"남는 시간에는 뭐 하세요?"
"글쎄요, 저도 잘 모르겠어요. 그냥 쉬지 않을까요? 딱히 할 게 없는데요."
최근 AX 컨설팅을 하는 분과 커피챗을 했습니다. 고객사에 직접 들어가 구성원들이 AI 에이전트와 함께 일하는 방식으로 넘어가도록 돕는 일을 하는 분인데요. 한 고객사에서 AI를 비교적 적극적으로 쓰는 구성원에게, 일이 빨라져서 생긴 시간을 어떻게 쓰는지 물었더니 이런 답이 돌아왔다고 합니다.
그리고 대화가 끝나갈 무렵 이렇게 털어놓았습니다.
“그런데 결국 사람 바꾸는 게 너무 어렵더라고요. 아무리 회사가 강조를 해도 스스로 변하기를 원치 않는 사람들은 여러번 이야기 해도 ‘그저 바빠서 못해봤다’라는 식으로 회피하기 일쑤입니다.” 라며, “HR은 해볼일이 없었는데, 갑자기 남의 조직에 가서 그런 걸 하려니까 힘이 드네요."
HR을 오래 해 온 사람으로서, 저는 대화 내내 같은 생각을 했습니다. AX가 바꾸고 싶은 것은 결국 사람들이 일하는 방식이고, HR이 궁극적으로 바라는 것도 일하는 방식의 변화입니다. 두 일은 같은 곳을 보고 있다는 생각, 그리고 결국 AX 만으로는 조직의 일하는 방식을 변화시킬 수 없고, 이것의 성공은 HR의 역할이겠구나 하고 말이죠.
같은 도구, 다른 반응
그분이 들려준 장면은 이렇습니다. 같은 도구로 같은 교육과 가이드를 받았는데, 사람마다 반응이 극단적으로 갈립니다.
한 구성원은 업무를 빨리 끝내고 남는 시간에 회사의 AX 채널에 들어와 동료들을 격려합니다. 홍보팀이 없는 회사인데, 홍보 콘텐츠를 AI로 만드는 일에도 자기 업무 시간을 쪼개 참여합니다. 자기 역할이 넓어지는 것 자체를 즐기는 사람입니다.
바로 옆자리 구성원은 다릅니다. 옆에서 직접 알려 줘도 쓰지 않고, 다음 주에 다시 물어보면 "익숙하지 않아서요"라는 한마디가 돌아옵니다. 대표가 "이분 좀 계속 푸시해 주세요"라고 부탁해서 매일 말을 걸어도, 답은 몇 시간 뒤에야 옵니다.
저항이 더 분명하게 드러나는 직무도 있습니다. 고객 리스트나 자기만의 판단 노하우가 곧 이직할 때의 경력이 되는 직무에서는, 그 노하우를 회사 에이전트에 학습시키는 일을 크게 불편해한다고 합니다. 내 자산을 회사에 넘겨주는 일로 느끼기 때문이겠지요. AI 활용 실적을 집계해 매주 상품권을 인센티브로 주는 조직도 있었지만, 그 효과는 오래가지 않았다고 했습니다.
흥미로운 관찰이 하나 더 있었습니다. AI를 정말 많이 써 본 사람은 "이제 이거 없으면 안 돼요"라고 말합니다. 반대로 두세 번 써 보고 한 번에 원하는 결과가 나오지 않아 그만둔 사람일수록, AI에 대한 신뢰는 낮고 대체될지 모른다는 두려움은 큽니다. AI로 내가 어디까지 할 수 있는지를 경험해 보지 못했으니, 남는 것은 막연한 불안뿐입니다.
AX의 해법은 결국 ‘사람’을 향하고 있었습니다
그렇다면 AX 현장은 이 문제를 어떻게 풀고 있을까요?
첫째, 위에서 밀어붙입니다. 개인이 알아서 쓰도록 두면 일하는 방식은 바뀌지 않으니, 대표가 "우리는 이 방식으로 간다"고 정하고 끌고 가야 한다는 것입니다. 중간 조직이 주도하는 AX는 위에 보고하기 좋은 대시보드를 만드는 데서 끝나기 쉽다고 했습니다.
둘째, 고객을 고릅니다. 처음에는 들어오는 일을 다 받았지만, 몇 번 해 보니 안 되는 조직이 보였다고 합니다. 규모가 너무 크거나, 리더가 변화를 공부하지 않는 조직은 따라오지 못했습니다. 그렇게 1년이 지나면서 함께할 고객의 기준이 자연스럽게 생겼다고 합니다.
셋째, 사람을 바꿉니다. 리더가 "이 방식으로 갈 텐데, 따라오지 않을 거면 함께하기 어렵다"고 한 번 정리하고, 의지가 있는 사람들로 다시 채운 뒤에야 분위기가 굴러가기 시작한 조직도 있었다고 합니다.
세 가지 모두 AX 회사 입장에서는 합리적인 선택입니다. 효율을 높이고 자동화할 수 있는 구조를 설계해 주는 것까지가 그들의 역할이고, 그 위에서 어떤 사업을 하고 누구와 함께 갈지는 고객 조직이 정할 일이니까요.
그런데 한 가지가 분명한 것은, AX는 도구와 일하는 구조를 바꿀 수 있지만, 사람이 그 방식을 자기 것으로 받아들이게 하는 일에는 '고르기'와 '바꾸기' 말고는 뾰족한 방법을 갖고 있지 않다는 것입니다. AX 회사는 고객을 고를 수 있습니다. 하지만 대부분의 조직은 구성원 전체를 다시 뽑을 수 없습니다.
대화를 하며 하나 더 발견한 것이 있습니다. AX에 끝까지 적극적으로 참여하는 사람들은 원래 AI를 잘 다루던 사람이 아니었습니다. 변화를 받아들이고, 시도하면서 배우는 사람들이었습니다. 지난 글에서 다룬 '학습민첩성'이 높은 사람들이죠. HR이 오랫동안 핵심인재의 특징으로 보아 온 바로 그 사람들이, AX 관점에서도 결국 남는 사람이었습니다.
다시 HR
AX는 학습민첩성이 높은 조직을 고르거나, 그런 사람으로 조직을 다시 채우는 방식으로 밖에는 답을 찾기 어렵습니다. 하지만 HR은 지금 있는 구성원들 안에서 그런 사람이 더 많이 나오도록 환경을 만드는 것, 끝내 함께 가기 어려운 사람이 있다면 그 과정까지 존중을 담아 설계해야 하는 미션이 있는 것이겠죠.
물론 방향을 정하는 것은 리더의 몫입니다. 대표가 "우리는 이 방향으로 간다"고 정하지 않은 조직에서는 AX도, HR도 힘을 쓰기 어렵습니다. 다만 그 방향을 구성원 한 사람 한 사람의 역할과 기대 수준, 평가와 보상, 그리고 사람의 이동으로 옮기는 일은 리더 혼자 할 수 없고 HR이 기여해야 합니다.
솔직히 최근의 모습을 보면 AX는 IT나 혁신 조직의 일로, HR은 제도를 운영하는 일로 나뉘어 있는 경우가 많고, AX가 남긴 질문들이 HR의 책상까지 오지 못하는 것 같습니다. 그 사이 AX 컨설턴트들이 "사람 바꾸는 게 너무 어렵다"며 HR이 해야 할 고민을 대신 하고 있는 상황입니다.
이 글을 쓰면서, AX가 남긴 질문들이 사실 HRBP가 늘 붙들어 온 질문과 다르지 않다는 생각을 했습니다.
리더가 이야기하는 "AX 참여율이 낮다"는 고충을 곧바로 문제로 받아들이기 전에, 옆자리 구성원이 왜 움직이지 않는지 그 뒤에 있는 진짜 문제를 정의해야 합니다. 남는 시간에 조직이 무엇을 기대하는지는 성과관리와 평가의 기준으로 설계되어야 하고, 노하우를 내놓은 사람의 기여는 보상으로 이어져야 합니다.
HRBP 부트캠프는 바로 이 순서로 4주를 진행합니다. 1주차 HRBP의 역할과 조직 이해, 2주차 문제정의, 3주차 성과관리와 평가설계, 4주차 보상까지, 각자 자기 조직의 실제 문제를 가져와 실행계획으로 만들고 조별로 피드백을 주고받습니다. AX 자체가 과정에 포함되어 있지는 않지만, AX가 멈춘 자리에서 HR이 무엇을 해야 하는지는 결국 이 근본에서 시작한다고 생각합니다.
HRBP부트캠프 3기는 12월 1일부터 매주 화요일 저녁에 진행하고, 부트캠프가 끝난 뒤에도 1년간 1:1 멘토링과 HRBP 스터디로 이어갑니다.
▶︎ HRBP 부트캠프 3기 바로가기 : https://upshift.kr/hr-bootcamp.html
의견을 남겨주세요