[메타인지와 임포스터] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2026년 45화 (320화)

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(Intro)

320번째 뉴스레터 관점은 ‘메타인지와 임포스터’입니다.

자기인식은 자신이 어떤 사람인지 이해하는 것에서 시작합니다. 내가 중요하게 여기는 가치와 감정, 반복하는 행동을 이해하는 것이고, 내가 무엇을 잘하고 무엇을 알고 있고, 모르는지, 또 쉽게 할 수 있고 어려워하는지를 알아차리는 것이죠. 오늘은 그 중에서도 ‘내가 무엇을 알고, 무엇을 모르는지를 이해하는 능력’에 대해 이야기해 보려고 합니다. 물론 제 수준에서 어떻게 해석하고 사용하고 있는지에 대한 설명일 뿐이니 제 수준에서의 해석이 될 수 밖에는 없겠죠.

우리는 모르면 모른다는 것조차 모를 때가 있다는 것을 인정하지 않습니다. 내가 모른다는 것을 인정하는 순간, 내가 남들보다 뒤떨어 진다고 생각하게 되거든요. 그런데 특정 분야에서 뛰어난 사람이 또 다른 영역에서는 일반적인 수준의 지식도 없다는 것을 자주 보게 되죠. 모든 사람은 자신의 시간, 노력, 경험을 특정 영역에 쏟아 붓습니다. 제게는 리더십과 조직문화, 코칭, HR 처럼 성장에 관련된 부분이고 또 다른 누군가에게는 AI나 전략, 마케팅 등이 그렇죠. 제가 사용한 시간과 노력이 제 수준이고, 다른 전문가 분들이 사용한 시간과 노력은 그분들의 수준이기에 제가 모르는 것이 많을 수 밖에는 없죠. 그런데 내가 시간을 사용했던 영역에서 조차 내가 모르는 것을 알고 있는 사람들이 꽤 많다는 것을 알게 됩니다. 과거에는 ‘나는 왜 모르지?’ ‘내가 부족했나?’ 라는 생각을 자주 했었는데, 그때마다 위축되더라고요. 그런데 리더십 하나만 보더라도 그 지식과 경험의 크기가 너무 방대하더라고요. 알면 알수록 ‘이걸 다 배울 수 있을까?’ 라는 질문을 하게 되는 거죠. 그때 처음으로 ‘내가 잘하는 것에서도 모르는 영역, 경험하지 못한 영역은 너무 많을 수 밖에는 없다’는 인정을 하게 되었습니다. 신기한 경험은 ‘내가 모른다는 것을 인정하기 시작했을 때부터 더 많은 것을 배우려고 노력하기 시작했다‘ 는 것이죠.

다른 방법을 접해보지 않았다면 지금 사용하는 방법이 가장 좋은 방법이라고 생각하기 쉽습니다. 다른 수준의 결과물을 본 적이 없다면 내 결과물이 충분하다고 판단할 수도 있죠. 그래서 내가 공부를 많이 했고, 경험을 많이 쌓았다는 사실만으로 자신을 더 정확하게 이해하게 되는 것은 아닙니다. 익숙한 경험이 오히려 새로운 방법을 보지 못하게 만들기도 하거든요.

“내가 다 알아.”

“그거 나도 다 해봤어.”

이 생각이 강해지면 자신이 알고 있는 방식으로 일을 하고, 소통하고, 문제를 해결하려고 합니다. 새로운 의견을 들어도 이미 해봤던 방법과 비슷하다고 생각하거나, 우리 조직에서는 통하지 않을 것이라고 판단하기도 하죠. 반대로 성장을 반복하는 사람들은 자신이 무엇을 알고, 무엇을 모르는지 이해하려고 노력합니다. “나는 부족한 사람이야.”라는 막연한 평가에 머무르기보다 “내가 아직 모르는 부분이 A였구나.”라고 구체적으로 찾아내는 사람들이죠. 예를 들어, 팀원에게 피드백을 자주 하는 팀장이 있습니다. 팀장은 자신의 경험과 해결 방법을 충분히 설명했기 때문에 좋은 피드백을 했다고 생각했지만, 팀원은 같은 실수를 반복하고, 점점 자신의 생각을 이야기하지 않게 되었죠. 이때 “요즘 팀원들은 피드백을 받아들이지 않아.”라고 생각하면 팀장이 배우거나 바꿀 수 있는 부분은 없습니다. 그냥 팀원이 현재 수준에서 할 수 있는 일을 하게 하거나, 잘 하는 팀원에게 일을 하나 더 주는 방법 밖에는 없죠. 그런데 자신의 피드백 대화를 돌아보며 이렇게 생각한다면 어떨까요? “나는 해결 방법을 설명하는 것은 익숙하지만, 팀원이 어떤 생각으로 일했는지 질문하고 듣는 방법은 잘 모르고 있었구나.” 이 상황에서 팀장이 새롭게 배워야 할 A는 ‘질문하고 경청하는 방법’입니다. 다음 대화에서는 바로 답을 주기 전에 “어떤 결과를 기대했나요?”, “어디에서 예상과 달라졌나요?”, “다시 한다면 무엇을 바꾸고 싶나요?”라고 물어볼 수도 있겠죠.

물론 처음부터 자연스럽지는 않을 겁니다. 질문을 하고도 답답해서 자신이 답을 말할 수 있고, 팀원의 침묵을 기다리지 못할 수도 있습니다. 새로운 방법을 안다는 것과 실제 대화에서 사용할 수 있다는 것은 다르기 때문입니다. 그래서 내가 바꾸려고 하는 행동을 의식적으로 연습하는 노력이 필요한거죠. 다음 원온원에서는 질문한 뒤 상대가 생각할 시간을 주는 행동 하나에 집중하고, 대화가 끝난 뒤에는 “오늘 제가 충분히 들었다고 느꼈나요? 제가 너무 빨리 답을 준 순간은 언제였나요?”라고 질문하는 연습을 하며 구성원의 피드백을 받아보는 것이죠. 그 피드백을 바탕으로 다음 피드백 대화 때 사용할 질문과 피드백을 연습하는 겁니다.

이처럼 개선할 행동을 구체적으로 정하고, 피드백을 받아 수정하며 반복하는 연습이 의식적 연습, Deliberate Practice의 취지와 맞닿아 있습니다. 반복 횟수만 늘리는 것보다 무엇을 개선하려는지 분명해야 하는 거죠. 그렇게 연습하다 보면 이전에는 참기 어려웠던 침묵을 기다릴 수 있게 되고, 팀원의 말 속에서 해결해야 할 문제를 발견하게 됩니다. 팀원도 자신의 생각과 대안을 더 많이 이야기하기 시작하고요. 이전과 다른 방식으로 문제를 해결할 수 있는 Skill Up의 순간을 만나게 되는 것입니다.

※ 성장의 출발점은 모든 것을 아는 데 있지 않습니다. 오히려 내가 모르는 것을 발견하고, 인정하고, 그것을 배울 수 있는 과제로 바꾸는 데 있더라고요. ‘나 다 알아‘ ‘내가 맞아‘ 라는 생각을 버릴 때 성장의 속도가 더 빨라지는 거죠.

[Keywords]

1) Metacognition 메타인지

자신의 이해와 판단, 학습 상태를 점검하고, 그 점검을 바탕으로 학습 방법과 행동을 조절하는 능력입니다. ‘내가 무엇을 아는가?’를 확인하는 모니터링과 ‘그러면 무엇을 바꿀 것인가?’를 결정하는 컨트롤이 연결되어야 합니다.

2) Impostor 임포스터

객관적인 성취와 역량의 증거가 있는데도 자신의 성공을 충분히 인정하지 못하고, 다른 사람들이 자신을 실제보다 유능하게 평가하고 있으며 언젠가 그 부족하다는 사실이 드러날 것이라고 두려워하는 경험입니다. 단순히 모르는 것을 숨기거나 아는 척하는 모든 행동을 의미하지는 않습니다.

3) Deliberate Practice 의식적 연습

자신에게 필요한 세부 역량을 개선하기 위해 명확한 기준과 목표를 가지고, 피드백을 받아 수행을 수정하며 반복하는 연습입니다. 익숙한 일을 계속하는 것에서 한 걸음 더 나아가, 아직 잘되지 않는 부분을 구체적으로 훈련하는 것이죠.

◆ 나를 정확하게 이해하고, 다음 행동을 바꾸는 성장

① 리사 손 교수님의 메타인지, 모니터링과 컨트롤

리사 손 교수님이 설명하는 메타인지의 중요한 두 축은 모니터링과 컨트롤입니다. 모니터링은 자신의 인지 상태를 점검하는 것이고, 컨트롤은 그 판단을 바탕으로 학습과 행동을 조절하는 것입니다. ‘안다고 생각하는 것’이 실제로 아는 것인지 확인하고, 확인한 결과에 따라 다음 행동을 바꾸는 것이고, 내가 모르는 것은 배움으로 또 내가 이전에는 하지 않았던 작은 행동의 변화를 통해서 새로운 시작을 하는 것이죠.

1) 시험을 준비하는 학생의 메타인지

수학 시험을 준비하는 학생을 생각해 보겠습니다. 이 학생은 교과서를 세 번 읽었고, 선생님이 풀어준 문제도 모두 이해했다고 생각했습니다. 해설을 보면 풀이 과정이 익숙했고, 공식도 눈에 잘 들어왔습니다. 그래서 “이 단원은 다 알아.”라고 판단했죠. 그런데 책을 덮고 문제를 풀어보니 시작조차 어려운 문제가 있습니다. 공식을 외우고 있지만 어떤 상황에서 사용해야 하는지 구분하지 못했고, 조건이 조금만 바뀌어도 풀이가 막혔던 것입니다. 모니터링은 “공부를 얼마나 오래 했는가?” “어떤 문제를 맞췄는가?”를 확인하는 것이 아니라 학습지나 선생님의 “혼자서 도움 없이 어디까지 풀 수 있는가?”, “내가 이해했다고 생각했던 부분 중 풀이 과정을 설명하거나 적용하지 못하는 것은 무엇인가?”를 확인하는 것이죠. 예를 들어 열 문제를 풀기 전에 자신 있게 풀 수 있을 것 같은 문제를 표시하고, 실제 결과와 비교해 볼 수 있습니다. 자신 있었지만 틀린 문제는 잘못 이해한 개념이 있는지 확인하고, 맞혔지만 풀이 이유를 설명하지 못하는 문제는 우연히 찍어서 맞춘 문제는 정답을 풀이하는 과정을 이해하고, 다시 풀어볼 수 있는 수준까지 지식을 끌어 올려야 하는 것이죠. 찍어서라도 맞췄고, 그래서 100점을 맞았다면 찍어서 푼 문제는 자신이 아는 것이 아니라, 운에 의해 얻은 결과라는 것을 이해하는 것입니다.

그다음이 컨트롤입니다. 공식이 기억나지 않는다면 공식을 떠올리는 연습이 필요하고, 어떤 공식을 써야 하는지 모른다면 문제 조건을 구분하는 연습이 필요합니다. 개념을 잘못 이해했다면 선생님에게 질문하고 자신의 말로 다시 설명해 봐야겠죠. 시험까지 일주일이 남았다면, 이미 잘 푸는 문제만 반복하기보다 막혔던 유형의 문제들을 골라서 풀거나 지금까지 정리해 온 오답 노트의 문제들을 풀고, 해설의 도움 없이 혼자서 풀 수 있는 정도까지 끌어 올리는 것입니다. 가장 좋은 방법은 ‘친구나 부모님에게 풀이 과정을 설명해 볼 수 있는 수준’까지 끌어올리는 학습 방법을 사용하는 것입니다.

성적을 끌어 올리는 것은 공부 시간을 늘리고, 학원을 열심이 다니고, 문제집에서 100점을 맞는 것이 아니라 자신의 이해를 더 정확하게 확인하고, 확인한 부족함에 맞게 공부 방법과 시간을 조절하는 것입니다.

2) 직장인의 성장에도 같은 과정이 필요합니다

직장에서는 시험지 대신 내가 만들어 낸 결과물과 리더와 동료의 반응이 있습니다. 보고서를 열심히 작성하는 구성원이 있는데 자료도 충분히 모았고, 숫자도 정확합니다. 그런데 리더는 매번 “그래서 무엇을 결정하면 되나요?”라고 물어보면 구성원은 “저는 잘 모르겠습니다.”라고 생각하면서 “답을 리더가 줘야지“ 라고 생각할 수 있죠. 그렇다면 이 보고서는왜 만든 것일까요? 보고서의 목적을 모른다는 말은 이 보고서를 작성하는 이유와 방법이 자신이 아닌, 리더나 동료로 부터 나왔다는 의미입니다. 이때 “나는 자료를 정리하는 것은 잘하지만, 의사결정에 필요한 대안과 추천안을 만드는 것이나, 일을 하는 이유와 결과물을 상사에게 보고하는 의사소통 방법은 아직 익숙하지 않구나.” 라고 생각하는 것이 모니터링입니다.

이후에는 보고서를 쓰기 전에 ‘보고서의 목적, 누가 어떤 목적으로 이 자료를 볼 예정인지, 이 보고서를 통해 결정해야 할 질문, 가능한 대안, 추천안과 근거’를 먼저 정리하고, 초안 단계에서 리더에게 방향을 확인받는 컨트롤의 행동을 시작해야 합니다. 이 컨트롤이 반복될 때 다음 보고서에서는 수정 횟수가 줄었는지, 논의가 더 빨리 의사결정으로 이어졌는지 확인할 수 있게 되고 부족했던 부분이 개선되었는지를 다시 점검할 수 있죠.

직장인의 메타인지는 “오늘도 열심히 일했습니다.”에서 끝나지 않습니다. “내 결과물에서 무엇이 부족했고, 그것을 개선하기 위해 어떤 행동을 바꾸었나요?”까지 이어져야 하는 영역이더라고요. 그래서 직장을 다니는 사람들에게 우리는 ‘일 센스‘라는 말을 자주 하곤 합니다. 이런 일 센스가 저는 모니터링과 컨트롤이라고 생각할 뿐이고요.

② 메타인지의 핵심은 ‘목표와 역할’입니다

이제 저는 직장인의 성장에 한 가지 관점을 더하고 싶습니다.

‘모니터링과 컨트롤은 무엇을 기준으로 해야 할까요?’

학생에게 기준은 ‘원하는 대학교와 전공‘ 이 될 겁니다. 인 서울 대학교를 가고 싶은 학생과 SKY를 가고 싶은 학생의 기준이 다르고, 또 경영학과나 의대를 가고 싶은 학생과 아무 과나 다 가도 된다고 생각하는 학생의 기준은 다르거든요. 기준에 따라 나의 모니터링과 컨트롤이 달라진다는 의미입니다.

직장에서는 ‘내가 달성해야 할 목표와 나에게 기대하는 역할’이고 또 ‘내가 되고 싶은 커리어 골과 플랜’이 그 기준이 됩니다. 목표와 역할 그리고 커리어는 모니터링과 컨트롤에 덧붙이는 별개의 능력이라기보다, 무엇을 점검하고 어떻게 조절할지 정해주는 기준이 됩니다. 그래서 지속해서 성장한다는 것은 과거에 잘했던 일을 계속 잘하는 것만으로 설명하지 못하고 더 나은 방법을 끊임없이 찾고 또 채워야 하는 것이죠. 환경이 달라지고 목표가 어려워지며 역할이 넓어질 때, 그 변화에 맞춰 자신의 역량과 행동도 바꿔갈 수 있어야 하기 때문입니다. 그리고 이런 기준은 회사와 산업에 따라 다르고, 내 꿈의 크기에 비례할 수 밖에는 없는 것 뿐입니다. 제가 일과 공부로 대부분의 시간을 사용하는 이유 또한 제 꿈의 크기가 워낙 크기 때문이고요.

1) 목표가 더 어려워지면 점검할 것도 달라집니다

기존 고객을 관리하며 매출을 유지하던 영업팀에 ‘신규 산업의 고객을 확보하라’는 목표가 주어졌다고 생각해 보겠습니다. 기존에는 고객과의 관계, 재구매 시점, 견적 대응의 정확성이 중요했을 수 있습니다. 그런데 기존에 일하던 방법으로는 신규 산업에서 고객을 만나는 것부터 어렵습니다.

새로운 목표에 맞춘 모니터링은 “이 산업의 고객은 어떤 문제에 돈을 지불하는가?”, “구매를 결정하는 사람은 누구인가?”, “우리가 가진 강점 중 이 고객에게도 의미 있는 것은 무엇인가?”를 확인하는 데서 시작해야 합니다. 그리고 나와 우리가 가진 강점과 약점에 대해서도 다시 바라봐야 하죠. “나는 관계를 유지하는 데 강점이 있지만, 처음 만나는 고객의 사업 문제를 파악하는 질문은 부족하구나.”라는 발견이 필요하거든요. 저 또한 아동복 영업을 할 때 기존 매장을 관리하는 것에서는 탁월한 강점이 있었습니다. 잘 했거든요. 그런데 상권이라는 업무를 맡고, 한번도 만나지 않았던 고객들을 찾아다니며 우리 브랜드와 제품을 소개하는 것은 정말 어렵더라고요. 나중에 알게 된 것은 ‘기존 고객을 VIP로 만들거나, 그들의 성장을 돕는 것은 내 성격적 강점이지만, 새로운 사람에게 먼저 만나자고 연락하는 것을 불편해 한다는 내 약점이 작동 되었던 시간’ 이라는 부분이었습니다. 그렇다고 상권을 잘 하지 못했던 것은 아닙니다. 내가 먼저 새로운 사람을 만나는 것은 어려웠지만, 나로 인해 매출을 2~3배씩 끌어 올린 점주님들로 부터 소개를 받아서 성과를 만들어 냈거든요. 단지, 오래하지 못했던 직무였을 뿐인거죠.

목 표와 역할에 따라 모니터링이 끝나면 컨트롤도 달라져야 합니다. 고객 산업을 학습하고, 인터뷰 질문을 준비하며, 경험이 많은 동료의 미팅에 동행해야 할 수도 있고, 고객에게 받은 반응을 바탕으로 제안서를 수정하고, 다음 미팅에서 새로운 질문을 연습하는 것입니다. 목표가 달라졌는데 이전처럼 방문 횟수와 기존 고객의 만족도만 점검한다면, 열심히 활동하면서도 새로운 목표와 멀어질 수밖에는 없는 거죠

2) 팀원에서 리더로 바뀌면 강점의 쓰임도 달라집니다

문제를 빠르게 해결하고 자신의 일을 정확하게 끝내는 구성원이 팀장이 되었습니다. 팀원일 때는 팀에서 막히는 일을 직접 해결하는 행동이 좋은 평가로 이어졌는데 팀장이 된 뒤에도 팀원들의 모든 문제를 자신이 해결하면 어떻게 될까요? 팀원은 스스로 생각하지 않고 문제가 생기면 팀장에게 공유하고 팀장의 판단을 기다리게 됩니다. 반복되다 보면 팀장만 점점 바빠지게 되고, 팀원들은 팀장에게 보고하는 시간을 늘리려고 하죠. 과거 팀원이었을 때 문제 해결능력이 팀장이 되어서는 팀원들이 스스로 생각하지 못하게 성장을 막는 약점이 되었고, 또 팀장의 과부하로 인해 팀 전체의 속도가 느려지게 되는 상황이 만들어 진 것이죠.

팀장이 가진 강점이 사라진 것은 아닙니다. 다만 그 강점을 사용하는 방법이 달라져야 하는 것 뿐이죠. 팀원일 때의 모니터링이 “내가 일을 얼마나 잘 끝냈는가?”였다면, 리더의 모니터링에는 “팀원들이 목표와 판단 기준을 이해하고 있는가?”, “내가 없어도 결정할 수 있는 일이 늘어나는가?”, “팀원의 역량이 높아지고 있는가?”가 포함되어야 합니다.

컨트롤 역시 직접 해결하는 행동에서 위임, 질문, 피드백, 우선순위 조정으로 넓어져야 합니다. 업무를 맡길 때 기대 결과와 권한을 합의하고, 중간에 확인할 지점을 정하며, 종료 후에는 팀원의 판단 과정을 함께 돌아보는 연습이 필요하죠.

목표와 역할 그리고 커리어 플랜과 골이 이 바뀌면 강점과 약점을 판단하는 기준도 달라집니다. 그에 따른 행동 변화와 학습, 연습과 훈련이 필요한 이유입니다. “나는 원래 일을 잘하던 사람이야.”라는 과거의 평가만으로 지금의 과업과 역할을 잘 한다는 보장이 없습니다. 이 점검을 멈추면 메타인지의 실천도 멈추기 쉽게 되는 거죠.

③ 임포스터, 나를 정확하게 보는 것을 어렵게 만드는 가면

메타인지를 실천하려면 자신의 현재 모습을 객관적인 관점에서 확인해야 합니다. 그런데 그 모습을 확인하는 일이 두려울 때가 많이 있죠.

“이것도 모르냐고 생각하면 어떡하지?”

“지금까지 잘 해 왔는데 이번에 못하면 실력이 드러나는 것 아닐까?”

“사람들이 나를 너무 높게 평가하고 있는 것 같아.”

1) 임포스터 ?

심리학에서 사용하는 ‘임포스터 현상’은 폴린 로즈 클랜스와 수잔 임스가 1978년 발표한 연구에서 제시한 개념입니다. 저는 성취의 증거가 있는데도 자신의 능력을 충분히 인정하지 못하고, 다른 사람들을 속여 좋은 평가를 얻었다고 느끼며 언젠가 가짜로 드러날까 두려워하는 경험으로 이해하고 있습니다. 그래서 임포스터를 단순히 ‘모르는 것을 숨기는 사람’이라고 정의하는 것 뿐만이 아니라, 역량이 높은 사람도 자신의 실력을 믿지 못해 이런 경험을 할 수 있는 거라고 생각합니다.

‘나는 다 알아.’라는 과도한 확신과 ‘사실 내가 한 건 아무것도 없어’라는 과도한 자기의심은 서로 다른 문제처럼 보이지만, 또 비슷한 부정적 영향을 미치게 되는 거죠. 큰 성공을 거둔 사람들이 다 임포스터에 빠지는 이유 중 하나가 될 수 있습니다. 그래서 저처럼 강의나 코칭을 하거나, 누군가에게 지식을 전수하는 사람들이 ‘내가 모른다‘는 것을 더 들키지 않기 위해 아는 척을 하는 경우가 더 있죠. 저도 초기에는 그런 모습을 보이려고 했었고, 또 그런 모습이 맞다고 생각을 했었습니다. 그런데 이제는 모든 강의와 코칭 시간에 “제 말 믿지 마세요. 정답이 아니라, 제 생각일 뿐입니다. 그냥 다른 생각, 경험, 리더십에 대한 관점을 들어보시고 그 중 1가지 적용할 부분을 찾는 시간으로 삼아 주시면 좋겠습니다.” 라고 말하며 임포스터에 빠지지 않으려고 노력할 뿐입니다.

2) 가면을 유지하려 할 때 나타날 수 있는 행동

임포스터를 가면 증후군이라고도 부르는데, 이는 가면 안에 있는 내 진짜 모습을 보이지 않으려는 마음 때문입니다. 임포스터, 즉 가면 증후군에 빠지게 되면 나와 주변 사람들에게 부정적 영향을 전달하는 행동들을 자주하게 되는데 크게는 5가지 행동이 생각이 났습니다.

첫째, 질문과 도움 요청을 미룹니다.

문제를 해결하는 데 도움이 필요하지만 질문하는 순간 자신의 실력을 의심받을 것 같아 혼자 해결하려다 시간이 길어지고, 필요한 지원을 받을 기회도 늦어질 수 있는 상황을 만들어 버립니다.

둘째, 필요한 수준을 넘어 준비를 반복합니다.

좋은 결과물을 만들기 위한 준비에 더해, 부족함이 드러날 가능성을 완전히 없애려는 준비가 계속됩니다. 완벽에 완벽을 더하는 것이 꼭 좋은 것은 아니라는 것을 시간과 리소스가 정해져 있는 요즘에는 더 많이 느끼게 됩니다. 적당히가 아닌 최선을 넘어서며 다른 과업과 역할에 신경조차 쓰지 못할 정도로 과부하가 되는 거죠.

셋째, 자신의 기여를 인정하지 못합니다.

고객을 설득하기 위해 다양한 데이터를 분석하고 새로운 전략을 세웠고 이를 위해 반복한 연습이 있어도 “운이 좋았어요.”라고만 생각합니다. 겸손함을 넘어서서 자신의 실력을 의심하기 시작하는 것인데, 이때 더 어렵고 복잡하고 새로운 일을 주저하게 만들게 되죠.

넷째, 피드백을 자신의 자격에 대한 평가로 받아들입니다.

“OOO 목적에 더 맞추려면 A보다는 B라는 방법이 더 좋을 것 같은데, 어떻게 생각하세요?”라는 말을 “당신은 이 역할을 맡기에는 너무 부족한 사람입니다.”로 해석할 수 있습니다. 리더나 동료의 피드백에서 성장을 위한 개선 방법을 찾기보다 이런 상황에서 자신을 방어하는 변명을 하거나 위축되는 데 에너지를 쓰게 되는 거죠. 이런 부정적 에너지는 피드백을 전하는 사람들에게도 전파되면서 리더와 동료의 피드백은 점점 줄어들게 됩니다.

다섯째, 새로운 기회를 피할 수 있습니다.

현재의 역할에서는 좋은 평가를 받고 있지만, 새로운 역할에서는 부족함이 드러날 것 같아 도전을 미루는 것이죠. 실제 준비 수준과 별개로 ‘들킬 것 같은 두려움’이 선택을 제한하는지를 고려하지 않고 회피 먼저 하는 것입니다.

3) 임포스터를 줄이기 위해 해볼 수 있는 일

기록과 공유, 코칭과 피드백 등이 필요한 상황일 겁니다.

우선 나의 감정과 오늘 있었던 상황, 내가 생각했던 고민들을 다 기록하는 것이죠. 이 기록은 내 생각을 조금이라도 더 객관적으로 바라볼 수 있는 근거가 되거든요. “나는 이 일을 못할 것 같아.”라는 느낌 옆에, 지금까지 해낸 일과 아직 경험하지 못한 일을 각각 적어 봅니다. 그러면 ‘나는 무능하다’는 평가가 ‘이 부분은 할 수 있고, 저 부분은 배워야 한다’는 구체적인 점검으로 바뀔 수 있습니다. 나 혼자서 하기보다 조금 더 다양한 관점과 경험, 더 높은 수준의 지식을 가진 사람들에게 공유하며 외부 관점에서의 나를 바라보는 연습을 해보는 것도 좋습니다. 코칭을 하면서 리더분들에게 가장 많이 들었던 피드백이 ‘코치님과의 대화에서 나 혼자만의 문제가 아닌 많은 리더들이 동일하게 느끼는 문제라는 점에서 안심이 되었습니다.’ 였는데, 저는 이런 말을 해주는 리더에게 ‘지금부터 시작하실 수 있을 거에요‘ 라는 답을 드립니다. 임포스터의 한 단계를 벗어나 나와 주변을 객관적으로 바라보기 시작한 거거든요.

다음으로 성공의 원인을 균형 있게 돌아봐야 합니다.

“동료의 도움이 컸다.”와 “내가 고객의 요구를 정리하고 대안을 제안했다.”는 동시에 사실일 수 있습니다. 자신의 기여를 인정하는 것은 다른 사람의 기여를 빼앗는 일이 아니라는 것을 기억해야 하죠. 우리나라는 정말 ‘겸손’ 이라는 말을 뒤에 못이 박히도록 듣습니다. 그런데 겸손이 지나치면 자신의 실력과 자신이 기여한 내용까지 삭제 된다는 것을 꼭 기억해야 합니다. 잘난 척 하라는 말도 아니고, 과장을 하라는 말도 아닌 내가 했던 노력과 과정 그로 인해 만들어진 결과와 영향을 객관적으로 보기 위해 노력해야 한다는 의미입니다.

가면을 벗는 것은 정말 어렵습니다. 누구나 잘 하고 싶어하고, 또 잘하고 있다고 인정 / 칭찬을 받고 싶어하거든요. 하지만, 모든 것을 잘 할 수는 없고, 어색하고 불편하게 하는 모습에서 조금씩 나아지는 연습을 해야 할 뿐인 겁니다. 지금 못하는 모습이 아니라, 이후에도 못하는 모습을 보이는 것이 더 나쁜 거라는 생각을 해야 할 뿐인거죠.

④ 변화하는 시대, 성장에 필요한 인지 능력

성장하는 사람들의 특징은 무엇일까요? 그냥 문득 생각난 제목들을 기록해 봤습니다.

1) 환경의 변화를 알아차리는 능력

고객이 기대하는 가치, 경쟁사의 일하는 방식, 기술과 시장의 변화가 내 업무에 어떤 영향을 주는지 이해하는 것입니다. 새로운 도구의 이름을 아는 것에서 나아가, 그 변화가 내가 해결해야 할 문제를 어떻게 바꾸는지 볼 수 있어야 합니다.

2) 나에게 기대하는 역할을 알아차리는 능력

직무기술서에 적힌 일을 수행하는 것과 함께, 지금 조직과 동료들이 나에게 어떤 기여를 기대하는지 확인하는 것입니다. 실행의 정확성이 중요한 시기인지, 부서 간 조정이 필요한 시기인지, 후배를 육성해야 하는 시기인지에 따라 우선순위도 달라질 수 있습니다.

3) 목표와 현재의 격차를 알아차리는 능력

“더 잘해야 한다.”는 말만으로는 행동을 정하기 어렵습니다. 기대하는 결과와 현재 결과가 어떻게 다른지, 어느 지점에서 차이가 발생하는지 구체적으로 설명할 수 있어야 하고 그때 배워야 할 것과 바꿔야 할 것이 보이기 시작합니다.

4) 일의 프로세스와 필요한 역량을 알아차리는 능력

결과가 부족할 때 개인의 노력만 확인하면 원인을 놓칠 수 있습니다. 문제 정의, 정보 수집, 판단, 협업, 실행, 피드백 중 어디에서 막히는지 구분할 수 있어야 합니다. 지식이 부족한지, 의사결정 기준이 불분명한지, 협업 구조에 문제가 있는지에 따라 대안이 달라지기 때문입니다.

5) 무엇을 학습해야 하는지 알아차리는 능력

무조건 새로운 것을 많이 배우는 것과 지금 필요한 것을 배우는 것은 다릅니다. 목표 달성에 가장 큰 영향을 주는 부족함을 찾아, 무엇을 먼저 배우고 어떤 장면에서 연습할지 정할 수 있어야 합니다.

6) 시장의 관점에서 자신의 수준을 알아차리는 능력

조직 안에서 좋은 평가를 받는다는 사실과 외부에서도 경쟁력을 갖추고 있다는 판단은 구분해서 확인할 필요가 있습니다. 다른 조직의 결과물, 고객의 선택 기준, 채용 시장에서 요구하는 역량 등을 살펴보며 자신의 수준을 점검하는 것이죠. 다만 서로 다른 자원과 환경에서 나온 결과라는 점도 함께 고려해야 합니다.

7) 다른 의견의 가치를 알아차리는 능력

반대 의견을 들었을 때 찬반부터 결정하기보다, 그 사람이 어떤 정보와 경험을 바탕으로 말하는지 이해하는 능력입니다. 내가 놓친 사실과 위험을 발견했다면 자신의 판단을 수정할 수 있어야 합니다. 모든 의견에 동의하는 것이 아니라, 판단에 필요한 정보를 얻는 것입니다.

8) 피드백을 행동으로 전환하는 능력

학습을 많이 하며 지식을 많이 가지고 있다 하더라도 실행하지 않으면 결과에는 아무런 변화를 주지 ㅁㅅ합니다. “좋은 말씀 감사합니다.”에서 멈추지 않고 다음 행동을 정하는 것도 마찬가지입니다. “소통을 개선하겠습니다.”보다 “다음 회의부터 제 의견을 말하기 전에 이해관계자가 중요하게 여기는 의도를 먼저 물어보겠습니다.”라고 정해야 의식적인 연습이 가능해 집니다.

9) 자신의 감정과 해석을 알아차리는 능력

감정을 알아차리면 그 감정이 판단에 어떤 영향을 주는지도 점검할 수 있습니다. 또 내가 업무에 몰입하거나 몰입이 안되는 상황을 확인할 수도 있고, 어떤 행동과 태도를 보이는 동료에게 호감을 느끼는지와 협업의 효과를 가늠하기 쉬워지죠.

10) 자신의 한계와 회복의 필요를 알아차리는 능력

모든 부족함을 의지의 문제로 해석하지 않는 것입니다. 현재의 업무량과 체력, 집중력, 지원 수준을 확인하고 무엇을 줄이고 누구의 도움을 받아야 하는지 판단해야 합니다. 개인적으로 많은 직장인들이 체력 저하를 정신력이나 의지의 문제로 보는 경우가 많더라고요. 체력을 키우면 많은 고민들이 해결될텐데 이 시작을 하지 않는 경우가 허다한거죠.

열가지 능력들을 연결하는 질문은 비슷합니다.

“지금 무엇이 달라졌나요?”

“그 변화는 나에게 무엇을 요구하나요?”

“나는 무엇을 할 수 있고, 무엇을 더 배워야 하나요?”

“그래서 다음 행동을 어떻게 바꿀 건가요?”

[결론]

자신을 정확하게 이해하는 일은 생각보다 어렵습니다. 경험이 많다는 이유로 모르는 것을 보지 못할 수도 있고, 부족한 부분이 있다는 이유로 이미 가진 역량과 성취까지 부정할 수도 있더라고요. 또 성장과 성공을 경험한 사람들이 더 쉽게 빠지기도 하고요. 그래서 메타인지는 자신을 낮추는 기술도, 자신감을 높이는 기술도 아니라고 생각합니다. 지금의 목표와 역할을 기준으로 내가 무엇을 알고, 무엇을 할 수 있으며, 어디에서 도움이 필요한지를 확인하고 다음 행동을 조절하는 과정이고 이를 통해 조금 더 빠르게 성장하고 성공할 수 있는 것 뿐인거죠.

임포스터의 두려움이 커질 때도 같은 점검이 필요합니다. 부족한 부분을 발견했다고 해서 지금까지 해온 일이 모두 가짜가 되는 것은 아닙니다. 이미 가진 강점을 인정하면서 새롭게 배워야 할 부분을 찾을 수도 있거든요. 목표와 역할이 달라지면 우리에게 필요한 역량도 달라집니다. 한때 충분했던 방법이 지금은 부족할 수 있고, 과거의 강점도 다른 방식으로 사용해야 할 수 있고요. 그 변화를 알아차리고 배우고, 연습하고, 피드백을 받아 다시 실행하는 사람이 다음 레벨로 성장하는 것 뿐입니다.

- 지금의 목표와 역할에서 내가 잘하고 있는 것 한 가지는 무엇인가요?

- 아직 모르거나 연습이 필요한 것 한 가지는 무엇인가요?

- 그것을 배우기 위해 실행할 행동 한 가지는 무엇인가요?

성장하는 사람은 자신이 모른다는 사실에서 멈추지 않습니다. 무엇을 모르는지 확인하고, 그것을 배울 수 있는 다음 행동으로 연결하려고 노력하거든요. 이 습관이 중요한 것 뿐이라는 생각을 하게 되는 오늘입니다.

감사합니다.

#메타인지 #임포스터 #metacognition #imposter #성장

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오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.

Q. 저 자신도 그렇고 주변에서도 객관적으로 보았을 때 너무나 열심히 살고, 좋은 성과도 내는 사람들이 스스로를 게으르다고 평가하며 더 몰아세우기만 하다가 번아웃이 오고는 합니다. 어떤 관점으로 생각해 보면 조금 도움이 될까요?

(지난주 레터 너무너무 위로가 되었습니다! 올해 아무것도 한 일 없이 보냈다고 생각했는데 보내주신 레터의 질문을 따라가다 보니 내적으로, 또 역량 면에서는 엄청나게 성장한 한 해였습니다. 목표를 너무 높게 잡아서 달성하지는 못했지만, 뿌리를 더 깊이 내리는 과정에 시간을 쓴 것 같아요. 감사합니다.)

A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)

안녕하세요 백종화 코치입니다.

오늘 뉴스레터의 주제인 ‘메타인지와 임포스터’를 쓰게 된 이유가 이 질문 때문이었습니다. 저는 코칭과 강의를 하며 참 많은 사람들을 만납니다. 특히, 성장이나 성공 때로는 변화에 대한 의지가 있지만, 방법을 잘 모르겠다고 생각하는 분들을 많이 만나죠. 성장의 의지가 없는 사람들은 저를 찾아오지도 않습니다. 저를 만나서 성장에 대한 이야기를 나누는 것과 현재의 나를 객관적으로 들여다 보는 시간 자체가 힘든 시간이 되거든요.

‘너무나 열심히 살고, 좋은 성과도 내는 사람들이 스스로를 게으르다고 평가하며 더 몰아세우는 사람’들의 특징은 너무 높은 기준과 목표를 가지고 있기 때문이라고 생각합니다. 사람들마다 기준이 다르기 때문에 누군가는 최선이라 생각하지만, 반대로 노력을 더 할 수 있는데 중간에 멈췄다고 생각하기도 하죠.

전 매일을 열심히 사는 편에 속합니다. 그런데 열심히 산다고 생각하기 보다는 내가 정한 규칙, 기준을 지키며 살고 있다고 생각하는 편입니다. 반대로 저를 41년 째 보고 있는 아내는 ‘오빠의 습관이나 기준으로 다른 사람들을 평가하면 절대 안돼. 사람들이 이해하지 못할거야‘ 라고 표현하죠. 아마 제 기준 자체가 높기 때문일 겁니다.

나를 더 자극하고, 노력에 노력을 더 하는 것을 잘못되었다고 생각하지는 않습니다. 하지만, 내 목표가 과연 커리어 하나 뿐일까? 라는 생각을 해보면 좋습니다. 메타인지 관점에서 저는 일에서는 백코치, 가정에서의 백남편과 백아빠라는 자아가 있습니다. 그리고 백종화라는 나 자신만의 자아도 있죠. 그런데 각각의 자아가 가진 역할이 다르고 과업도 다르더라고요. 그런데 그 모든 것을 다 이루려고 하면 저는 아마 하루를 96시간으로 사용해도 부족할 겁니다.

제가 제 건강을 지키는 여러가지 방법 중 몇 가지는

1) 내 역할을 이해하고, 내가 할 수 있는 최선을 다한 이후의 결과는 ‘하나님의 영역‘ 이라고 생각할 뿐인거죠.

2) 내 체력으로 할 수 있는 수준은 어디까지 인지를 생각하고 선을 긋는 것

3) 내가 더 성장하기 위해 나만의 루틴을 정하고 그 루틴을 지켜 나가는 것 (매일 글쓰기, 매주 뉴스레터 발행하기, 12시 30분에 잠들기, 매주 2~3번 운동하기, 매주 2~3번 아내와 커피챗 하기, 매달 책 2권 읽고 정리하기, 매일 생일축하 문자 보내기, 피드백하고 CDP 정리하기 등)

4) 내가 가진 실력과 능력을 더 많은 사람들이 사용할 수 있도록 브랜딩하기

5) 정기적으로 내 지식과 경험을 콘텐츠로 만들어서 숫자로 나를 평가하기 (시간 사용, 글 / 영상 / 책 콘텐츠 수, 팔로워 수의 변화 등)

저는 제가 가진 지식과 능력이 10이라고 생각합니다. 단지, 남들보다 더 많은 사람들에게 알려져서 30~40으로 사용되고 있을 뿐이고, 매주 만나는 사람들에게 내가 가진 지식과 정보를 아낌없이 공유하며 그분들이 한 번 더 나를 생각할 수 있게끔 할 뿐인거죠. 그리고 그렇게 비즈니스를 한지 벌써 23년이 지나고 있습니다. 구독자님도 아마 나 스스로 잘한다고 생각하는 것 만큼, 남들에게도 잘한다는 인정의 시간을 많이 접해볼 수 있다면 지금의 고민이 조금은 줄어들지 않을까 라는 생각을 하게 됩니다.

내가 가진 것을 더 많은 사람들에게 공유하며 그들의 성장과 성공을 돕는 기회들이 늘어난다면 말입니다.