[번역] CDI 스케치북: 버튜버 비즈니스의 현재와 전망 (1~4부)

이 글은 '버튜버'를 주제로, 비즈니스와 경영 전략을 분석하는 데 필요한 핵심 정보를 정리하고 향후 전망을 살펴보는 월간 연재물입니다.

버튜버는 2017년부터 2018년 사이 일본에서 탄생한 새로운 형태의 콘텐츠입니다. 이는 제가 개인적으로 관심을 가진 분야일 뿐만 아니라, 일본이 선구자로서 앞으로도 세계 시장을 주도할 잠재력이 있다고 판단하여 CDI 스케치북의 주제로 선정하게 되었습니다.

이에 버튜버에 관심이 있는 투자자와 사업 관계자들(직접적인 버튜버 사업자뿐만 아니라 협업을 고려하는 기업 등)을 대상으로, 버튜버 비즈니스의 전반적인 이해와 향후 성장 방향에 대한 가설을 제시하고자 합니다.

다만 예상 독자층이 아닌 분들도 쉽게 이해할 수 있도록 작성했으니, 버튜버 산업의 성장에 관심 있는 모든 분들께 유용한 정보가 되길 바랍니다.

본 연재는 아래와 같은 순서로 버튜버 비즈니스의 현주소와 전망에 대해 다룰 예정입니다. 특히 #4에서는 버튜버 관련 기업에서 활동하시는 전문가를 모시고, 업계 내부에서 바라보는 버튜버의 현재와 미래에 대해 이야기를 나눌 계획입니다.

1부. 기본 인식 공유

0. 시작하며 - 콘텐츠 산업 전반의 당면 과제

콘텐츠 산업의 성장 가능성에 대한 기대가 높아지고 있습니다. 2024년 10월에는 콘텐츠 분야의 산업 경쟁력 강화를 위한 '콘텐츠성' 설치가 제안되었으며, 일본의 콘텐츠가 해외에서 더 큰 영향력을 발휘할 수 있는 잠재력이 있다는 분석이 이어지고 있습니다(예: "【분석】애니메이션과 실사를 '세계 제일의 수출 산업'으로 육성하기 위한 전략").

일본은 전통적으로 '콘텐츠 제작' 능력은 뛰어났지만, '콘텐츠 유통'(특히 해외 진출)에는 약점이 있다고 지적받아 왔습니다. 위 인용문의 세부 내용은 참고해 주시기 바라며, 간단히 말씀드리자면 '좋은 콘텐츠를 만들면 (세계적으로도) 성공한다'는 공식이 항상 들어맞지는 않으며, 세계 시장 진출을 위해서는 보다 전략적인 접근이 필요하다고 생각됩니다.

K-POP이 이러한 논의에서 자주 예시로 언급되는 이유는 해외 진출을 전제로 한 전략적 성장을 이뤄왔기 때문입니다(자세한 내용은 생략하겠습니다). 다만 비즈니스적 성향이 강해지면서 콘텐츠로서 팬들의 기대에 미치지 못한다는 지적도 있습니다(예: "K-POP의 세계화에 대한 불만: 국내 팬들의 속마음").

즉, "산업화" 과정에서 콘텐츠의 본질적 매력이 훼손되고 있지 않은가 하는 우려는 콘텐츠 산업 발전 과정에서 늘 제기될 수 있는 문제입니다. 특히 콘텐츠 산업에서는 콘텐츠의 매력 상실이 단순히 이용자 이탈에 그치지 않고 콘텐츠 제작자의 이탈로도 이어질 수 있습니다. 구체적인 사례는 들지 않겠으나, 크리에이터와 경영진의 의견 충돌로 결별한 것으로 보이는 사례들을 우리나라에서도 찾아볼 수 있습니다.

따라서 콘텐츠 산업의 경영과 전략을 논할 때 '창작성과 사업성을 어떻게 조화시킬 것인가'는 핵심 과제가 될 것입니다. 저 역시 이 '창작성과 사업성의 조화'라는 주제에 깊은 관심을 가지고 있습니다. 크리에이터의 창작 환경이 개선되기를 바라면서도, '크리에이터의 예술적 고집'이 때로는 사업적 관점과 충돌하는 경우도 있어, 양측이 모두 만족할 수 있는 해법이 무엇일지 계속해서 고민하고 싶습니다.

서두가 다소 길어졌지만, 이번에 버튜버를 다루게 된 이유는 사업적 가능성과 더불어, 성장 전략을 구상할 때 '창작성과 사업성의 조화'를 정면으로 다뤄야 하는 주제이기 때문입니다. 이러한 관점은 버튜버라는 세계의 정보를 정리하면서 점차 공유해 나가고자 합니다.

1. 버튜버 비즈니스 이해를 위한 기본 인식

본론인 버튜버 비즈니스의 가능성을 논의하기 위해, #1에서는 버튜버라는 존재와 버튜버 비즈니스의 지금까지의 발자취를 살펴보고자 합니다.

버튜버란 무엇인가?

버튜버라는 용어는 현실이 아닌 가상 공간에서 인터넷을 통해 활동하는 유튜버, 즉 '버추얼 유튜버'가 변화한 것으로 보입니다. 그 의미는 현재도 진화하고 있지만(참고: "버튜버의 철학"), 본론에서 벗어나므로 여기서는 아바타를 활용해 영상을 제작하거나 방송하는 활동자를 총칭하는 의미로만 사용하겠습니다.

다만 버튜버는 완전한 가상의 존재, 예컨대 프로그래밍된 게임 캐릭터가 아닌, 실제 사람이 캐릭터를 연기합니다(업계 관례상 이 연기자를 '안의 사람'이라 부릅니다). 즉, 다양한 기술을 활용해 '안의 사람'의 표정과 동작을 가상 세계의 캐릭터에 구현한, '인간미를 지니면서도 외양은 애니메이션 같은' 존재가 버튜버입니다.

버튜버의 특이점은, 예를 들어 테마파크의 착용형 캐릭터가 '안의 사람'의 개성을 배제하는 것과 달리, 버튜버는 그렇지 않다는 점에 있습니다.

즉, 아바타의 외형적 디자인뿐만 아니라, 아바타를 통해 표현되는 '안의 사람'의 개성도 버튜버의 정체성 형성에 중요한 역할을 합니다. 예를 들어, 과거에는 같은 디자인의 아바타를 여러 사람이 번갈아 운영한 적이 있었지만, 팬들의 반발로 인해 결국 별개의 버튜버로 분리된 사례가 있습니다(참고).

따라서 아바타의 모습이 동일하더라도, '안의 사람'이 다르다면 같은 버튜버로 인정받기는 현재로서는 어렵다고 판단됩니다.

반대로 가상의 외모나 이름 같은 표면적 정체성이 바뀌더라도 실질적으로 같은 인물로 받아들여질 수 있다는 점 역시 '안의 사람'의 중요성을 보여줍니다. 버튜버 팬 문화에서는 '안의 사람'이 그대로인 채 가상 정체성만 바꾸는 것을 '전생'이라 부르며, 이러한 '전생' 사례는 상당수 존재합니다.

또한 '안의 사람'이 실제 사람이라는 점에서 발생할 수 있는 여러 문제도 고려해야 합니다. 가끔 '버튜버는 가상 존재이므로 SNS 논란이나 대인관계 문제 등의 위험이 적다'고 소개되곤 하지만, 이는 올바르지 않은 시각입니다.

참고로, 시청자가 '전생'한 버튜버에 대해 '그 소속사의 OOO 씨죠?'라고 언급하는 것은 심각한 에티켓 위반으로 간주됩니다.

버튜버의 장점은 무엇인가?

일반적인 탤런트의 경우, 외모나 사회적 정체성(나이, 경력, 결혼 여부, 실명 등)이 활동에 큰 영향을 미치는 것으로 보입니다(참고: "사람은 외모가 9할").

반면 버튜버는 이러한 요소들의 제약에서 비교적 자유롭다고 할 수 있습니다. 이는 잠재적 인재 풀을 크게 확대하고, 실제 탤런트 대비 비용을 절감하며, 동일 정체성으로 더 오래 활동할 수 있는 등의 이점을 제공합니다.

다른 관점에서는 버튜버를 통해 사회적 정체성을 가린다는 특성을 활용해, '사내 인플루언서' 육성 등의 새로운 시도도 가능할 것입니다. 직원만이 전달할 수 있는 콘텐츠와 내부 인력 활용을 통한 비용 절감이 가능한 '사내 인플루언서'는 자주 화제가 되지만, 기업 입장에서는 개인정보 보호가 과제였습니다.

이러한 문제 해결에 버튜버 시스템이 기여할 수 있을 것으로 보입니다(참고: "산리오에 기업 공식 버튜버 등장, '안의 사람'은 실제 직원").

또 다른 강점으로는 애니메이션 같은 외모 덕분에 게임이나 만화 등 '2차원 콘텐츠'와의 친화성이 높다는 점을 들 수 있습니다. 예를 들어, 기존 콘텐츠의 세계관에 자연스럽게 녹아들 수 있습니다.

게다가 버튜버의 모습은 다양하게 변형해도 이질감이 적어서, 굿즈 제작이나 미디어 믹스, UGC(사용자 제작 콘텐츠)와도 잘 어울립니다.

지금까지의 내용을 정리하면, 버튜버는 탤런트로서 개성을 발휘하는 동시에, IP로서 다양한 형태로 확장될 수 있습니다. 즉, 버튜버는 '탤런트'와 'IP'의 특성이 결합된 새로운 창작 시스템이라 할 수 있습니다.

주요 버튜버 기업 중 하나인 커버사의 타니고 사장이 버튜버를 '살아있는 IP'라고 표현한 것을 보면, 이러한 인식이 업계에서도 공유되고 있음을 알 수 있습니다.

탤런트와 IP 양면의 특성을 동시에 가진다는 점은 수익 창출의 범위를 넓히는 것(자세한 내용은 #2에서)과 함께, 전략과 조직을 구상할 때도 중요한 고려사항(자세한 내용은 #3에서)이 됩니다.

특히 후자에 대해 간단히 언급하자면, 예를 들어 버튜버를 순수하게 IP로만 보면 '안의 사람'의 인간적 측면(활동 방향에 대한 의견이나 근무 시간의 제약)을 충분히 고려하지 못해, 결과적으로 연기자가 버튜버 활동을 중단하게 될 수 있습니다.

반대로, 순수한 탤런트로만 보면 이번에는 IP로서의 확장성이 제한될 것입니다. 따라서 경영 전략으로서, 버튜버를 탤런트와 IP 중 어느 쪽에 얼마나 비중을 둘 것인지, 그에 따라 어떤 정책과 조직을 구상하고, 어떤 행동을 취해야 하는지 등의 과제가 제기됩니다.

버튜버가 탤런트와 IP 양쪽의 특성을 가진다는 것은, 달리 말해 그 균형을 맞추는 것이 더욱 중요해진다는 의미입니다. 이러한 특성을 고려한 경영 전략 수립은, 곧 '창작성과 사업성의 조화'라는 과제와 직접적으로 연결됩니다.

현재 버튜버 비즈니스의 전환점은 무엇인가?

버튜버라는 존재에 대해 살펴보았으니, 이제 버튜버 비즈니스의 발전 과정을 정리해보고자 합니다.

버튜버 비즈니스의 획기적인 전환점으로 '키즈나 아이'를 꼽는 것에는 이견이 거의 없습니다. 버튜버가 탤런트나 인플루언서로 활동하고, 굿즈를 판매하며, 행사를 개최하고, TV나 잡지 같은 대중매체에도 출연하는 현재의 모습을 보면 '키즈나 아이'의 영향력을 부정하기 어렵습니다.

'키즈나 아이'는 2016년 11월에 처음 등장했습니다. 활동 초기부터 새로운 엔터테인먼트의 가능성을 인정받아, 곧이어 여러 버튜버들이 등장하게 되었습니다('키즈나 아이' 본인은 '버추얼 유튜버'라고 칭했지만, 본 글에서는 버튜버로 통일).

각 버튜버의 구체적인 내용은 생략하되, 주목할 점은 이 시기의 버튜버들이 주로 3D 모델을 사용했다는 것입니다. 여기서 3D 모델이란, 전신의 움직임을 카메라로 추적해 그대로 가상 세계의 캐릭터 동작에 반영하는, 쉽게 말해 '가상 착용 인형'을 탤런트에 적용한 시스템입니다.

풀 트래킹이라고도 불리는 전신 추적 기술의 진입장벽은 점차 낮아지고 있지만, 2016-2017년 당시에는 장비나 추적 가능한 스튜디오 구축, 버튜버의 개발과 운영이 아직 발전 단계에 있었습니다. 즉 버튜버 활동을 시작하기 위한 초기 비용이 현재보다 높았고, 주요 업체들은 '공들여 만든 소수의 캐릭터' 정도로 참여하는 경우가 많았다고 봅니다.

이러한 3D 모델 중심의 환경이 약 1년간 이어진 후, 결정적인 혁신을 가져온 것이 이치카라사(현 애니컬러사)의 '니지산지'입니다.

2018년 2월부터 활동을 시작한 '니지산지'는 3D가 아닌, 2D 모델을 활용한 '버추얼 라이버'를 탤런트로 기용했습니다. 이 2D 모델이란, 스마트폰 카메라 등으로 '안의 사람'의 시선과 표정, 몸의 움직임 같은 제한된 요소들을 일러스트에 반영하는 기술을 말합니다.

즉 전신 동작을 가상 세계에 구현하는 것을 목표로 하지 않았으며, 3D 모델보다 단순한 구조라 할 수 있습니다(※2D 모델을 이용한 방송 활동 자체는 '니지산지'가 처음은 아닙니다).

구조가 단순하다는 점에서 짐작할 수 있듯이, 2D 모델은 3D 모델에 비해 캐릭터당 제작과 운영 비용이 낮아, 기존 버튜버 기업들이 시도하지 않았던 대규모 탤런트 영입을 가능케 했습니다. '니지산지'의 경우, 사무소 운영을 시작하고 약 6개월 만에 소속 인원이 20명을 넘어섰습니다.

대규모 탤런트 영입 체제는 팬과의 접점 기회와 콘텐츠 총량을 늘릴 뿐만 아니라, 같은 시기에 데뷔한 탤런트들을 '동기'로 묶거나 '게임 특화 유닛' 같은 그룹으로 활동하게 함으로써, 점차 '버튜버 연예 사무소'의 형태를 확립하게 되었습니다.

이 사무소는 일반적인 연예 기획사와 비슷한 역할을 한다고 볼 수 있습니다. 초기 약 1년간은 각 버튜버가 독립적으로 활동하던 상태에서, 버튜버 사무소라는 새로운 세력이 등장한 것입니다.

버튜버 사무소라는 새로운 형태는 대규모 탤런트 영입에 더해, 소속 멤버 간의 협업을 통한 사무소 브랜드화나 매니지먼트 기능의 통합·효율화 같은 정책을 빠르게 실현해 나갔고, 업계의 핵심 주체로 성장했습니다. 이렇게 시작된 버튜버 비즈니스는 2024년 11월 현재도 주로 버튜버 사무소가 시장을 주도하고 있습니다.

다만, 당초 이치카라사는 간단히 아바타를 조작해 방송할 수 있는 일반용 스마트폰 앱을 계획했었고, '니지산지'는 이 앱에서 사용할 캐릭터의 이미지 모델을 모집하면서 시작되었다는 점에 주목할 필요가 있습니다.

즉 당시에는 탤런트들에게 주로 서비스 내용을 사용자에게 전달하는 역할을 기대했다고 추측됩니다. 하지만 이미지 모델들이 '라이버'로 활동하자마자 독특한 '탤런트'로 인식되기 시작했고, 앱 사업 전개의 한계를 인정하여, 2D 모델을 활용한 버튜버 탤런트 사업으로 전환하게 되었습니다(참고).

전략적 의도가 어느 정도였는지는 판단하기 어렵지만, 결과적으로 3D 모델의 인기를 뛰어넘어 현재의 업계 표준이 된 '2D 모델×대규모 영입 기반 연예 사무소 모델'은 '니지산지'가 가져온 혁신적인 변화였다고 할 수 있습니다.

현재는 2D 모델에서 3D 모델로 탤런트가 '발전'하는 경우나, 처음부터 3D 모델로 시작하는 경우 등, 사무소의 형태와 운영 방식도 다양해지고 있지만, 그 토대에는 이 '2D 모델×대규모 탤런트 영입 모델'이 있다고 볼 수 있습니다.

1부 요약

2부. 버튜버 시장 개관(사업 구조, 시장 규모)

버튜버 비즈니스의 사업 구조

버튜버 비즈니스는 어떻게 수익을 창출하고 있는가?

버튜버 사무소의 사업 영역은 상위 2개사(애니컬러사, 커버사)의 공개 자료를 보면, '굿즈', '방송', '라이브·이벤트', '협업'으로 크게 구분할 수 있습니다.

이러한 구조는 1부에서 살펴본 것처럼 버튜버가 IP와 탤런트 양면으로 수익을 낼 수 있음을 보여줍니다.

참고) 유튜버 사무소와의 차이

유튜버 사무소(예: UUUM)와 버튜버 사무소는 흔히 같은 맥락에서 거론되지만, 실제로는 다른 사업 형태로 보는 것이 적절합니다.

유튜버 사무소는 이미 활동 중인 유튜버를 자사 네트워크에 영입하여 매니지먼트 서비스나 광고 섭외를 제공합니다. 즉 활동의 주체는 어디까지나 유튜버이며, 사무소는 활동을 지원하는 역할입니다.

반면 버튜버 사무소는 IP로서 버튜버를 기획하면서 '안의 사람'과 하나가 되어 콘텐츠를 제작하므로, 사무소 자체가 활동의 주체라는 차이가 있습니다. 또한 그룹 활동을 기본으로 하여 같은 소속사 간 협업이나 대형 기획을 진행한다는 점에서 '개인' 방송인을 관리하는 유튜버 사무소와는 구조가 다릅니다.

굿즈 사업의 성장성

버튜버의 굿즈는 어떻게 판매되고 있는가?

매출 구성에서도 알 수 있듯이, 버튜버 비즈니스에서 굿즈 판매는 핵심적인 역할을 합니다. 버튜버 굿즈의 판매 방식을 살펴보면, 우선 '시즌·기념일 연계×소비자 직접 판매 방식'이 주목됩니다.

버튜버 굿즈의 특징적인 점은 시즌이나 기념일과 연계된 상품이 많다는 것입니다. 예를 들어 '니지산지' 소속 버튜버 아마미야 코코로의 현재(24/12/26) 공식 스토어에서 구매 가능한 상품 중 약 80%가 시즌이나 이벤트 연계 상품입니다(※다른 버튜버들의 경우 비율은 다르지만, 전문가들에 따르면 '시즌·기념일 연계 판매' 경향은 대체로 비슷하다고 합니다).

이러한 '시즌·기념일 연계 판매'는 IP와 탤런트의 특성을 모두 지닌 버튜버에게 적합한 판매 방식이라고 볼 수 있습니다. 버튜버가 방송을 통해 시기에 맞는 소통을 시청자와 나누면서, 공유된 추억이라는 가치를 담은 굿즈가 탄생하는 것입니다.

쉽게 말해, 연인이나 친구 간 생일이나 기념일을 축하하는 것과 비슷한 감정을 만들어내며, 각종 이벤트마다 굿즈를 성공적으로 판매하고 있습니다.

다만, 이처럼 시기별 한정 굿즈를 자주 판매하는 방식은 오프라인 매장과는 맞지 않는다는 점을 쉽게 예상할 수 있으며, 온라인 채널을 통해 이벤트별로 소비자에게 직접 전달하는 유통망이 필요합니다.

실제로 버튜버 업계는 초기부터 현재까지 부스(BOOTH) 같은 온라인 쇼핑몰을 활용해 '시즌·기념일 연계 판매'를 진행해왔으며, 상위 2개사는 2021년경부터 자체 온라인 쇼핑몰 운영을 시작했습니다.

참고로 현재 업계를 선도하는 2개 회사의 전체 서플라이 체인을 분석해보면, 자체 제작이 가능한 영역이 더 있음에도 불구하고, 기획과 전자상거래(EC)부문에 우선 집중함으로써 '시즌 및 기념행사와 연계한 고객 직접 판매' 방식을 효율적으로 순환시키는 시스템을 구축하는 데 성공했습니다.

앞으로도 굿즈 사업의 중요성은 높아질 것인가?

매출 구성을 보면 굿즈 사업은 해마다 그 비중을 높여가고 있습니다.

'시즌·기념일 연계×소비자 직접 판매'가 버튜버의 주특기라고 했는데, 이 영역은 앞으로도 성장 가능성이 있을까요? 또한 다른 영역은 어떻게 전망할 수 있을까요?

(외부에서 본 개략적인 가설이지만) 현재 시점에서 굿즈 사업은 전반적으로 성장 여력이 있다고 판단됩니다.

'시즌·기념일 연계×소비자 직접 판매'는 소속 버튜버 수가 늘어나면 수익을 증대할 수 있는 체계가 이미 구축되어 있거나(혹은 구축하기 용이한) 상태이며, 새로운 '기념일'을 기획하는 것도 가능합니다.

다른 영역은 어떨까요? '시즌·기념일 연계 판매'가 오프라인 매장과 잘 맞지 않는 것은 사실이지만, 팝업스토어 형태로 동일 상품을 집중 판매하는 방식은 가능할 것입니다(실제로 기념일에 맞춘 팝업스토어 개최가 늘어나는 추세입니다).

'상시 판매'는 기획력이나 유통망 구축 등 현재의 체계와는 차이가 있지만, 굳이 피해야 할 영역은 아닙니다. 다른 관점에서 보면, '매장에서 연중 전시 가능한 상품'을 개발함으로써 버튜버 팬층 외의 고객층도 공략할 수 있을 것입니다.

'시즌·기념일 연계×소비자 직접 판매'를 중심으로 IP 상품화를 활발히 진행하는 버튜버 사무소이지만, 아직 개척하지 못한 영역이 남아있습니다. 따라서 '시즌·기념일 연계' 강화는 물론, 새로운 영역('상시 판매'나 '매장 판매')으로의 확장도 충분히 검토할 만한 선택지라고 생각됩니다.

굿즈 외 사업 부문의 성장성

버튜버의 IP 특성을 활용한 굿즈 사업에는 성장 여지가 있다고 판단됩니다. 그렇다면 탤런트 특성의 사업 부문은 어떻게 평가해야 할까요?

성장성 측면에서 볼 때, 현재로서는 방송 사업과 라이브·이벤트 사업, 그리고 협업 사업을 포함해도, 가장 유망한 부문은 굿즈 사업이라고 보고 있습니다. 이는 탤런트 특성으로 수익을 창출하는 데 있어서의 '과제'가 존재하기 때문입니다.

버튜버당 수익의 성장 가능성은 어느 정도인가?

우선 탤런트 특성을 발휘할 수 있는 활동 시간에는 한계가 있습니다. 한번 제작된 굿즈는 비교적 자유롭게 전개·확장이 가능한 IP 특성과 달리, 버튜버의 활동 시간과 항상 맞바꿔야 하는 것이 탤런트 특성입니다.

활동 시간에 한계가 있다면, 시간당 수익은 어디까지 높일 수 있을까요? 이를 확인하고자 탤런트 특성(협업/라이브·이벤트/방송 사업)만의 매출액을 각 결산 시점의 버튜버 수로 나눈 것이 다음 그래프입니다.

버튜버당 수익은 연평균 25% 정도로 증가하여 현재는 1-2억 엔/인에 이르고 있습니다. 버튜버당 수익 성장률이 같은 수준을 유지하되 점차 둔화된다고 가정하면, 평균 3-4억 엔/인 정도는 기대할 수 있으나, 평균 10억 엔/인과 같은 수준은 현실적으로 어려워 보입니다.

또한 두 회사 간 2배 이상의 차이는, 애니컬러가 버튜버 수가 많고 커버가 유튜브 채널 구독자 수 기준 상위권을 차지하는 점을 고려하면, 평균값의 차이로서 크게 이상하지 않습니다.

이상을 종합하면, 아래와 같은 두 축으로 탤런트 특성을 활용한 수익 극대화의 핵심을 찾아가게 될 것입니다.

현재로서는 이 균형에 대해 명확한 가설을 제시하기 어렵습니다. 다만 탤런트 특성을 활용하는 사업에는 활동액(활동 시간×단가)에 한계가 있다는 점을 고려하여 전략을 수립해야 할 것입니다.

'탤런트 특성의 한계'가 경영에 미치는 영향은 무엇인가?

약간 주제에서 벗어나지만, 활동액의 극대화는 경영진과 탤런트 측의 이해관계 충돌, 즉 '사업성과 창작성의 조화'라는 과제와도 연결됩니다.

더욱이, 만약 탤런트 특성의 사업 부문마다 책임자를 둔다면(예: 라이브·이벤트 사업부장), 당연히 각 책임자는 담당 부문의 수익을 극대화하려 할 것이므로, 탤런트의 활동 시간을 자신들의 사업에 할애하도록 경쟁하는 혼선이 빚어질 수 있습니다.

"탤런트 기능의 한계값을 고려하여 어떻게 전략을 수립할 것인가? 그리고 어떻게 탤런트 활동 시간을 두고 경쟁하지 않는 조직을 만들어 나갈 것인가?"라는 질문은 매우 흥미롭습니다. 하지만 이 논의의 후속 내용은 #3에서 다루도록 하겠습니다.

전반적으로, 적어도 탤런트 기능 축의 전략적 변수는 IP 기능 축보다 제한적입니다. 수익을 올릴 여지가 남아있고, 경영 측면에서 비교적 자유롭게 전략을 구상할 수 있으며, 수익의 근원인 버튜버를 두고 벌이는 경쟁이나 피로도와 같은 부작용이 발생할 리스크가 적다는 점을 고려할 때, 상대적으로 굿즈 사업이 더 유망한 분야라고 할 수 있습니다.

다만 IP로서의 버튜버를 육성하기 위해서는 탤런트 축의 활동도 필요하기 때문에, IP 축에만 집중하면 된다는 것은 아닙니다. 이러한 균형에 대해서도 #3의 주제에 포함시킬 예정입니다.

시장 규모

이와 같이 발전해온 버튜버 비즈니스의 시장 규모는 2023년 기준 약 800억 엔입니다.

이 수치는 버튜버 비즈니스를 분석할 때 자주 인용되는 숫자로, 업계에서 대체로 공통된 인식으로 받아들여지고 있습니다(예: "'키즈나 아이' 등장 8년 만에 버튜버 국내 시장 규모 800억 엔 달성").

또한 국내 버튜버 사무소의 매출 기준으로 추산된 것으로, 시장의 절반 이상을 상위 2개사가 차지하고 있음을 의미합니다.

버튜버 시장의 성장 동력

버튜버 시장에서 상위 2개사의 영향력은 상당합니다. 따라서 지금까지 논의한 것처럼 이들의 굿즈 부문 성장이 우선 시장 성장의 핵심입니다. 그렇다면 그 외에 어떤 성장 동력이 있을까요? 몇 가지 관점에서 살펴보겠습니다.

해외 진출

상위 2개사의 해외 매출 비중을 보면, 해외 진출을 더욱 강화할 여지가 있어 보입니다.

실제로 업계 선도 2개사를 중심으로 해외 진출이 시작되고 있습니다. 예를 들어 커버사의 경우, 2024년 해외 진출 관련 활동으로 3월에 북미 거점을 설립했으며, 8건의 해외 이벤트를 개최 및 출전하는 등 본격적인 해외 진출을 염두에 두고 있습니다.

해외 진출 시 일본 탤런트을 수출할 것인지, 영어/현지어 구사 탤런트(예: 홀로라이브 EN)을 주력으로 할 것인지, 굿즈의 해외 유통망을 어떻게 구축할 것인지, 이를 위한 적절한 협력사는 누구인지, 향후 자체 운영을 목표로 할 것인지 등 다양한 검토사항이 있습니다.

또한 인재 확보나 앞서 언급한 '탤런트 특성의 한계' 등도 고려사항이 되어, 해외 시장이 성숙하기까지 시간이 걸릴 수 있지만, 버튜버의 보급이 일본만큼 이뤄지지 않은 해외 시장은 분명 개척의 여지가 있습니다.

새로운 플레이어의 등장

버튜버의 총 시청 시간 데이터를 보면, 제3, 제4의 세력이 시장 성장을 이끌 가능성도 있습니다.

새로운 버튜버 사무소가 부상할 가능성이 있는 것 외에도, 주목할 만한 점은 기업에 소속되지 않은 이른바 '개인 버튜버'가 시청 시간의 35.6%를 차지한다는 것입니다. 개인 버튜버 시장은 다수의 소규모 활동이 주를 이루는 분산된 시장 구조를 보입니다.

개인 버튜버 활용 사례로, 일본 TV의 자회사인 클랜 엔터테인먼트는 MCN(멀티 채널 네트워크)으로서 버튜버를 대상으로 움사와 유사한 서비스를 제공하는 것으로 보입니다.

다만 '개인세(개인 버튜버)'를 통합하여 어떤 사업을 구축할 것인가는 별도의 분석이 필요합니다. 최소한 사무소형 체제와는 다른 접근이 필요할 것이며, UMMM가 최근 실적 부진을 겪고 있는 점을 고려하면 MCN 모델 자체의 혁신도 필요하지 않을까요?

신규 사업의 가능성

버튜버 사무소의 관점에서 볼 때, 버튜버의 IP 특성과 탤런트 특성으로 할 수 있는 것을 모두 시도해봤을까요? 아마도 그렇지 않을 것이며, 양쪽 특성 모두에서 개척하지 않은 영역이 아직 많이 남아있다고 생각됩니다.

예를 들어 기존 연예 프로덕션의 영역, 즉 버튜버가 탤런트의 시장 점유율을 빼앗을 가능성도 있습니다. 특이한 사례로는 버튜버와 만담을 하는 경우나 버튜버가 영화 주연을 맡은 사례가 있습니다.

IP 특성 역시 추가적인 미디어 믹스의 여지가 충분합니다. 예컨대, 커버사는 자사 IP와 메타버스를 결합한 '홀로어스'를 개발·운영하고 있습니다.

홀로라이브 소속 탤런트와 함께 팬이 '홀로어스' 세계를 체험할 수 있는 시스템을 구축함으로써, 자사 IP를 기반으로 한 새로운 수익원을 창출하려 하고 있습니다. 앞으로는 유료 디지털 패션을 도입하여 '굿즈×디지털' 전략도 계획하고 있습니다.

지금까지 탤런트 특성과 IP 특성 양면에서 다양한 신규 사업의 가능성을 제시했습니다. 이 외에도 여러 가능성이 있을 것입니다.

다만 기존 굿즈 사업이 우선 유망하다는 점과 '탤런트 특성의 한계'가 있다는 점, 해외 진출이 (아마도 우선적으로) 필요하다는 점을 고려할 때, 버튜버 사무소가 신규 사업에 얼마나 많은 자원을 투입해야 할지는 중요한 검토사항입니다.

어쨌든 버튜버 비즈니스의 성장 영역은 아직 폭넓게 열려있기 때문에, 버튜버 시장 전체는 계속해서 성장세를 이어갈 것으로 전망됩니다.

다만 지금까지 언급한 요소들 중 어떤 요소가 얼마나 성장을 주도할지는 충분히 논의되지 않았기에, 구체적으로 어떤 성장 곡선이 그려질지는 불분명합니다. 굿즈 영역의 성장이 주요 동력이 될 것은 확실하지만, 예컨대 '버튜버 IP×메타버스'가 급격히 성장할 가능성도 있어, 앞으로의 성장 동력 변화에 주목할 필요가 있습니다.

2부 요약

3부. 주요 기업과 그 전략, 버튜버 비즈니스의 성장 전략

버튜버 비즈니스의 프레임워크 이해하기

탤런트 인큐베이션 사이클의 이미지

버튜버 비즈니스 전략을 논의하기에 앞서, 먼저 공통된 용어를 정립하고자 합니다. 위 그림은 버튜버 기업의 핵심 기능을 입력/성장/출력 단계로 구분한 것입니다. 쉽게 말해 '버튜버 영입 ⇒ 성장 지원 ⇒ 활동 무대 창출'이라는 순환 구조를 통해 수익이 창출되는 구조를 설계했습니다. 이러한 모델을 '인재 육성 사이클'이라 명명하고, 이후 논의 과정에서 참고 모델로 활용하겠습니다.

주요 버튜버 기업 현황과 전략 분석

시장 참여자 현황

유튜브 총 구독자 수(세로축)와 설립 시기(가로축)를 기준으로 분석해보면, 2018년 2월 '니지산지' 출범 이후 수많은 버튜버 그룹이 등장했습니다. 그러나 '니지산지'와 '홀로라이브'가 여전히 압도적인 시장 지배력을 유지하고 있습니다. 또한 이 분포도에는 포함되지 않은 소규모 버튜버 그룹들도 다수 존재합니다.

(※) 총 구독자 수는 소속 버튜버 개인 채널뿐만 아니라 공식 채널과 협업 채널의 구독자를 모두 합산한 수치로, 한 사용자의 중복 구독도 포함됩니다.

분포도의 빨간 점선은 총 채널 구독자 수 1,000만 명을 나타냅니다. 데이터 수집 시점(24/12/20) 기준으로 "니지산지"와 "홀로라이브" 외에 1,000만 명 라인을 돌파한 것은 Brave group이 운영하는 e-스포츠 방송에 강점을 가진 여성 버튜버 그룹 "부이스포!"가 유일합니다(※엄밀히 말하면, Brave group 산하의 버추얼 엔터테인먼트사가 운영).

과점 구조의 원인 분석

이러한 과점 구조가 지속되는 이유는 인재 육성 사이클의 모든 단계에서 상위 2개사가 독보적인 경쟁력을 보유하고 있기 때문입니다.

특히 성장 단계를 살펴보면, 이들 기업은 수많은 크리에이터들 사이에서 두각을 나타내며, 그룹의 영향력을 활용해 신규 채널의 구독자를 단기간에 안정적으로 확보하는 '성장 기반'을 구축했습니다. 예컨대 '홀로라이브' 소속 버튜버들은 데뷔 전, 즉 실제 활동을 시작하기도 전에 유튜브 구독자 10만 명을 돌파하는 경우가 있는데, 이는 해당 브랜드의 '성장 기반' 파워를 잘 보여줍니다.

인기도가 중요한 버튜버 산업에서 스타 발굴 시스템 구축은 핵심 경쟁력입니다. 즉, 상위 기업들은 이러한 '성장 기반'을 중심으로 인재 육성 사이클을 효율적으로 운영하는 체제를 성공적으로 구축했습니다. 소수 인기 버튜버에 의존하기보다는 그룹 전체의 경쟁력을 높이고 신규 멤버도 같은 수준으로 육성할 수 있는 시스템이 안정적 성장에 더 유리합니다. 물론 이러한 '성장 기반'도 영구적이지 않기에 지속적인 혁신이 필요합니다.

기업별 성장 전략의 차별점

현재까지 IP를 먼저 확보한 후 탤런트를 육성하는 방식(예: 만화 캐릭터의 버튜버화)의 성공 사례는 드물며, 대부분 개별 크리에이터로 시작해 성장하는 경로를 거칩니다. 그러나 인지도를 확보한 후에는 일반 연예기획사와 차별화되는 IP 활용과 '버추얼' 특성을 강화하는 전략을 취합니다. 애니컬러사와 커버사는 선도 기업으로서 협업, 라이브 공연, 방송, 굿즈 등 각 분야에서 '버추얼' 요소를 접목한 혁신적 사례를 만들어왔습니다.

최근 동향을 보면, 애니컬러와 커버는 각 사업 영역에서 내재화를 진행하는 경향이 있습니다. 예를 들어, 3D 방송과 녹음이 가능한 자체 스튜디오 설립(커버사, 애니컬러사)을 하고 있으며, 자체 온라인 쇼핑몰 운영, 이벤트・공연의 자체 기획・운영이 이에 해당됩니다.

그렇다면 차이점은 무엇일까요? 업계 전문가와 버튜버 팬들과의 인터뷰에 따르면, 커버사는 IP 기능 중심, 애니컬러사는 인재 육성 중심으로 평가됩니다(※두 회사가 직접 밝힌 것은 아님). 또한 3위 기업인 브레이브 그룹은 기능 확보 방식에서 차이를 보입니다. 아래 그림은 기능의 확보 축과 주력 축으로 성장 전략의 방향성을 정리한 것입니다.

예를 들어, '홀로라이브'는 일본 전통주나 가전제품 등 폭넓게 IP를 활용한 협업을 진행하고 있으며, '홀로인디'라는 홀로라이브 IP를 활용한 2차 창작 게임 개발 지원 시스템을 구축했습니다. 다만, 소속 버튜버의 개성(일본 전통주를 좋아한다, 가습기와 관련해 화제가 되었다등)이 협업의 배경이 되고 있다는 점은 버튜버만의 특별한 기회가 되고 있습니다.

반면 애니컬러사는 더 다양한 인재를 보유하고, TV 출연자 같은 활용을 한 콘텐츠 제작을 하고 있으며, AR 라이브와 같은 신기술을 자체 개발하는 등 버튜버만의 새로운 표현을 모색하고 있습니다. 다만 매출은 굿즈, 즉 IP 활용이 중심이라는 점에 주의해야 합니다. 인재 육성에 중점을 두면서도, 최종적으로는 상품 판매로 연결시키고 있다고 봐야 합니다.

브레이브 그룹은 앞의 두 회사와는 다른 방식으로 회사의 사업 역량을 확장하고 있습니다. '부이스포'와 '히메히나' 등을 보유하고 있지만, 다른 회사가 운영하는 버튜버를 인수합병 등을 통해 그룹에 편입시키고 있습니다. 더불어 버튜버의 활동 영역을 넓히기 위한 다양한 시도도 함께 진행하고 있습니다(예: 해외 온라인 쇼핑몰 기업과의 자본・업무 제휴). 이러한 방침은 회사의 'IP 생태계 구축' 전략에서도 확인할 수 있습니다.

인수 후에도 버튜버는 독립적으로 활동을 유지하며(예: 인수 후 '부이스포'에 합류시키지 않음), 그룹 차원에서 다양한 기능을 공유함으로써 운영 효율화와 기술 공유를 추진하고 있는 것으로 보입니다.

또한 기존 방향과는 다소 차이가 있지만, '부이스포'의 외형은 그대로 유지하면서 전문 성우가 더빙하는 장편 애니메이션 제작을 기획하는 등, IP 기반의 새로운 시도를 이어가고 있다는 점도 특징입니다.

신규 버튜버 영입 전략의 차이점

지금까지는 인재 육성 과정에서의 성장 기능과 결과물 창출 기능의 방향성을 살펴보았습니다. 이제 버튜버 영입(영입 기능) 전략의 차이점에 대해 설명하겠습니다. 신규 인재 영입에서 가장 중요한 기준은 방송이나 탤런트 활동 경험 유무입니다.

각각의 장단점이 있어 어느 쪽이 더 낫다고 할 수는 없지만, 이 관점에서 상위 2개사는 뚜렷한 차이를 보입니다. 예를 들어 '니지산지'는 VTA(버추얼 탤런트 아카데미)라는 인재 육성 프로젝트를 운영하고 있습니다.

VTA는 아이돌 업계의 '연습생' 제도와 비슷한 시스템입니다. 즉, 바로 '니지산지' 소속으로 데뷔하는 것이 아니라, VTA 연습생으로 훈련을 받으며 성공적인 버튜버로 성장하는 것을 목표로 합니다. VTA 과정에서 방송 활동도 병행하는데, 연습생들은 3D나 2D 모델 대신 움직임이 없는 단순한 '일러스트'만으로 방송을 진행합니다. 이는 순전히 훈련과 시장 반응을 테스트하기 위한 것입니다.

VTA 시스템은 인재 육성이 가능할 뿐 아니라, 팬들의 반응을 미리 확인하고 잠재력 있는 인재를 효율적으로 발굴할 수 있다는 장점이 있습니다. 반면, 경험이 부족한 아마추어이기 때문에 발생할 수 있는 문제나 관리의 어려움도 예상됩니다. 버튜버 업계 전반적으로도 신인 발굴에 도전하는 기업은 많지 않은 상황입니다. 애니컬러사가 이러한 신인 발굴 시스템을 성공적으로 구축할 수 있을지는 앞으로 주목할 만한 포인트가 될 것입니다.

반면 '홀로라이브'는 공공연한 비밀이라 자세한 내용은 밝히기 어렵지만, 현재까지도 연예나 방송 경험이 있는 사람을 주로 영입하는 경향이 있다고 합니다. 흥미로운 점은 두 회사의 이러한 인재 영입 방식이 설립 초기부터 지금까지 크게 변하지 않았다는 것입니다. '니지산지'는 다소 우연한 계기로 성장했는데, 1부에서 자세히 다루었듯이 일반 앱의 이미지 모델들이 "우연히도" 뛰어난 재능을 보여줘 성장한 아마추어 중심의 그룹입니다.

반면 '홀로라이브'는 처음부터 전략적으로 인재를 영입했습니다. 비록 업계의 관행을 벗어나는 일이지만, 니코니코 동영상 등에서 인기를 얻은 스트리머들을 적극적으로 스카우트했다는 것은 공공연한 사실입니다. 즉, 이미 검증된 실력자들을 영입하는 전략으로 초기 성공을 이뤄낸 것으로 볼 수 있습니다.

버튜버 비즈니스의 성장을 위한 핵심 과제

아래 그림에서는 경영 컨설팅 업계에 자주 의뢰되는 주요 안건들을 바탕으로, 버튜버 기업의 성장 관련 논점을 정리했습니다. 이 모든 요소가 버튜버 비즈니스의 성장에 중요한 검토 대상이 됩니다. 이런 이유로 지금까지 사업 전략을 중심으로 논의를 진행해왔습니다.

다른 요소들도 모두 중요하지만, 모든 내용을 다루기에는 너무 방대하므로, 특히 버튜버 산업만의 특수한 관점이 필요한 부분을 중심으로 추가 설명하도록 하겠습니다.

'버튜버의 정체성' 정립에 관한 방향성

1부에서도 언급했듯이, 버튜버라는 새로운 존재의 본질에 대해 다양한 논의가 이루어지고 있습니다. 사업적 관점에서 볼 때, 버튜버를 IP로 볼 것인지, 탤런트로 볼 것인지, 혹은 둘 다라면 어떤 비중으로 다룰 것인지가 핵심 쟁점입니다. 이러한 판단은 각 사업 부문의 자원 배분 방향을 결정하고, 이는 다시 사업 개발, 인재 운용, 조직 구성 등의 구체적인 전략으로 이어지기 때문입니다.

지금까지의 논의를 종합해보면, 버튜버의 핵심 가치는 IP와 탤런트 속성의 조화에 있습니다. 수익 측면에서는 굿즈와 같은 IP 사업이 중요하지만, 이를 뒷받침하는 것은 탤런트로서의 활동이라는 점을 고려하면, '두 가지 속성을 어떻게 조화시킬 것인가'를 고민하는 것이 더 현실적입니다. 구체적인 비중은 각 회사의 비전에 따라 달라질 수 있지만, 버튜버를 어떤 존재로 볼 것인가는 전체 전략 수립에 영향을 미치는 중요한 검토 사항입니다.

조직 및 거버넌스 설계

버튜버 업계 전반에서 기업의 조직 구조에 대한 다양한 논의가 진행되고 있습니다. 특히 버튜버와 소속사의 관계에서는, 버튜버가 "졸업"(소속사 활동 종료)할 때 팬들의 반발이 자주 발생하는 문제가 있습니다.

또한 최근 커버사가 하도급법 위반으로 공정거래위원회의 시정 권고를 받은 사례나(참고: 커버사 보도자료), 외부 크리에이터와의 협업 과정에서 발생하는 여러 문제점도 주목할 만합니다.

이러한 문제들을 단순히 기업의 역량 부족으로 치부할 수도 있지만, 더 깊이 들여다보면 사업가, 크리에이터, 탤런트라는 서로 다른 성격의 인재들을 효과적으로 이끌어가는 '융합형 경영'에 대한 경험과 노하우가 업계 전반에 부족한 상황이라고 볼 수 있습니다.

지금까지 발생한 문제들을 정당화하려는 것은 아니지만, '융합형 경영'이라는 개념 자체가 새로운 만큼, 현실과 가상을 아우르며 다양한 역량과 가치관을 조화시키는 조직 운영에 대한 진지한 논의가 필요합니다.

버튜버 비즈니스의 미래 전망

【버튜버 기업을 위한 제언】딜레마의 해결이 미래 경쟁력의 핵심

앞으로 버튜버는 사라질까요? 그 형태와 정의는 계속 변화하겠지만, 'IP로서의 가치(가상의 외형)와 탤런트로서의 매력(인간적 개성과 매력)을 동시에 지닌 존재'가 완전히 사라지지는 않을 것으로 보입니다. 따라서 이러한 특성을 활용한 사업을 전개하려는 기업들도 계속 등장할 것입니다.

자본력과 영향력으로 강력한 '성장 기반'을 구축하거나, K-POP처럼 체계적인 연습생 시스템으로 인재를 육성하거나, 혁신 기술을 활용한 새로운 접근법을 시도하는 등 다양한 사례가 예상됩니다. 그러나 이러한 상황에서도 버튜버 기업들은 아래 그림과 같은 딜레마를 피하기 어려울 것입니다.

이런 종류의 딜레마는 다른 업종에서도 발생하지만, 버튜버 비즈니스는 특히 각 요소 간의 간극이 크다는 점이 문제입니다. 1부에서 '크리에이티브와 경영의 조화'에 대해 언급했지만, 버튜버 사업의 경우 크리에이터뿐만 아니라 탤런트까지 하나로 묶어야 하기 때문에 상황이 더욱 복잡합니다.

서로 다른 특성을 가진 비즈니스/크리에이티브/탤런트 인재들을 한데 모으고, 이벤트와 굿즈라는 성격이 다른 사업을 동시에 운영하며, 여기에 해외 진출까지 고려해야 한다는 점을 생각하면, 경영상의 어려움을 쉽게 짐작할 수 있습니다.

이러한 딜레마를 단번에 해결할 방법은 없습니다. 하지만 모든 버튜버 기업이 결국 이런 과제에 직면한다면, 다양한 인재들을 어떻게 조직하고 성과를 도출할 것인가에 대한 고민과 해결책 축적이 차세대 버튜버 기업의 핵심 경쟁력이 될 것입니다(참고: "이항동태경영"). 일본 기업들이 이러한 경쟁력을 선제적으로 확보하여 글로벌 '버튜버 산업'의 선도자 위치를 계속 유지하기를 기대합니다.

【일반 기업을 위한 제언】확장되는 버튜버의 영향력

지금까지는 주로 버튜버 전문 기업에 대한 제언이었지만, 다른 기업들은 어떨까요? 앞서 살펴봤듯이, 버튜버는 콘텐츠와 디지털 기술을 활용해 '탤런트'와 'IP'의 특성을 결합한 새로운 창작 방식입니다. 이는 특별한 제약 없이 모든 창작 활동의 한 형태로 자리잡을 것으로 예상됩니다.

따라서 현재의 '버튜버 열풍'을 단순히 특정 탤런트(또는 캐릭터)의 인기로만 보면 새로운 기회를 놓칠 수 있습니다. 기업의 창작 활동 전반에서 버튜버의 활용 가능성이 늘어나는 상황에서, 단순한 탤런트나 인플루언서 기용을 넘어 버튜버만의 특성을 활용한 새로운 가치 창출이 가능할 것입니다. 버튜버 기업들도 일시적 인기에 의존하지 않고, 버튜버의 본질적 가치를 발굴하고 극대화하는 경영을 해나가길 바랍니다.

3부 요약

1부부터 3부까지 버튜버 비즈니스의 전체적인 모습을 살펴보았습니다. 3부만 해도 8,100자, 전체로는 2.3만 자에 달하는 긴 글을 읽어주셔서 감사합니다. 4부에서는 이러한 논의를 토대로 현장에서 버튜버 비즈니스를 이끌고 계신 분들을 모시고, 업계 내부의 시각에서 바라보는 현황과 전망을 들어볼 예정입니다.

3부 후반부의 논의가 다소 이론적이고 폭넓게 전개된 만큼, 인터뷰를 통해 더 구체적이고 현실적인 관점에서 이야기를 나누고자 합니다.

4부. 업계 관계자 인터뷰

바루스 회사에 대하여

오늘 잘 부탁드립니다. 먼저, 이토 님과 바루스 회사에 대해 알려주실 수 있을까요?

이토: 바루스에서 집행임원으로 일하고 있는 이토라고 합니다. 작년까지는 XR 라이브 프로듀서 업무 등을 맡았고, 올해부터는 사업전략실에서 전사 및 사업 전략을 수립하는 일을 하고 있습니다. 현재 저희 회사는 "SPWN" 사업, XR 라이브 사업, 콘텐츠 사업 이렇게 세 가지 사업을 주력으로 진행하고 있습니다.

이토: "SPWN"은 많은 버튜버분들이 이용하시는 라이브 플랫폼입니다. XR 라이브 사업은 저희 회사가 직접 모션 캡처 스튜디오를 운영하면서, 기획·연출부터 제작까지 한 번에 처리하고 있습니다. "SPWN"과 함께, 라이브 기획에서부터 팬분들께 다양한 서비스를 제공하는 것까지 바루스에서 모든 과정을 원스톱으로 해결해드릴 수 있게 되었습니다.

이토: 콘텐츠 사업의 경우, 최근에는 ABC애니메이션과 함께 "머더 미스터리 오브 더 데드"라는 애니메이션을 만들었습니다. 앞으로의 중장기 전략 속에서 바루스가 자체 IP를 계속해서 개발하기 위해, 버튜버 영역에만 머물지 않고 다양한 방향으로 사업을 확장해 나갈 계획입니다.

'버튜버'라는 개념의 이해 방식

'버튜버라는 틀'이라는 말씀이 해주셨는데, 우선 현재 시점에서 버튜버를 어떻게 이해하고 계시며, 어떤 의도로 그 틀을 넘어가려고 생각하고 계신지요?

이토: 전제로서 CDI 스케치북에서 정리해 주신 대로, 버튜버를 '탤런트 기능'과 'IP 기능'을 가진 존재로 인식하고 있습니다. 한편으로, 버튜버의 'IP 기능'은 어디까지나 기능적인 것, 즉 '순수한 IP'와는 다르다고 생각합니다.

이토: 구체적으로는 시간축의 차이인데요. 예를 들어 만화 업계에서는 누적 발행부수가 중요한 지표로, "원피스"는 약 25년에 걸쳐 총 5억 부를 돌파했습니다. 반면 버튜버는 동시 접속자 수가 중요하게 여겨지며, 쉽게 말해 그날그날 얼마나 많은 시청자를 모을 수 있는지가 인기를 측정하는 핵심 지표입니다. 이것은 단순히 방송에만 국한된 것이 아니라, 그때그때 얼마나 주목받고 있는지라는 넓은 의미의 동시 접속자 수가 요구되는 것이 버튜버라는 존재의 숙명이라고 생각합니다.

이토: 시청자와 시간축이 완전히 일치함으로써 강한 공감대를 형성하고 갑자기 화제가 되는 등, 순간적인 인기를 얻을 가능성이 있는 것이 버튜버나 스트리머의 특징이라고 볼 수 있습니다.

마츠모토: 매우 상세한 해설로 선거 개표 생방송을 진행해 화제가 됐던 타비노 소라 씨 같은 경우가 좋은 예시가 될 수 있겠네요.

이토: 반대로 말하면, 버튜버가 '시간축을 넘어서는 매력을 만드는 것'은 앞으로의 과제가 될 것입니다. 실제로 시청자와 함께한 시간만 콘텐츠로 만들 수 있다는 한계가 있거든요.

이토: 예를 들어, 지금 인기 절정인 호시마치 스이세이 씨의 무도관 라이브는 연출을 포함해 정말 훌륭했습니다. 그 감동은 데뷔 초기부터 무도관을 목표로 한다고 선언했던 호시마치 스이세이 씨와, 그의 팬인 '호시요미' 여러분이 오랜 시간을 함께했기에 가능했다고 생각합니다.

하지만 몇 년 후에 버튜버를 처음 접한 사람이 이 라이브만 본다면 같은 감동을 느끼기는 어려울 것 같습니다. 이건 좋고 나쁨의 문제가 아니라 하나의 특성으로, 순수한 IP와는 다른 측면이 있다는 거죠. 반면에 "귀멸의 칼날"을 처음 읽는 설렘은 아마 10년 후에도 크게 다르지 않을 거라고 생각합니다.

이토: 아마도 버튜버 기업들은 '버튜버의 IP로서의 한계'를 느끼고 있고, 이를 극복하거나 다른 방식으로 대응하기 위해 여러 가지를 고민하고 있는 시기가 아닐까 싶습니다. 아직 명확한 답은 없고, 업계 전체가 모색하고 있는 단계라고 생각합니다.

'버튜버의 IP로서의 한계'라는 관점은 매우 흥미롭습니다. 이 틀을 넘어서는 데 참고하고 계신 사례가 있으신가요?

이토: 버튜버는 아니지만, 최근에 "타임리스 프로젝트"에 굉장히 관심이 많았습니다. "섹시 존"에서의 개명과 멤버 탈퇴를 거쳐, 새 멤버를 찾는 오디션 기획인데요, 이 다큐멘터리가 넷플릭스에서 공개되는 등, 오디션이라는 틀 자체를 브랜드화하고 있습니다. 아이돌 본인들은 버튜버처럼 시간축을 넘기 어렵지만, 오디션 프로그램이라는 방식으로 접근하면 이를 극복할 수 있을지도 모른다는 점에서 저희에게 정말 큰 자극이 되었습니다.

이토: 즉, 그들은 아이돌로서 앞으로의 활동 속에서 계속해서 "실시간 인기"를 모아가야 하지만, 그에 비해 이 신규 멤버 모집 오디션 프로그램 자체나 거기서 만들어지는 스토리·캐릭터는 하나의 "작품"으로서 독립적으로 존재하며, 일종의 현실 시간축에서 분리되어 5년 후에도 10년 후에도 다시 볼 수 있는 IP적 콘텐츠가 될 가능성이 있다는 겁니다.

이토: 반면 버튜버 콘텐츠는 어쩔 수 없이 그때그때 소비되는 측면이 있다고 봐요. 새 의상이나 3D 공개는 중요한 콘텐츠이지만, 역시 맥락 속에서 그 순간 함께 열광하는 데 의미가 있고, 5년이나 10년에 걸쳐 여러 번 찾아보게 되는 콘텐츠냐고 묻는다면 그렇지는 않다고 생각합니다.

이토: 애니메이션의 경우는 IP의 배경에 있는 세계관을 고려할 필요가 있기 때문에, 우수한 시나리오 작가의 존재가 중요해집니다. 저희도 각 분야에서 활약하고 계신 작가분들과 연결을 맺고, 신규 IP를 구상할 때 이 네트워크를 활용하고 있어요. 한 화 한 화만 재미있다고 해서 애니메이션이 성립하는 게 아니니까요. 일관된 세계관까지 포함해서 제대로 그려낼 필요가 있습니다.

이토: 버튜버는 데뷔 시에 세계관을 여러모로 고민하긴 하지만, 역시 매력의 원천은 시간축에 따른 인터랙티브한 재미라는 점에서 차이가 있지 않을까 싶습니다.

이토: '버튜버를 활용해 IP를 만드는 것'은 업계 전체를 봐도 방법론이 확립되어 있지는 않아요. 다양한 아이디어가 있다고 생각하고, 버튜버 자체를 IP로 만드는 접근법도 있고, IP를 따로 만들어서 버튜버의 활동과 연계시켜 나간다는 발상도 있는데요, 앞서 말씀드렸듯이 아마 각 회사가 다양한 전략을 고민하고 있는 단계가 아닐까 생각합니다.

버튜버 라이브의 전망

버튜버의 IP로서의 한계'는 말씀하신 대로라고 생각합니다. 한편으로, 바루스에서 제작하시는 것과 같은 버튜버만의 라이브 표현은 앞으로도 계속 진화할 가능성이 있다고 느끼고 있습니다.

이토: 역시 무한한 3D 공간을 활용한 표현의 가능성은 아직도 많이 남아있습니다. 또한 기술 진화에 따라, 할 수 있는 것도 더 넓어질 거예요. 다만, 현재로서는 버튜버 업계는 기술 응용적인 입장이라고 볼 수 있습니다. 어쩔 수 없이 AR 글래스 같은 기술 진화가 없으면 구현할 수 없는 것들도 있기 때문에, 기술 혁신을 이끈다는 생각보다는, 나온 기술을 어떻게 활용할 것인가를 고민하는 것이 주된 흐름이라고 생각합니다.

이토: 또한 라이브도 '순수한 IP'라기보다는, 신선도가 중요한 콘텐츠라고 봐요. "퀸"이나 "마이클 잭슨"이 현재에 와서 영화가 되는 등 IP적인 확장을 보여주고 있지만, 이것도 역시 오랜 시간에 걸쳐 전 세계적으로 인정받았기에 가능한 전개라고 생각합니다.

버추얼×라이브 영역에서도 유명한 크리에이터들이 등장하는 등의 트렌드가 있을까요? 버튜버 라이브가 시작된 지 어느 정도 시간이 흘렀으니, 이 분야만의 특별한 노하우를 가진 크리에이터들도 있지 않을까 싶었습니다.

이토: 진정한 의미에서 버추얼×라이브에만 특화된 연출가 같은 사람들은 생각보다 많지 않은 것 같습니다. VR 공간에서의 라이브 표현에 능숙한 새로운 크리에이터들은 늘어나고 있지만, VR 고글 등 하드웨어 보급이 아직 발전 단계인 현재로서는, 결국 표현의 장이 평면적인 화면으로 제한되는 경우가 많아요. 그래서 그들의 재능이 일반 대중에게 널리 알려지기까지는 아직 시간이 더 필요하다고 느껴집니다.

그렇지만, 이러한 크리에이터들의 감성이나 표현 기법은 기존 엔터테인먼트와는 다른 미디어를 기반으로 하고 있어서, 앞으로의 엔터테인먼트 산업을 이끌어갈 핵심이 될 것이라고 생각합니다.

이토: 한편으로, 버추얼×라이브만의 표현이라는 관점에서는 다양한 시도를 하고 있어요. 예를 들어, 제가 프로듀서로 참여한 "아니사마 V신 2024"에서도, 애니메이션 주제가 커버가 공개될 때, 그 애니메이션을 떠올리게 하는 현실에서는 구현 불가능한 연출을 많이 선보였습니다.

이토: 라이브 중에는 저희가 따로 설명하지 않아도 팬분들이 스스로 알아차리고 열광하셨고, 나중에 출연한 버튜버들이 회고 방송에서 "사실은..."이라며 비하인드를 공개해 주신 덕분에, 팬들이 다시 라이브 영상을 찾아보는 선순환이 만들어졌어요.

이런 장치들을 여러 곳에 의도적으로 배치했죠. 라이브에서 상징적인 연출을 계획적으로 구성한다는 점에서, 버추얼 라이브의 표현 가능성은 정말 무궁무진하고, 바로 이 점이 이 분야의 가장 큰 매력이라고 생각합니다.

버튜버 비즈니스의 해외 전개

앞으로 버튜버 비즈니스 전개에 있어서 해외 진출은 중요하다고 생각합니다. 주목하고 계신 지역이나 일본 국외의 버튜버 기업이 있으신가요? 기존 버튜버 비즈니스의 해외 전개뿐만 아니라, 지금까지 논의한 것처럼 새로운 방법으로의 전개를 고려하는 관점도 있을 것 같습니다.

이토: 앞서 말씀드린 대로, 버튜버의 매력에는 현실 세계의 시간축과 일치하는 인터랙티브한 관계 구축이 있다고 생각해요. 반대로 말하면, 지역별 문화나 관습과의 연결이 중요해집니다. 그 외에도 애니메이션 스타일과의 적합성도 고려할 점이지만, 전체적으로 버튜버가 확장될 가능성은 아직 충분히 있다고 느끼고 있습니다.

이토: 다만, 이 부분에서도 애니메이션이라는 포맷이 더 가능성이 크다고 생각하는 측면이 있어요. 애니메이션 스타일에 대한 수용도가 앞으로 높아진다면, 더 유연하게 세계관이나 캐릭터 설계가 가능한 애니메이션 쪽이 해외 현지에 맞는 콘텐츠를 만들 수 있는 가능성이 더 높지 않을까 싶습니다.

이토: 기존 버튜버 사무소 형태로 성장해 나가려고 노력하고 있는 사례로는 "페이즈-커넥트"를 들 수 있을 것 같아요. 일본적인 애니메이션 스타일이나 카와이(Kawaii) 요소를 내세우면서도, 해외만의 특색 있는 콘텐츠 제작을 열심히 하고 있다는 인상을 받았습니다.

버튜버 비즈니스 운영의 어려움

CDI 스케치북에서는 버튜버 기업 특유의 복잡한 조직 구성(탤런트 인재×크리에이터 인재×비즈니스 인재가 혼합된 구조)을 다루었습니다. 실제로 탤런트 인재도 포함해 관리하시는 입장에서, 버튜버 비즈니스만의 프로젝트 관리 어려움에 대해 여쭙고 싶습니다.

이토: CDI 스케치북에 기술된 대로, 크리에이티브나 라이브 연출에 대한 강한 고집이 예산이나 마감과 같은 비즈니스 상의 현실과 충돌하는 경우가 실제로 있습니다. 또한 비즈니스 부서와 탤런트 측의 거리가 너무 멀어져서, 원활한 소통이 이루어지지 않는 일도 발생해요.

이토: 제한적인 케이스이긴 하지만, 대규모 유료 라이브를 진행할 때는 상업적으로 달성해야 하는 금액이 커지기 때문에, 오히려 목표로 하는 방향성 맞추기가 비교적 수월하게 이루어지는 경우도 있습니다.

이토: 반대로 유튜브에서만 진행하는 것과 같은 무료 라이브는, 팬 환원이나 버튜버 본인의 자기표현 측면이 강해지면서, 목표 설정에 시간이 오래 걸렸다는 이야기도 자주 들려옵니다.

이토: 어떤 경우든, 엄격하게 기능이나 직책이 분리되어 있고 완전히 기능이 분화된 상태라면 문제가 너무 복잡해질 것 같아요. 실제로는 탤런트/크리에이터/비즈니스 인재가 각각 전문성을 갖추되, 서로의 역할을 이해하는 것이 중요하다고 생각합니다. 성공적이었다고 생각되는 프로젝트를 돌이켜보면, 절묘한 균형으로 각자가 역할을 담당하고, 자신의 주 영역에만 갇히지 않고 역할이 자연스럽게 확장되는 상태가 되었던 것 같습니다.

이토: 매니지먼트 측면에서도 이런 이상적인 상태를 어떻게 만들어낼 것인가? 라는 점은 각 회사가 지금 시행착오를 겪고 있는 부분이라고 봐요. 하나의 조직으로 통합하는 방법도 있고, 그룹 회사처럼 분할함으로써 해결하는 방법도 있을 것 같습니다.

감사합니다!

요약

이번 인터뷰를 통해, #1~#3에서 논의했던 몇 가지 가설에 대해 검증할 수 있었을 뿐만 아니라, 버튜버 비즈니스 현장에서만 볼 수 있는 가능성과 어려움에 대해 해상도를 높일 수 있었다고 생각합니다.

4회에 걸쳐 버튜버 비즈니스에 대해 정리하고 논의한 본 글도 일단락을 맺을 수 있게 되었습니다. 일본 IP가 주목받고 있는 시장 환경이 순풍이 되어, 버튜버 영역은 선두주자인 일본 기업이 앞으로도 글로벌 시장을 이끌어갈 가능성이 있다고 생각됩니다. 다만 그러기 위해서는, 버튜버 기업이 비연속적인 성장을 지향하는 자세나, 성장을 실현할 조직 변혁과 마주해야 할 필요가 있습니다. 그런 의미에서 본 글이 이러한 '고민'을 생각할 때의 힌트가 조금이라도 된다면 다행입니다.

마지막으로, 본 글 작성 및 공개에 협조해 주신 파노라님, 바루스님, 그리고 CDI 멤버들에게 다시 한번 감사드립니다.

바루스는 티켓·배포·물판 등 엔터테인먼트에 관련된 모든 비즈니스를 실현하는 통합형 플랫폼 'SPWN'과, 버튜버를 비롯한 아티스트의 XR 라이브·이벤트의 기획부터 제작까지 일괄 지원하는 'XR 라이브 사업'을 전개하고 있습니다.

이를 통해 엔터테인먼트 업계에 필요한 기획·제작·운영 지원·수익화까지 포괄적으로 제공하며, 업계의 인프라를 지원하고 있습니다. XR 라이브에 관한 콜라보레이션이나 상담이 있으시면, 부담 없이 연락해 주세요!

본 기사의 집필자는 주식회사 코퍼레이트 디렉션의 마츠모토입니다. 경영 컨설턴트로서 다양한 업계의 신규 사업 책정 및 실행 지원, 중장기 경영 전략 책정 지원 업무 등에 종사하는 한편, 특히 버추얼×엔터테인먼트/콘텐츠 영역에 관심이 있어 버튜버를 비롯해 메타버스나 XR 분야를 관찰하고 있습니다.

본 콘텐츠는 CDI에서 연재 중인 "【4回連載】VTuberビジネスの現在位置と展望" 총 4부의 리포트 중 1~4부를 번역한 것입니다.

저는 전문 번역가가 아니기 때문에 오역이 있을 수 있습니다. 또한 본 글은 원저작자의 요청에 따라 불시에 삭제될 수 있습니다. 감사합니다.