이제 드디어 리더의 이야기입니다.
앞서 참여자와 주관자를 각기 다루며 기능 자체보다는 근본적으로 본인들의 역할 인식을 강조했습니다. 이어서 뻔한 목표설정, 배경 설명, 아웃풋 명확화 같은 이야기보다는 리더의 회의 인식을 좀 더 강조해 보는 글이 될 예정입니다. 바로 본론으로 들어가 볼까요?
우린 리더와 리더십에 너무 많은 역할과 책임을 부여합니다. 좋은 건 다 갖다 붙인다 싶을 정도죠. 그런데 한편으로는 역할과 책임이란 미명 하에 많은 기대를 담은 감정을 개입시키기도 합니다. 하지만 리더가 만병통치약도 아니고, 유행하는 강점강화처럼 리더도 개개인의 개성과 특장점을 더 살리는 방향으로 가는 게 현실적입니다. 역량이 넘치든 부족하든 나름대로 강점이 가장 강화되어 발휘되고 그를 인정받아 그 위치에 있는 걸테니까요. 다만 리스크에 가깝고 리더로서 모드 전환이 안 되어 생산성이 저하되는 약점이라면 보완은 필요할 겁니다.
구성원들은 상대적으로 정보 접근 범위와 깊이에 제약이 많지만 최소 리더라는 사람을 향한 눈과 귀는 늘 열려 있어요. 생각보다 많이 알고, 오해가 있더라도 생각보다 더 많은 평가를 내립니다. 그리고 여러분이 성과를 내고 성과를 내기 위해 뭘 했다는 것들만으로 평가받지도 않아요. 일상의 언행 속에서 인식하든 못하든 수 많은 평가가 수시로 쌓여갑니다. 그리고 가장 적나라하게 리더에 대한 평가가 이루어지는 곳이 바로 회의라는 장이죠.
들어가기에 앞서, 대체 리더십의 실체는 뭘까?
리더십이란 말은 너무나 흔하게, 빈번히 언급되고 때론 오남용되기도 합니다. 그만큼 자주 언급되고 강조되지만 막상 그 실체가 뭐냐는 질문에 선명하게 정의하긴 어렵습니다. 구구절절 이런 말은 할 수 있겠죠. 리더로서 조직과 구성원의 성장을 도모하고 성과를 내기 위해 필요한 모든 역할과 책임. (네???)
마치 코에 걸면 코걸이, 귀에 걸면 귀걸이 같은 말이란 생각 안 드시나요? 대체 그게 뭐냐고... 업무 관리, 팀원 관리, 동기부여, 성과관리....... 수 없이 많은 하나하나의 활동의 집합체 같잖아요. 저는 리더십을 바람직한 영향력이라고 정의합니다.
그럼 바람직하다라는 말을 뜯어 볼까요? 바람직, 말 그대로 바람. 뭘 바랄까 한다면 사람들이 기대하는 것을 충족한다는 의미겠죠. 사전적으로는 바랄 만한 가치가 있다고 정의합니다. 바랄 만한 가치가 있음이란 소위 '후진' 건 아닐 겁니다.
그럼 리더십이 바람직하다는 건?
조직과 상사, 동료, 팔로워들이 리더에게 바랄 만한 가치 있는 모습을 가지고 있다 정리할 수 있겠네요. 그 기대의 가장 기본이자 핵심은 「대체 이 일을 왜 하는 건데?」를 명확히 설명하는 것이고 그 다음이 「하기로 한 걸 제대로 하는 것」일 겁니다.
회의는 이게 다이기도 해요.
대체 이 회의를 왜 하는데라는 질문에 명확한 이유가 있는가, 기껏 시간 내 이야기 한 걸 말로 끝내지 않고 바로 실행하느냐.
그 이유에 참여자들이 동의하지 않을 수는 있습니다. 그러나 최소한 이 회의를 왜 하자고 했는지, 왜 그렇게 생각하는지를 리더와 주관자는 정확히 설명해야 한다는 의미에요. 사람은 모두 각자의 프레임 안에서 생각하고 판단합니다. 때문에 모두의 동의를 얻기란 대단히 어려운 것이죠. 다만 동의하진 않지만 저 사람이 왜 저러는지는 알려야 한다는 의미입니다.
그리고 '회의씩이나' 해놓곤 실행이 없다?
실행은 많은 걸 포함합니다. 실행을 위한 구체적인 논의가 되었어야 한다는 거고, 뭘 하고 언제, 누가, 어떻게 할 지 의사결정하는 것도 포함됩니다. 결정을 위한 문제 정의, 가능한 솔루션 중 뭐에 중점을 두고 결정하느냐(=리더의 원칙과 기준이 분명한가+상황을 정확히 인식하고 있느냐), 할 말을 하느냐, 리스크나 병목을 감안하고 자원의 효용을 극대화 하는 결정을 내릴 수 있을 만큼의 지식과 경험을 가지고 있느냐, 실행단에서 되게 하고 제대로 진행되는지를 면밀히 점검하며 필요한 지원과 피드백을 하느냐의 디테일과 책임감이 있어야 한다이구요.
자, 리더십 얘기와 회의가 다른 걸까요? 혹은 회의가 리더의 역할 중 하나일 뿐이라고 할 수 있을까요? 저는 회의야 말로 리더의 리더십을 고스란히 노출하고 사람들의 관찰과 평가를 받는 핵심이라고 생각하고 있어요.
"나도 좀 그런데 임원이 하라고 하니까"라는 리더는 참 못난이입니다. "상사는 이렇게 생각하지만 나는 반대야, 어쩌구~"하는 리더도 못난이구요. 이거 왜 하냔 말에 명확한 Why를 설명 못하는 리더는 무능한 거고 설명은 하지만 모두가 납득 못하는 거라면 그것도 무능 혹은 아집인데 자기 아집만으로 주장하는 것도 무능의 일종이라 보긴 해야겠죠. 뭔가를 의사결정 내리지 못한다면 그 이유가 상사 눈치를 보든 본인이 잘 모르든 아니면 참여자가 싫어서 동의하기 싫은 감정이든 그 역시 리더의 무능을 방증하는 것과 마찬가지라 볼 수 있을 겁니다.
그러므로 주관자가 자기 역할을 제대로 인식해 회의를 준비하는 건 일종의 본인 리더의 무능을 드러내지 않고 리더를 오히려 역육성 하는 팔로워십인 것이고, 리더 본인도 리더로서의 자격과 위치를 단단히 하기 위해서라도 아주 많이 고민하고 신중하게, 잘 회의를 소비부터 운영, 실행까지 이끌어야 하는 겁니다.
때론 걸핏하면 혹은 정기 회의처럼 굳이 생략해도 될 회의를 소집하고 그 안에서 자기 말 하는 데에서 리더놀이를 리더십이라 착각하는 모자란 사람들이 있습니다. 권한과 권력, 인정욕구가 강할 수록 리더놀이에 집착하고 이들이 가장 많이 하는 게 회의이기도 하죠.
스스로 자신 없으면 명분을 위해, 회피하기 위해 회의를 하기도 합니다. 이런 회의를 계속 하는 리더치고 조직에서 인정받고 그 좋아하는 리더 대접을 받는 경우는 거의 없습니다. 윗사람들에겐 잘보여 군림할 수는 있어도.
떠오르는 리더가 있나요?
혹은 나인가 싶은 리더가 이 글을 읽고 있지는 않나요?
오늘은 회의의 대단한 책임, 역량을 떠나 최소 없어 보이기 싫다면 제대로 해야 하는 이유 측면에서 이야기를 해보았어요.
다음 레터에서는 뻔하면서도 그래서 이것만큼은 해야 한다는 최소한의 것을 짚도록 하겠습니다.
힘겨웠던 폭염이 아직이라지만 또 언제 그랬냐는 듯 가을 바람이 훅 들어오겠죠.
조금만 더 참으면서 풍성한 명절 보내시기를 기원합니다.
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