역시 전통적인 관료제와 지시·통제 중심의 문화 속에서 숱한 시행착오와 거센 반발을 겪었습니다. 하지만 그들은 제도의 껍데기만 이식하는 대신, 구성원이 스스로 경험 속에서 배우는 '경험 학습 모델'을 바닥에 깔고 전사적인 도입 시나리오를 집요하게 실행했습니다.

이번 웨비나는 '야후 재팬이 이렇게 해서 성공했다'는 성공담을 나열하는 자리가 아닙니다. 왜 그들이 1on1에 집중할 수밖에 없었는지, 움직이지 않는 조직을 어떻게 변화시켰는지 그 지난한 과정과 구체적인 설계도를 낱낱이 뜯어봅니다.

지금 우리 조직의 1on1이 멈춰 서 있다면, 그 해답은 야후 재팬의 치열했던 기록 속에 있을지도 모릅니다. 그들의 성공 원리와 실전 치트키를 이번 웨비나에서 확인해 보시기 바랍니다.

본 웨비나는 무료로, 다가오는 10월 6일 화요일 오후 2시에 진행됩니다.

아래 버튼을 눌러 상세 내용 확인 및 신청이 가능합니다.

'일 잘하는 리더'의 착각과 주간회의의 함정 by 김용훈 팀장

1. 리더의 진짜 일: '직접' 일하는 대신 '조건' 만들기

팀원 시절, 매주 닫힌 문 너머에서 열리는 팀장회의가 늘 궁금했습니다.

저 안에서는 어떤 이야기가 오갈까, 회사의 어떤 결정이 내려지고, 어떤 방향이 정해지고 있을까. 회의를 마치고 나온 팀장님께 슬쩍 물어보면 돌아오는 대답은 늘 싱거웠습니다. “별 내용 없었어.”

직접 리더가 되고 나서야 알았습니다. 그 회의 안에 거창한 비밀은 없었습니다. 다만 그 자리에 있어야만 들리는 농담 한마디, 흘러가듯 던져지는 의사결정의 결, 미묘한 분위기가 있었습니다. 그것들이 모여 회사가 어디로 가는지를 보여주고 있었습니다.

그리고 깨달았습니다. 그 정보의 격차가, 팀원이 일하는 방식과 퀄리티를 결정한다는 것을요.

리더십에 관한 책은 많습니다. 비전을 제시하라, 동기를 부여하라, 1on1을 하라. 다 맞는 말입니다.

그러나 그 모든 것이 작동하기 위해 먼저 깔려야 하는 것이 있습니다. 팀원이 일할 수 있는 조건. 제가 리더로서 지키려는 세 가지 원칙은 모두 그 조건에 관한 이야기입니다.

첫째, 회의를 잘 하자: 팀원의 ‘시간’을 지키는 일

별것 아닌 원칙처럼 보입니다. 그러나 회의는 회사에서 구성원들이 가장 많은 시간을 보내는 자리이고, 가장 많은 사람의 집중이 모이는 자리입니다. 이 자리가 무너지면 팀의 시간도 같이 무너집니다.

원칙은 단순합니다. 시작 전에 아젠다를 공유하고, 회의 중에는 저 혼자 이야기하지 않으며, 끝나면 해야 할 일과 후속 사항을 정리합니다.

쓰면 단순하지만, 지키지 않는 회의를 우리는 너무 많이 압니다. 아젠다 없이 시작된 회의가 한 시간을 잡아먹고 아무것도 결정하지 못한 채 끝나는 장면. 리더 혼자 말하고 팀원들은 노트북만 들여다보던 풍경. 회의가 끝나고 "그래서 누가 뭘 하기로 한 거지?"라는 질문이 메신저로 오가던 오후.

회의는 리더의 무대가 아닙니다. 팀의 작업장입니다.이 첫 번째 원칙이 가장 가벼워 보이지만, 사실 가장 자주 무너집니다. 리더가 회의를 가볍게 여기는 순간, 팀원의 가장 귀한 시간이 먼저 무너집니다.

둘째, 정보를 투명하게 공개하자: 팀원의 ‘판단력’을 지키는 일

팀원 시절 팀장회의가 궁금했던 이유는, 정보가 부족하면 일을 제대로 할 수 없기 때문입니다. 회사가 어디로 가는지 모르는 사람은, 자기 일이 그 방향과 맞는지 판단할 수 없습니다.

리더가 정보를 쥐고 있으면 세 가지 일이 일어납니다. 팀원은 매번 리더에게 묻습니다. 또는 잘못된 추측으로 움직입니다. 또는 아예 움직이지 않습니다. 셋 다 비효율입니다.

정보를 공개한다는 건 단순히 자료를 공유하는 게 아닙니다. 회의에서 나온 농담, 의사결정의 배경, 위에서 어떤 우려가 있었는지 같은 맥락까지 공유하는 일입니다. 이것이 소위 말하는 ‘On the same page’입니다. 그래야 팀원이 리더와 같은 눈높이에서 판단하고 일을 할 수 있습니다.

같은 정보를 가진 사람만이, 같은 방향을 볼 수 있습니다.

물론 모든 정보가 공개될 수 있는 건 아닙니다. 어떤 것은 시기가 있고, 어떤 것은 영원히 닫혀 있어야 합니다. 그러나 기본값은 공개입니다.

공개할 수 없는 이유가 있을 때만 닫습니다. 그 반대가 아닙니다.

셋째, 필요한 리소스를 확보한다: 팀원의 ‘지속가능성’을 지키는 일

세 번째 원칙이 가장 어렵습니다. 그리고 가장 자주 외면당합니다.

리더의 일 중에 잘 보이지 않는 일이 있습니다. 위로 올라가서 싸우는 일입니다. 우리 팀에 사람이 한 명 더 필요하다고 설득하는 일, 예산을 따오는 일, 일정을 늘려달라고 협상하는 일, 다른 팀에 우리 팀원을 빼앗기지 않도록 막아내는 일.

언젠가 본 장면이 있습니다. 한 리더가 일을 너무 잘했습니다. 성과가 났고, 위에서는 그 팀의 사람을 한 명씩 빼서 다른 곳에 배치했습니다. 그래도 그 리더는 더 열심히 했습니다. 더 늦게까지 일했고, 더 많이 챙겼습니다. 단기적으로는 성과가 났습니다.

그러나 그 성과는 지속가능하지 않았습니다. 결국 사람이 떠났고, 그 리더도 무너졌습니다.

리더가 위에서 싸워주지 않으면, 팀원은 아래에서 무너집니다.

이게 리더가 잊기 가장 쉬운 부분입니다. 일을 잘하는 리더일수록 위와의 싸움보다 아래의 실행에 매달립니다. 본인이 더 일하면 된다고 생각합니다. 그러나 그건 리더의 일이 아닙니다. 그건 팀원의 일을 리더가 대신하는 것입니다.

리더의 일은 다른 데 있습니다. 팀이 일할 수 있는 조건을 만들고 지키는 일이 그것입니다.

세 원칙은 모두 같은 곳을 향합니다.

회의는 팀원의 시간을 지키고, 투명한 정보 공개는 팀원의 판단력을 지키고, 리소스 확보는 팀원의 지속가능성을 지킵니다.

리더의 일은 팀원이 일할 수 있게 만드는 것입니다.

그래서 저는 일을 ‘직접’ 잘하는 리더가 되지 않기로 했습니다. 대신 팀원이 일을 잘할 수 있게 만드는 리더가 되기로 했습니다.

둘은 비슷해 보이지만, 완전히 다른 차원의 일입니다.

2. 가장 흔하게 무너지는 첫 번째 조건, '주간회의'

그렇다면 팀원이 일할 수 있는 조건을 만들기 위해 가장 먼저 들여다봐야 할 곳은 어디일까요? 앞서 첫 번째 원칙으로 강조했던 '회의'로 시선을 옮겨보겠습니다.

회사에 다닌 사람이라면 누구나 압니다.

매주 같은 시간에, 같은 자리에서, 같은 사람들이 모입니다. 비슷한 보고가 올라오고, 비슷한 결론이 내려집니다. 회의가 끝나면 다음 주의 같은 자리가 캘린더에 꽂혀 있습니다.

주간회의가 없는 회사가 거의 없습니다. 작은 스타트업도, 대기업도, 공공기관도 합니다. 너무 당연해서 왜 하는가를 물어본 적이 없는 자리.

그런데, 정말 필요한 것일까요.

물론 주간회의가 필요한 이유는 분명합니다.

정보가 공유됩니다. 한 자리에 모이면 다 같이 듣습니다. 의사결정을 모아서 한 번에 내릴 수 있습니다. 매주 얼굴을 보면 신뢰가 쌓입니다. On the same page에 있다는 감각도 생깁니다.

이게 주간회의의 목적이라고 우리는 알게 모르게 배워왔습니다. 당연히 그렇게 하는 것이라고요.

그런데 한번 돌이켜보겠습니다. 지난주의 주간회의에서, 위의 네 가지가 실제로 작동했나요?

제가 본 주간회의의 풍경은 보통 이렇습니다.

한 사람이 길게 말하고 다른 사람들은 노트북을 봅니다. 남의 이야기에는 관심이 없고 내가 보고할 내용을 준비하기에 바쁩니다. 보고서는 리더가 듣고 싶어 하는 방향으로 미리 다듬어진 채 올라옵니다. 30분이면 끝날 내용이 한 시간을 잡아먹습니다. 회의가 끝나면 그래서 누가 뭘 하기로 한 거지라는 질문이 메신저로 오갑니다.

매주, 같은 자리에서, 같은 일이 반복됩니다.

그런데 우리는 그것을 당연한 일로 받아들입니다.

3. 주간회의의 진짜 목적: 조직 운영인가, 리더의 통제감인가?

우리는 왜 그래도 주간회의를 할까요?

제가 떠올린 진짜 이유는 이렇습니다.

특히 마지막 것이 가장 깊은 자리입니다.주간회의는 사실 조직 운영을 위한 자리라기보다, 리더의 통제감을 위한 자리가 된 것 아닐까요. 즉, 내가 다 보고 있다는 감각.

4. 젠슨 황의 T5T: 매끄러운 보고서 대신 약한 신호 잡기

다르게 일하는 사람이 있습니다.

엔비디아의 CEO 젠슨 황은 60명의 직속 부하를 두고 있습니다. 월스트리트저널 보도에 따르면, 일반 CEO들이 6~7명을 두는 것과 대비됩니다.

그리고 모든 임직원이 매주 또는 격주로 지금 가장 중요하게 다루고 있는 다섯 가지를 이메일로 보냅니다. T5T, Top-5 Things. 젠슨 황은 그것들을 읽고, 답장하고, 추가 질문을 합니다.

젠슨 황이 이 방식을 고집하는 이유는 분명합니다.

일반 회사에서는 일반 직원의 보고가 중간 관리자의 손을 거치며 정제됩니다. 그 정제된 보고가 또 그 위 관리자의 손을 거치며 한 번 더 정제됩니다. 그 과정에서 진짜 정보는 사라집니다. 위로 갈수록 보고서는 매끄러워지고, 매끄러워질수록 결정은 어긋납니다.

젠슨 황은 그 정제 단계를 없애고 싶었습니다.

젠슨 황이 직접 한 말이 있습니다.

조직의 가장자리에서 오는 작은 신호들. 위로 올라오면서 다듬어지고 사라지는 것들. 젠슨 황은 그것을 직접 받으려고 60명의 직속 부하를 두고, 매일 수백 통의 이메일을 읽습니다.

젠슨 황의 방식을 그대로 한국 회사에 옮길 수는 없습니다. 60명 직속 부하나 일요일 밤 이메일은 한국 조직 문화와도 안 맞고, 누구나 젠슨 황처럼 일할 수도 없습니다.

그래도 원리는 가져올 수 있다고 생각했습니다.

5. 회의를 줄여야 진짜 조직의 정보가 흐른다

작년부터 우리 팀에서는 주간회의를 없앴습니다. 대신 action plan이라는 이름으로, 각자가 매주 세 가지를 씁니다. 그 주의 주요 업무 세 가지, 그리고 의사결정이 필요한 사항들. 짧게, 팀 안에서만 공유합니다.

얻은 것은 세 가지였습니다.

업무 진행은 그대로 공유됩니다. 그러나 시간은 아낍니다. 무엇보다, 의사결정이 필요한 영역이 따로 분리되어 명확해집니다. 회의 자리에 모두를 불러놓고 결정해야 할 것과 그냥 공유하는 것을 한꺼번에 다루던 시절보다, 고민의 시간을 확보할 수 있고 결정의 질이 올라갑니다.

1년을 해보고 알았습니다. 젠슨 황이 60명을 직속으로 둘 수 있었던 이유가 있다는 것을요. 정보를 모으는 데 회의 자리가 꼭 필요한 것은 아니었습니다.

주간회의가 무조건 나쁘다는 말이 아닙니다. 좋은 주간회의는 분명히 있습니다.

그러나 우리가 왜 주간회의를 하는지 한 번 물어볼 시점입니다. 다르게 한번 생각해 볼 시점입니다. 그 자리가 정말로 조직의 정보를 흐르게 하는지, 아니면 누군가의 통제감을 채우고 있는지요.

주간회의가 많은 회사일수록, 정작 들어야 할 신호는 못 듣고 있을 가능성이 큽니다.

회의를 줄여보면 압니다. 그 자리에서 들렸어야 할 것이, 회의를 없애야만 들리기 시작한다는 것을요.

김용훈 팀장님

상시 성과관리를 위한 대화모델 : S.T.E.P.S.by 이재경 코치

1. 😢중간 성과리뷰 면담이 어려운 이유

"이번 중간 리뷰에서 피드백 좀 드릴게요."

"잠깐 시간 되시나요? 피드백 할 게 좀 있어서요."

여러분은 이런 말을 들으시면 어떤 기분이 드시나요? 혹시 가슴이 조금 두근거리거나, 무의식적으로 긴장되진 않으셨나요? 피드백이란 단어가 마냥 반갑지 만은 않으실 겁니다. 피드백에 대한 그동안의 우리의 경험 때문에 '피드백'이란 단어를 듣는 순간 우리는 위협으로 느끼고 불편한 감정이 들기 마련입니다.

이것이 바로 Flight-or-Fight 반응입니다. 이 반응은 야생 동물과 마주쳐 생존에 위협을 느끼는 상황처럼 작동하며 ‘위협 반응(threat state)’, 즉 fight or flight 반응을 자동으로 활성화시킵니다.  이런 순간에 우리가 선택할 수 있는 일은 맞서 싸우거나(fight) 혹은 도망가거나(flight) 둘 중 하나이기 때문입니다. 

피드백, 혹은 면담 등에서 평가 받는 다는 생각이 스치는 순간, 우리 뇌는 이미 ‘위협 감지 모드’에 들어간 상태입니다. 그 순간, 뇌는 피드백을 수용하고 성장하는 대화보다 ‘살아남는 법’을 먼저 찾습니다. 즉 평가 받는다고 생각하는 순간, 우리의 뇌는 '성장 보다 생존'을 먼저 생각합니다. 이것이  중간 리뷰 면담이 쉽지 않은 이유입니다. 

"그래서 저번 프로젝트 결과가..." (뇌: 🚨위험! 도망가거나 맞서 싸워야 해!)

"상반기 실적이 왜 이렇게 된 건가요?" (뇌: 🛡️ 방어 태세! 변명을 준비해!)

Fight or Flight 상태의 뇌

평가 중심 대화를 시작할 때 팀원의 뇌는 이미 위협 상태로 전환되어 있습니다. 이 상태에서는 피드백의 수용보다 방어 태세가 기본값이 됩니다. 방어하거나  소극적 답변, 묵묵부담 등으로 대화를 회피하게 되므로 대화를 나누기가 쉽지 않겠죠. 그러므로 중간 리뷰 면담을 준비하는 리더라면 평가의 언어를 지양하고, “내가 어떤 점을 더 지원할 수 있을까?”, “당신이 가장 의미 있었다고 느낀 순간은 언제였나요?”처럼 성장과 지원 중심의 대화로 전환해야 합니다. 이는 단순한 소통 방식의 변화가 아니라, 구성원의 인지자원 활성화를 이끌어내는 성과관리 접근입니다. 

 👉 [참고 문헌]

2. 🔑우리에게 필요한 대화의 방향

그렇다면 이런 대화를 위해 우리에게 필요한 것은 무엇일까요? 여기에 한 가지 방법이 있습니다.  바로 '열린 질문'과 '가능성/미래지향적 질문' 을 활용하는 것입니다. 이를 통해 리더가 안전한 대화의 흐름을 마련하고, 성과가 아닌 사람과 관계 중심으로 접근할 때, 이 면담은 ‘긴장’이 아닌 ‘성장’의 기회로 바뀔 수 있습니다. 리더의 관점을 공유하기 전에 이런 방향의 질문으로 시작하면 fight or fㅣight 반응을 줄이고 성장 방향의 대화를 하기가 수월해 집니다. 

물론 이런 질문 중심의 대화가 익숙하지 않기에 처음엔 매우 어색할 수 있습니다. 특히 질문을 받는 것이 불편한 경우가 많았기 때문에 더 그럴 수 있습니다. 우리가 질문받는 것이 불편했던 이유는, 그 질문이 나에게 유익이 되는 질문이 아니라, 위협적으로 느껴졌기 때문입니다. 예를 들어 유도질문(질문하는 사람이 원하는 답과 의도를 가지고 하는 질문), 부정적 관점의 질문, 닫힌 질문들의 연속은 더욱 그렇게 느껴질 수 있으므로 우리의 질문 습관과 방향성을 점검해 볼 필요가 있습니다. 

👉 질문 예시

3. 👣성과의 과정을 함께! S.T.E.P.S을 밟아주세요!

리더의 대화가 바뀌면 성과관리도 달라집니다. 연초에 목표를 수립하고 혼자서 고군분투하다가 연말에 평가 결과를 통보받는 전통적 성과관리는 이제 그만! 그래서 앞에서 설명한 '위협 반응'을 최소화하고 리더들이 중간 리뷰 면담 대화를 의미 있고 효과적으로 진행하실 수 있도록 S.T.E.P.S 모델을 개발했습니다. '과정을 Jump 하지 말고 구성원과 함께 과정의 STEPS을 밟아주세요!'  라는 의미를 담고 있는 대화의 순서입니다.😊

아래의 질문들과 순서를 참고해 대화해 보세요! 우리에게 질문하는 것 자체가 익숙하지 않기 때문에 처음부터 한꺼번에 바꾸는 것은 오히려 역효과를 불러올 수 있습니다. 그러니 마음에 드는 질문이 있다면 하나씩 적용해 보는 것으로 '의미있는 대화(meaningful conversation)'로의 변화를 시도해 보세요! 

물론 모든 대화가 질문 만으로 가능하지 않습니다! 때로는 리더의 경험과 관점, 정보 등을 공유하는 것도 중요한 역할입니다. 하지만 공유할 때에도 효과적인 타이밍이 있습니다. 이 역시 다음 S.T.E.P.S 모델을 참고하면 도움이 됩니다! 

Start : 가볍게 시작하기/대화의 목적 공유하기/리뷰로 시작하기

1) 가볍게 시작하기 / 중간 리뷰 면담의 목적 공유하기 (Check-in)

2) 잘한 것 먼저 리뷰하기

  중간 리뷰 면담은 ‘지금까지’보다 ‘앞으로’를 이야기하는 시간입니다. 무엇이 잘 되고 있고, 어떤 가능성이 보이며, 어디서 성장의 기회가 있는지를 함께 성찰하고 방향을 정비하는 ‘성장 중심의 대화’로 관점을 전환이 우선입니다.  

3) 아쉬운 부분 리뷰하기

Check-in 이후 가장 많은 시간의 비중을 할애해야 하는 단계입니다. 너무 급하게 리더의 조언이나 실행계획을 질문하는 단계로 넘어가지 않도록 호기심을 가지고 충분히 대화를 나눠주세요!

Tuning 하기 : 서로의 관점 / Gap /기대사항 조율하기

질문 중심의 대화를 한다고 했을 때 가장 많은 오해 중 하나는, '질문으로만 대화해야 한다?'는 부담입니다. 하지만 전문적으로 코칭을 하는 것과 리더가 '코칭 접근법을 활용해 대화하는 것'은 다릅니다.

상시성과관리의 중간 리뷰 면담 대화의 목적을 달성하기 위해 리더의 관점을 공유하고 기대사항을 조율하는 것 역시 중요합니다. 대신, 일방적 전달 보다 공유와 대화의 관점으로 진행하는 것이 효과적입니다. 

1) 리더의 관찰 결과(관점) 공유하기

2) 리더의 기대사항 / 의견 공유하기 

Explore Growth : 팀원 개인의 성장에 관심 갖기

성과 뿐 아니라, 이 과정을 통해 팀원 개개인이 기대하는 성장의 모습, 앞으로의 Career 개발 등에도 호기심을 발휘해 질문해 주세요! 팀원의 강점과 성장 방향, 가능성을 함께 탐험하다 보면 일의 의미를 발견하고 동기유발 될 수 있습니다. 

Plan forward : 앞으로의 실행계획 세우기

1) 리더가 일방적으로 지시하기 보다 구성원이 선택하도록 하기

2) 리더의 제안이나 조언, 경험 등 제공 가능 : 대화의 후반에 제공하는 것이 효과적

Step out : 현업으로 돌아갈 준비하기 / 마무리 하기

1) 이번 대화의 성과 확인하기 : 구성원이 정리하도록 하기 

2) 실행 의지 강화하기

위와 같은 대화의 순서로 진행한다면 일방적이고 평가 중심적인 대화를 쌍방향의 성장 중심의 대화로 전화하고 중간 리뷰 면담의 목적을 잘 달성할 수 있습니다! 어떠신가요? 

물론 우리에게 익숙한 방식의 대화가 아니기 때문에 현실적으로 가능할까? 싶기도 하고 처음엔 많이 어색할 수도 있습니다.

하지만 첫술에 배부를 수는 없죠! 자연스러움은 부자연스러움을 극복해냈을 때 가능해집니다. 

지속적인 시도와 노력이 축적된다면 '의미있는 대화'도 일상화될 수 있습니다. 

이재경 코치님

오블릿은 '1on1 기반 고성과 팀빌딩 플랫폼'을 지향합니다.

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