조직장 뉴스레터 2화

안녕하세요. HR운영팀 교육 파트 입니다.

금호타이어 조직장 뉴스레터 발행 이후 많은 분들께서 좋은 의견을 주셨습니다.

소중한 피드백 주신 조직장 분들께 다시 한 번 감사의 말씀 드립니다. 😊

이번 2회차 뉴스레터부터는 "함께 일하고 싶은 팀장의 특징" 을 주제로 여러분께 구체적이고 깊이 있는 정보를 제공하고자 하며, 넓고 얕은 지식보다, 꼭 알아야 할 키워드를 통해 실제 팀장으로서의 역할에 적용할 수 있는 실질적이고 의미 있는 특성들을 중심으로 다루어, 리더십에 대해 보다 깊이 있는 통찰을 드리고자 합니다.(조직장이 꼭 알아야 할 키워드 중심 뉴스레터 발행)

팀장은 단순한 관리자 이상의 역할을 합니다. 팀원의 동기부여를 이끌어내고,
협력적인 환경을 조성하는 리더가 되기 위해서는 어떤 특징을 갖춰야 할까요?

오늘 뉴스레터에서는 그 비결을 소개합니다. 😊

🎯 오늘의 목표

① 심리적 안전감의 정의와 중요성에 대해 정확히 이해한다.

- 심리적 안전감(Psychological Safety)은 팀이나 조직 내에서 구성원이 처벌이나 비난을 받을 걱정 없이 자신의 의견, 아이디어, 우려 등을 솔직하게 표현할 수 있는 환경을 의미합니다. 이는 심리학자 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson)에 의해 정의된 개념으로, 특히 조직 내의 협업과 혁신을 촉진하는 중요한 요소로 평가됩니다.

② 한 팀을 이끄는 리더로서 심리적 안전감에 대해 스스로 생각하고 질문해본다.

- 리더로서 심리적 안전감을 고려하는 것은 팀의 성과와 구성원의 만족도에 큰 영향을 미칩니다. 이를 위해 스스로에게 질문해봄으로써 조직 내 심리적 안전감 조성을 위한 자아 성찰을 할 수 있습니다.

③ 심리적 안전감 확보를 위한 실천 행동 방침인 ‘Do & Don't’ 리스트를 작성한다.

- 리더로서 실천 가능한 행동에 대해 Do & Don’t 리스트 작성함으로써 심리적 안전감을 구축하는 데 필요한 일상적 행동을 습관화할 수 있으며, 구성원들이 두려움 없이 자신의 역량을 발휘할 수 있는 환경을 마련할 수 있습니다.

✏️ 오늘의 키워드

심리적 안전감 - Psychological Safety

“Psychological Safety”는 '심리적 안전감' 또는 '심리적 안정감'으로 불립니다.

심리적 안전감은 에드먼슨 박사에 의해 처음 소개된 개념으로, 조직 내에서 구성원이 자유롭게 의사소통을 할 수 있는 분위기를 의미합니다. 이는 구성원들이 불안함 없이 업무에 집중하고, 성과를 내며, 의견을 자유롭게 공유할 수 있는 환경을 만드는 것입니다. 결국, 심리적 안전감은 조직을 "두려움이 없는" 상태로 만드는 데 중요한 역할을 합니다.

즉, 심리적 안전감은 리더가 팀과 조직의 성과를 높이기 위해 필수적으로 고려해야 할 핵심 요소입니다. 두려움 없는 환경을 조성하여 구성원이 잠재력을 최대한 발휘하고, 적극적으로 참여할 수 있는 분위기를 만들 때 조직의 성과와 만족도가 함께 향상될 수 있습니다.

에이미 에드먼슨 교수

<두려움 없는 조직>의 저자 하버드대 에이미 에드먼슨 교수

📖 오늘의 이야기

🔍 "고성과를 내면서 오래가는 팀의 비결은?"

 - “무엇이 효과적인 팀을 만드는가?” 에 대한  Google의 실험

1️⃣ 구글 아리스토텔레스 프로젝트

구글 내 180여 개 팀의 특성들과 팀 성과의 상관 관계를 파악하기 위해 팀 성과에 가장 큰 영향을 미치는 요인 발견(2012~2015)

‘전체는 부분의 합보다 크다’고 말했던 고대 철학자 아리스토텔리스의 이름을 딴 구글의 프로젝트 아리스토텔레스(Project Aristotle)는 어떤 팀은 왜 다른 팀보다 월등한 성과를 올리는지, 그리고 반대로 어떤 팀은 왜 다른 팀보다 유독 성과가 떨어지는지에 대해 의문을 풀기 위해 구글 안에 있는 180여 개 팀에 대해 샅샅이 조사하도록 했고, 조사와 분석에 4년이라는 시간이 걸렸습니다.

(연구를 위해 엔지니어, 통계 전문가, 심리학자, 사회학자, 인류학자, 민속학자 등 다양한 배경을 갖춘 전문가 집단이 구성되었음)

구글은 프로젝트 ‘아리스토텔레스’를 통해 고성과를 올리는 팀의 5가지 비밀을 밝혀냈습니다. 그 중 무엇보다 중요한 것은 ‘심리적 안전(Psycological Safety)’이었습니다.

심리적 안전감이란 쉽게 말해 자신이 회의에서 어떤 의견을 말하더라도 다른 구성원이 ‘이상한 의견’이라고 무시하거나, 깔보거나 혹은 우습게 생각하지 않을 것이라는 믿음을 말하는데요, 구성원이 자신의 의견을 두려움 없이 말할 수 있는 분위기, 그리고 자신의 실패 경험을 학습 기회로 삼을 수 있도록 하는 조직 풍토는 심리적 안전감에 중요한 영향을 미친다고 합니다.

피자 8조각과 피자 한 판을 같다고 할 수 있을까요?

2️⃣ 구글 아리스토텔레스 프로젝트 결과물

*********심리적 안전감*********

구글 프로젝트 결과

구글이 밝혀낸 수평적 조직문화를 위한 전제 조건

구글의 '아리스토텔레스 프로젝트'는 2012년부터 2년간 진행된 연구로, 180개 이상의 팀을 분석하여 고성과 팀의 공통 요소를 도출했습니다. 이 연구는 팀의 성과가 단순히 구성원의 능력에만 의존하지 않으며, 팀 내 상호작용과 문화가 중요하다는 것을 밝혀냈습니다. 프로젝트 결과, 고성과 팀이 공유하는 다섯 가지 핵심 요소는 다음과 같습니다.

이러한 요소 중에서도 특히 심리적 안전감이 가장 중요한 요인으로 강조되었습니다. 심리적 안전감이 높은 팀에서는 구성원들이 자유롭게 의견을 나누고, 실수를 학습의 기회로 삼아 지속적인 발전을 이룰 수 있습니다.

이 연구 결과는 조직이 팀의 성과를 향상시키기 위해 구성원 간의 신뢰와 안전한 소통 환경을 조성하는 것이 중요함을 시사합니다.

3️⃣ 구글 아리스토텔레스 프로젝트 시사점

1. 토대 만들기 (Building the Foundation)

2. 참여 유도하기 (Encouraging Participation)

3. 생산적으로 반응하기 (Responding Productively)

🔍 심리적 안전감 사례 조금 더 들여다보기

1️⃣ 직장에서 보이지 않는 암묵적 규칙

2003년 뉴욕대 프랜시스 밀리켄Frances Milliken 연구원은 금융 기관, 언론사, 제약사 등에 근무하는 정규직 근로자를 인터뷰하여 ‘직장에서 문제 제기를 꺼리는 이유’와 ‘문제 제기를 가장 기피하는 부분’에 대해 조사하였습니다.

조사 결과를 요약해보면,

- 문제를 제기해야 하는 순간, 침묵을 선택할 경우 지금 당장 처리하면 간단히 해결될 수 있는 문제도 큰 문제가 될 수 있다.

- 갈등 상황에서 침묵하는 태도는 자신을 괜찮은 사람으로 포장하는 데 도움이 될 수도 있다.

- 하지만, 장기적으로 업무와 팀워크에 악영향을 미칠 가능성을 높이고 문제 상황에 대한 해결 가능성을 차단함으로써 조직을 위기에 처하게 할 수 있다.

"조직에 만연한 침묵은 항공기 사고, 의료 사고, 금융기관 도산 등의 대형 사고로 이어질 수 있음"

기본적으로 안전에 욕구를 가지고 있는 인간은 문제 제기를 통해 자발적으로 인간관계의 위험을 감수하는 것보다, 침묵을 통해 최소한의 안전을 얻으려고 합니다. 문제 제기를 통해 중요한 변화를 만들어 낼 수도 있지만 그렇지 못할 수도 있으며, 변화된 결과를 확인하는데 어느 정도의 시간이 소요 반면, 침묵은 인간관계의 위험으로부터 스스로를 보호하는 즉각적이고 확실한 혜택 보장하기 때문인데요. 직장에서 보이지 않는 암묵적 규칙들과 심심치 않게 이런 대화들도 직장에서 일어납니다. 

😞 심리적 안전감을 확보하기 어려운 대화들

2️⃣ '심리적 안전감'이 부족이 만들어낸 최악의 참사

  - 테네리페 공항 참사 이야기

KLM 광고에 등장할 정도로 신망받던 스타 파일럿 반 잔텐

1977년 3월 27일, 초대형 제트여객기 보잉 747 두 대가 스페인 카나리아제도 테네리페섬의 한 공항에서 충돌했다. 이 사사고로 승무원을 포함해 총 583명의 탑승객이 사망하고 61명의 부상자가 발생했다. 일명 '테네리페 공항 참사'라고 불리는 이 사고는 역사상 최악의 민간 항공기 사고로 기록된다. 오랜 기간 사고의 원인을 밝히는 조사가 이루어진 결과 조종사 조직 특유의 문화가 사고의 한 원인이 됐음이 밝혀졌다. 

충돌한 두 비행기 중 하나인 KLM 네덜란드 항공의 기장은 제이콥 벨드후이전 반 잔텐(Jacob Veldhuyzen van Zanten)이었다. 반 잔텐은 747 기종 조종사들의 선임 교관이자 안전 부문 수석 책임자였다. '미스터 KLM'이라는 별명으로 불릴만큼 회사에서 영향력 또한 막강했다. 또 다른 조종석에는 클라스 뮤어스(Klass Meurs)부기장과 항공 기관사 월리엄 슈뢰더(Willem Schreuder)가 동행했다.

문제는 KLM 네덜란드 항공의 비행기와 팬암Pan Am 항공의 비행기가 이륙 준비를 하던 시점에 벌어졌다. 사고 발생 당시 활주로에는 짙은 안개가 깔려 있었고 규모가 작은 활주로의 특성상 두 여객기의 조종사들은 상대의 기체를 알아보기가 어려웠다. 그런 상황에서 반 잔텐은 이륙 준비를 마치고 곧바로 속도를 높여서 전진한다. 뮤어스는 속도가 너무 빠르다고 기장에게 신호를 보낸다. 아직 관제탑에서는 이륙 허가도 떨어지기 전이었다. 반 잔텐은 짜증 섞인 목소리로 뮤어스에게 대답한다. 

"나도 알아, 어서 관제탑에 허가 요청이나 해"

관제탑에서는 이륙 이후 경로를 알려주었지만 '이륙 허가'를 내준 건 아니었다. 뮤어스가 관제탑에 다시 연락해 교신 내용을 확인하려고 하자 반 잔텐이 교신 상황을 가로챈 다음 일방적으로 통보한다.

"이륙합니다."

기장의 단호한 어조에 뮤어스는 어떤 문제도 제기하지 못한다.

KLM비행기가 이륙을 시작한 시점에 관제탑은 팬암 측과 교신하고 있었다. KLM여객기에서 이 내용을 듣던 슈뢰더는 반 잔텐에게 물었다. 

"팬암 여객기가 아직 활주로를 벗어나지 않는 것 같은데요?"

이때도 반 잔텐은 단호하게 대답한다.

"아니, 벗어났어."

역시 슈뢰더 역시 말문이 막히게 된다. 

이후의 결과는 처음에 소개한 대로다. 반 잔텐과 뮤어스, 슈뢰더가 팬암 여객기를 발견했을 때는 속도를 늦출 수 없는 지경이었다. KLM 여객기의 왼쪽 엔진과 기체 하부, 주요 착륙 장치가 팬암 여객기의 오른쪽 상단부와 충돌해 산산조각 난다.

테네리페 공항 참사는 비행 조종사들의 의사결정 과정이 획기적으로 변하는 결과를 가져왔으며 조종사들은 뭔가 잘못된 상황이 감지될 때 마다 자신의 의견을 적극 피력하라고 훈련을 받게 되었습니다. 또한 기장은 부기장이나 승무원들의 의견에 귀 귀울이도록 훈련을 받고 이러한 지침은 오늘날 모든 조종사의 기본 자료로 활용되는 '승무원 자원 관리 프로그램(CRM)'의 기초가 되었습니다.

3️⃣ '심리적 안전감'이 만들어낸 신뢰의 결과

- 허드슨강의 기적

2009년 1월 15일 US 에어웨이즈 1549편 항공기는 허드슨강에 불시착 하였으나, 탑승객 155명 전원 생존하였다. 이를 '허드슨강의 기적'이라 불렀다.

영화 <설리 : 허드슨강의 기적>

허드슨 강의 기적에서 "심리적 안전감" 개념을 연결해 보면, 기장의 탁월한 의사결정과 승무원 및 승객의 침착한 행동이 서로의 신뢰와 안전감을 바탕으로 이루어졌다는 점에서 중요한 의미를 가집니다.

허드슨 강의 기적과 심리적 안전감의 관계를 다음과 같이 설명할 수 있습니다.

결론적으로, 허드슨 강의 기적은 심리적 안전감이 위기 상황에서 얼마나 중요한지를 잘 보여주는 사례입니다. 

🔑 리더로서 해야 할 일은?

조직 문화 개선을 위해 가장 먼저 해야 할 일은 최우선적으로 팀의"심리적 안전감"을 확보하는 것입니다.

리더로서 당장 무엇을 해야 할지 떠오르지 않을 수 있습니다.

이럴 때 가장 좋은 방법은 어느 회의실에나 붙어 있는

"Do(해야할 것)&Don't(하지 말아야 하는 것)"를 직접 써보고 활용하는 것입니다.

심리적 안전감을 높이기 위한 리더들의 "Do"

① 진심 어린 칭찬 

팀원의 성과와 기여를 진심으로 인정하며, 특히 작은 성과도 빠르게 칭찬합니다. 이는 팀원들이 자신의 노력이 가치를 인정받고 있음을 느끼게 해 심리적 안전감을 강화합니다.

② 건설적 피드백 제공

명확하고 건설적인 피드백을 자주 제공하여 팀원들이 자신의 역할과 기대치에 대해 명확히 알 수 있도록 돕습니다. 피드백은 성장에 대한 관심을 표현하는 방식이 될 수 있습니다.

③ 개방적이고 수용적인 태도 유지

팀원들이 자신의 생각을 자유롭게 표현할 수 있도록 열린 마음으로 경청합니다. 모든 의견을 존중하고, 비판 없이 공감하며 들어주는 것이 중요합니다.

심리적 안전감을 높이기 위한 리더들의 "Don't"

① micromanaging

마이크로 매니징을 당하는 구성원들은 리더가 자신을 믿지 못한다고 생각할 가능성이 높습니다. 이럴 경우 업무에 점점 수동적이고 소극적인 모습을 보이게 되죠. 주기적인 원온원 대화를 통해 구성원이 어떤 부분에 관심이 있고, 스스로 해낼 수 있는지 파악한 뒤 해당 영역을 믿고 맡겨보세요.

② 선 넘는 질책

가끔 '좋은 말로 해서는 안 될 것 같다'는 생각에 강하게 말씀하시는 경우가 있습니다. 예를 들어 “당신이 그러니까 만년 과장 밖에 못 하는 거야” "00님은 00에는 영 소질이 없군요" 처럼 말이죠. 아무리 의도가 좋아도 이런식의 피드백은 심리적 안전감과 상하 관계 모두를 망가뜨린다는 점을 잊지 마세요.

③ 대화 독점

구성원들의 아이디어가 기대치에 못 미치는 경우, 리더들은 자신이 원하는 방향으로 직원들을 설득하고 싶어집니다. 그러다보니 말이 많아지죠. 하지만 결론을 정해놓고 혼자 떠드는 것은 ‘잔 말 말고 시키는대로 해’라고 선언하는 셈입니다. 이런 리더를 둔 구성원들은 아이디어가 있어도 침묵하게 됩니다.

위에 적힌 것은 말 그대로 예시이므로 리더로서 나에게 맞는 목표 달성을 위한 기초 사고와 실천 사고에 가장 효과적인 포스트잇 목표 작성을 지금 즉시 실행 해보시기를 권장 드립니다.

📗 도서 추천

 - 두려움 없는 조직(심리적 안전감의 중요성)

😄 오늘의 영상

 - Building a psychologically safe workplace - Amy Edmondson

💊 오늘의 처방 

 - 두려움 없는 조직(심리적 안전감)에 대해 깊게 사고하고 연구해보기

 - 심리적 안전감의 의미와 중요성에 대해 다시 한 번 생각하며 영화 보기

리더 스스로 새로운 지식과 정보를 "앎"과 "깨달음"으로 얻길 바라며 제가 최근 읽고 있는 왜 당신은 다른 사람을 위해 살고 있는가(고윤)의 한 구절을 소개 드리며 2회차 뉴스레터를 마칩니다. 뉴스레터에 관해 피드백을 남겨주시면 큰 힘이 됩니다.

감사합니다.

왜 당신은 다른 사람을 위해 살고 있는가(고윤)