동료의 고민에 답하다. “제가 전략을 고민하는 게 의미가 있을까요?”

2025년의 저는 조금 정신없었고, 어쩌면 지금까지 중 가장 치열한 전장에서 살아 돌아왔다고 할 수 있을 것 같아요. ‘승리하고 있는가’까지는 잘 모르겠지만요. 그래서 2026년은 제가 살아가며 맡고 있는 모든 역할에서 조금 더 전략적이길, 하지만 조금 더 따뜻한 시선을 가질 수 있기를 바라봅니다.

이 콘텐츠를 보는 모든 분들도 따뜻한 시선으로 자신을 비롯해 주변도 바라볼 수 있는 한 해가 되시길 진심으로 바랍니다!

오늘 콘텐츠에서는 일로서 수행되는 전략이 왜 ‘모든 역할’에 대한 것인지 이야기해 보려고 합니다. 즉, 왜 우리 모두가 전략을 알아야 하는지에 대한 이야기인 셈이죠.

최근 제가 속한 조직에서 한 동료분이 새해를 맞아 이런저런 고민을 하시다가 이런 질문을 주시더라고요.

오늘 콘텐츠는 이 고민이 아마 많은 분들이 하시는 고민일 것 같아서 준비해 봤어요. 아마 오늘 콘텐츠를 통해 전략을 해야 함에 대한 확신을 가지실 수 있을 거라 생각합니다. 적어도 나 자신을 위해서라도요.

일단 중요한 건, 현상 유지(아무것도 하지 않는다)도 선택이라는 점이고, 아무것도 하지 않으면 아무 일도 일어나지 않을 거라는 거예요. 

일로서의 전략이란

우리가 수행하는 일은 모두 기대하는 결과나 산출물을 정하는 것에서 시작해요. 그리고 이 과정에서 우리는 효율화라는 명분 아래에서 원칙, 구조, 프로세스, 역할과 책임과 같은 것들을 정의하고 그에 따라 기대하는 결과나 산출물이 반복적으로 재생산될 수 있는 체계를 구축하죠.

그러면 ‘전략’은 어떨까요?

만약 누군가에게 전략을 한다고 하면, ‘똑똑한 사람이 하는 일’이라든지 ‘어려운 문제에 대한 멋들어진 정답’을 가지고 있을 거라 생각하는 경우가 많은 것 같아요. 마치 삼국지에서 제갈량이 조자룡에게 건넨 세 개의 비단 주머니와 같은 느낌이려나요?

오나라에 가는 유비를 호위하는 조자룡에게 제갈량이 건넨 세 개의 비단 주머니로 어려운 일이 닥쳤을 때 따라야 하는 지시 사항을 적어뒀어요. 

그만큼 전략이라는 일은 ‘지능’의 영역으로 보는 경우가 많은 것 같아요. ‘똑똑한 사람’이 수많은 정보와 데이터를 검토해서 보고서를 작성하거나 멋지게 정렬된 한 판의 전략을 그려내는 것을 상상하게 되는 것 같이요.

이러한 현상은 전략이 ‘일’이라기보다는 ‘특출난 개인의 능력’으로 인식되고 있다는 의미가 아닐까 싶어요.

하지만 전략도 조직 내에서 이루어지는 ‘일’의 한 종류이고, 다루는 영역이나 범위가 다르다 뿐이지 다른 일과 크게 다르지 않아요. 다만 차이는 어디에나 있지만 어디에도 없을 수도 있다는 점 정도일 것 같아요.

일로서의 전략을 간단하게 정리해 보자면, 선택(의사결정)이 있는 곳에는 항상 전략이라는 일이 있다고 할 수 있을 것 같아요.

일로서의 전략에 대한 혼란함

위에서 인용한 동료의 질문처럼 우리는 어렴풋하게 우리 모두가 전략에 대해 이야기하고, 전략과 관련된 무언가를 하고 있다고 이야기할 수 있을 거예요. 그러면서 한 편으로는 전략을 경영진 혹은 전략팀의 몫이라고 생각하기도 하죠.

제 생각에는 이러한 상충된 인식이, 하지만 틀렸다고 할 수는 없는 인식이 우리를 혼란스럽게 만드는 것 같아요.

앞서 이야기한 것처럼 일로서의 전략은, 선택(의사결정)이 있는 모든 곳에 존재해요. 그렇기에 방금 이야기한 두 가지 인식은 모두 진실인 것이죠.

따라서 우리가 일로서의 전략에 대한 혼란함을 없애기 위해 해야 하는 질문은 ‘누가 전략에 대한 책임이 있는가?’가 아니라, ‘내가 전략에서 갖고 있는(혹은 부여된) 역할과 책임은 무엇인가?’여야 하는 것 같아요.

그러면 나의 위치에서, 그리고 너의 위치에서 우리는 어떤 전략을 고민해야 하는지는 어떻게 알 수 있을까요? 어떤 고민을 해야 나의 역할에 맞는 전략을 고민한다고 할 수 있을까요?

‘선택의 위임 구조’를 통해 전략은 일이 된다.

그러면 조직 전반에서 이루어지는 ‘전략이라는 일’은 어떻게 구분될 수 있을까요?

내가 해야 하는 전략이라는 일과, 경영진의 전략이라는 일은 무엇이 다른 것일까요? 그리고 경영진이 하는 전략이라는 일과 전략팀이 하는 전략이라는 일은 어떻게 구분될까요?

결론부터 먼저 얘기하자면, 일로서의 전략은 ‘선택(의사결정)의 위임 구조’에 따라 구분돼요. 기업전략, 사업전략, 기능전략과 같이 보편적인 틀은 존재하지만 실제로 운영되는 구조는 조직마다 다를 수 있어요.

며칠 출장을 가는 “부모님이 자녀에게 학교는 빠지면 안 되고, 10시에는 꼭 자야 돼.”라고 이야기했다면, 자녀의 활동에 대한 포괄적인 가이드라인을 제공한 것으로 볼 수 있어요. 가이드라인이라는 용어는 경계, 범위, 제한 등 좀 더 자신에게 와닿는 표현으로 이해해도 상관없어요.

그렇다면 자녀는 학교가 끝난 후부터 10시까지 자신이 무엇을 할 것인지를 선택할 수 있을 거예요. 그리고 부모님이 용돈을 주고 갔다면 그 안에서 자신이 선택한 활동에 대한 비용을 지출하겠죠. 이와 동시에 ‘착하게 살자’와 같은 가훈은 자녀가 활동을 선택하는 근본적인 기준으로 작용할 거고요.

조직에서도 마찬가지예요. 상위에서 하위로 선택이 위임되는 구조는 상위의 선택이 하위의 선택에 가이드라인을 제공하는 방식으로 작동해요. 경영진의 전사 차원의 선택은 사업 단위에서 이루어지는 선택에 가이드라인을 제공하죠.

위의 예시를 다시 가져와 보면, 우리가 흔히 이야기하는 미션이나 비전은 집에서의 가훈과 유사하고, 부모님의 이야기(해야 하는 것과 하지 말아야 하는 것 등)는 상위의 선택이 되죠. 용돈은 당연히 분배된 자원(예산)으로 이해할 수 있고요.

따라서 내가 해야 하는 전략이라는 일은 내가 맡은 역할에서 필요한 선택을 하는 것을 의미해요.

만약 내가 맡은 역할에서 선택할 수 있는 것이 정말 없다면, 혹은 지난 한 해를 돌아봤을 때 내가 선택했다고 할 수 있는 게 없었다면, 내가 ‘썩은 늪지대’에 있는 것은 아닌지 고민해 봐야 할 수도 있을 거예요.

하지만 희망적으로 볼 여지는 남아있어요. 바로 전략이라는 일이 가진 특징 때문이죠. 

다른 일이라고 안 그렇겠냐 싶긴 하지만, 전략이 어려운 이유는 선택의 위임이 단 방향으로 이루어지는 것은 아니기 때문이라고 생각해요. 이런 특징이 있기에 내가 나의 자리에서 ‘선택의 위임 구조’를 만들어가는 것이 가능하기도 한 것이고요.

조직에서 작동하는 선택의 위임 구조를 만드는 것은 경영진과 전략팀의 몫이라고 할 수 있어요. 하지만 그들이 제대로 못한다고 해서(결코 제 역할의 책임을 회피하는 것은 아닙니다만…!!) 손 놓고 있을 수는 없겠죠.

결국 ‘선택의 위임 구조’라는 표현을 1인칭으로 읽어보면, ‘주어진 범위 내에서 나의 의사결정 공장을 설계하는 것’이라고 할 수 있을 것 같아요.

즉, 전략을 한다는 것은 내 일의 주인이 되기 위한 방법이기도 한 셈이죠.

올 한 해 모든 분들이 선택의 순간마다 스스로에게 던졌으면 하는 세 가지 질문으로 오늘 콘텐츠를 마무리해 볼까 합니다. 이 질문에 답하는 과정에서 나 자신을 더 전략적으로 만들어 가실 수 있을 거예요. 물론 더 큰 벽을 느끼고 힘들 수도 있겠지만요.

저도 2026년에는 조금 더 치열하게 이 질문들을 해 나가 보려고 합니다.

저에겐 아쉽게도 제갈량이 준 비단 주머니 같은 건 없거든요. 그러니 제가 있는 자리에서 작은 선택을 쌓아 나가는 수밖에 없지 않나 싶습니다. 그리고 그 과정을 즐길 수 있을 만큼 성숙해졌다는 점에서 조금은 뿌듯한 마음도 있는 것 같습니다.

어쨌거나 아무것도 안 하면 아무 일도 일어나지 않을 테니까요.

🙏🏻 오늘의 콘텐츠가 일상의 수많은 고민들 중 하나라도 해결할 수 있는 실마리가 되어주었기를 바랍니다.

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