2024.07.02 Vol.7
잡코리아와 알바몬이 MZ세대 직장은 1,114명을 대상으로 실시한 'MZ 직장인이 꼽은 이상적 직장 상사' 설문조사 1위는 '피드백이 명확한 상사(42%)' 였습니다.
2위 '솔선수범하는 상사(25%)', 3위 '실무에 능숙한 상사(18.4%)'를 압도할 만큼 팀원들은 자신이 하는 일에 대해 명확한 피드백을 받아 본인이 맡은 업무를 제대로 처리하고, 성장하고 싶어한다는 것을 알 수 있습니다.
피드백의 중요성이 워낙 강조되고 있는 만큼, 조금은 ‘무작정’ 피드백을 쏟아내는 팀장님들이 많이 계실 것이라 생각합니다. 그렇지만 정확한 원칙에 입각해 주지 않으면, 피드백은 오히려 독이 되기 쉽습니다. 오늘은 어떤 피드백이 좋은 피드백인지에 대해 이야기를 해보려 합니다.
좋은 피드백을 위해 고려해야 할 요소는 크게 세 가지입니다.
1. 피드백 시기: 목표 달성 과정 중에 주는 피드백이 더 효과적이다.
2. 피드백 대상: 사람이 아니라, 업무에 대한 피드백을 줘야 한다.
3. 피드백 내용: 의사결정 프로세스가 포함되어야 한다.
✨1. 피드백 시기: 목표 달성 과정 중에 주는 피드백이 더 효과적이다.
당연히 결과를 보고 나서 그 결과에 맞춰 피드백을 주는 것은 수용성이 떨어질 수 밖에 없습니다. 나온 결과에 대해서 '그럴 줄 알았다', '거 봐라' 하며 왈가왈부 하는 것은 누구나 할 수 있고, 이미 결론이 났기에 당장 도움도 되지 않습니다.
물론 목표 달성 과정이 끝난 이후 결과에 대해 회고하는 과정도 필요합니다. 그렇지만 더 중요한 것은 결과로 향하는 과정 중에 여러 불확실한 가능성들을 어떻게 판단하고 지워 나갈 것인지에 대한 피드백을 주는 것입니다.
✨2. 피드백 대상: 사람이 아니라, 업무에 대한 피드백을 줘야 한다.
피드백에 대한 원칙이 중요한 이유는 반드시 피드백은 업무에 부여되어야 하기 때문입니다. 너무 당연한 이야기지만 업무에 대한 피드백과 사람에 대한 평가가 동시에 이루어지는 경우가 정말 많습니다.
긍정적인 피드백일 때는 문제가 수면 위로 드러나지 않지만, 부정적인 피드백이 사람에 대한 평가와 함께 이루어진다면 문제가 발생할 수 있습니다.
예시1)
각자의 기존 업무 경험을 바탕으로 R&R을 설정하신 것이 굉장히 현명하다고 생각합니다. 평소 커뮤니케이션 능력이 좋고 일처리가 빠른 ㅇㅇ님이라 더욱 좋은 결과로 이어진 듯 합니다. 앞으로의 프로젝트도 ㅇㅇ님이 하시던 것처럼 좋은 모습 보여주시기를 바랍니다.
ㅇㅇ님의 개인적 역량과 평가가 반영되었습니다. 어떤 부분이 업무에서 잘한 것인지, 더 개선할 부분은 무엇인지 등 성장을 위한 내용이 아닌 개인 평가가 주를 이루고 있습니다.
예시2)
R&R을 설정할 때는 기존 업무 경험을 바탕으로 설정하는 것이 필요합니다. 기존의 경험이 새로운 업무에 빠르게 적응해 성과를 내도록 할 수 있기 때문입니다. 또한, 해당 내용을 당사자와 협의를 통해 동의를 구하는 것도 시간은 더 걸릴 수 있지만 정확도 측면에선 좋은 방법이 될 수 있습니다. ㅇㅇ님의 급한 성격이 영향을 끼친 것 같습니다. 다른 부분은 모두 좋았습니다.
1번 예시에 비해 우수한 피드백이나, 마지막에 사람에 대한 평가가 들어갔습니다. 아주 조금이지만, 그 앞에 제공했던 피드백이 모두 무의로 돌아갈 수 있을 만큼 부정적 메세지가 강력하고 자칫 잘못하면 감정의 영역으로 번질 수 있습니다.
피드백에 대한 원칙을 수립하고 업무에 대해서 명확히 피드백을 주어야 팀원들이 원하는 '문제 해결과 성장'이 가능하게 됩니다.
✨3. 피드백 내용: 의사결정 프로세스가 포함되어야 한다.
MZ 직원의 42%가 피드백이 명확한 상사를 이상적으로 꼽은 이유는 명확한 피드백을 통해 문제 해결 역량을 강화하고 성장하기 위해서 입니다. 따라서 피드백의 내용은 구성원의 성장에 도움을 줄 수 있어야 합니다.
조직에서의 성장의 지표는 승진인 경우가 많습니다. 이런 관점에서 볼 때, 팀원이 팀장이 될 수 있도록 도와주는 역량을 강화시켜 주어야 합니다.
지난 뉴스레터에서 이야기했듯이 목표는 가설입니다. 가설을 검증하는 과정에서 생기는 수 많은 경우의 수를 모두 실험해보지 않고 사전에 배제할 수 있다면 훨씬 더 효율적으로 목표를 달성할 수 있게 됩니다.
목표 달성의 과정에서 피드백 세션을 진행하며, 팀원이 고려하고 있는 경우의 수 중 배제해도 될 것은 무엇이고 그러한 의사결정의 프로세스는 무엇인지 알려주는 것이 이러한 성장과 직결됩니다.
피드백은 말 한 마디 한 마디에 여러 요소를 고려해야 하는 팀 내 소통의 결정체라고 생각합니다. 그렇기에 이 짧은 뉴스레터 글 만으로 지속적으로 완벽히 해내는 것은 불가능한 일입니다.
이를 도와주기 위해 티키타카와 업스트림이 있습니다.
사람이 아닌 업무에 대한 피드백을 지속적으로 줄 수 있는 시스템을 갖추기 위해서는 목표관리와 성과관리가 연계된 티키타카 도입을 추천드립니다. 아래 링크를 통해 간단한 정보 입력 후 소개서를 확인하실 수 있습니다.
티키타카 서비스 소개서
만약 시스템만으로 조직 내 피드백 체계를 갖출 내부적 역량이 부족한 팀이라면, 업스트림을 통해 리더코칭을 진행하고 내부 역량을 강화할 것을 추천드립니다. 역시 아래 링크를 통해 간단한 정보를 입력해주시고 소개서를 확인하실 수 있습니다.
업스트림 회사 소개서
구성원들은 늘 바쁘다고 하고,
달성해야하는 목표치는 높고,
새로운 일을 계속 주어집니다.
이런 문제는 채용으로 풀 수 밖에 없을까요?
계속 채용해도 되는 걸까요?
지금 우리 팀이 하고 있는 일 대비, 적당한 팀 구성원의 숫자는 과연 몇 명 일지 궁금합니다.
보통 이런 고민은 CEO와 HR이 많이 합니다.
리더의 입장에서 우리 팀의 역할 대비 적절한 구성원의 숫자를 고민하는 것은 좋은 자세입니다. 보통은 이런 고민을 하지 못하고 “사람 뽑아주세요"라고 얘기하는 리더들도 현실에서는 참 많습니다.
과연 우리 팀의 과업 대비 적절한 구성원 숫자는몇 명일까요?
이 문제는, 아마, CEO와 HR의 평생 숙제일 겁니다. 예전에는 과업 대비 적절한 인원수 산정을 위해 HR컨설팅을 받는 대기업들도 많이 있었습니다만 최근에는 많이 하지 않습니다.
왜 그럴까요?
효용이 높지 않기 때문이겠죠. 그나마 제조업은 조금 낫겠지만 테크 기업에서 공식화된 적정인력의 산정은 거의 불가능에 가깝습니다.
우리 팀의 적정 인원은 외부 컨설팅 기관의 로직보다 우리 팀의 리더가 더 잘 알아야 하고, 또, 알 수 있습니다.
팀이 바쁘게 돌아가고 있을 때, 리더로서 팀의 인력을 효율적으로 운영하기 위해 챙겨봐야 할 간단한 프로세스가 여기 있습니다.
1. 구성원 1인분의 양을 파악
리더가 팀의 리소스를 효율적으로 관리하기 위해서 기본적으로 상시로 챙기고 있어야 하는 업무입니다. 성공 건수, 또는 하나의 과업에 투입되는 시간이 정해져 있는 경우는 리더와 구성원 모두 1인분의 양을 파악하기 어렵지 않습니다.
그러나, 과업/구성원의 역량을 고려해서 시간이 크게 차이가 나는 업무의 경우는 리더와 구성원이 그간의 업무 성과나 주기적인 싱크(1on1 등)를 통해서 이 구성원이 이 과업을 딜리버리 하는데 소요되는 시간에 대한 인지를 리더가 하고 있어야 합니다.
2. 1인분을 하고 있지 못하는 구성원 점검
a. 모든 구성원이 100% utilize되고 있는지 확인
구성원의 1인분을 파악을 하고 있다고 하더라도, 현업은 항상 바쁘게 돌아가고, 리얼타임으로 모든 구성원의 과업의 진행상황이 리더의 머리속에 정리되어 있지는 쉽지 않습니다. 그렇기에, 주기적으로 리더는 우리 팀의 모든 구성원이 100% 수준의 과업을 할당 받아서 유휴자원 없이 돌아가고 있는지 점검이 필요합니다.
b. ‘성장이 필요한 구성원'과 ‘저성과자' 사이 그 어디쯤
어느 조직이나 상대적 저성과자가 존재하고, 리더가 관심을 더 가져줘야 1인분을 할 수 있는 구성원이 있습니다. 항상, 더 챙겨줘야 하는데 현실에서는 ‘바빠서, 관계가 불편해 질까봐…’ 등의 이유로 잘 챙기고 있지 못하는 경우가 많습니다.
그러나, 팀의 업무 로드가 심해지고 1인분 이상을 하고 있는 구성원이 점점 더 바빠질 때 이런 것을 리더가 잘 정리해주지 못하면 일을 잘 하고 있는 구성원의 동기부여가 힘들어 지고, 팀의 공정한 리소스 플랜을 할당함에 있어서 큰 장애가 됩니다.
3. 팀의 우선순위 업무 점검: 1번과 2번 과정을 거쳐서 모든 구성원이 100% utilize되고 있는 리더의 확신이 있고, 과업의 양이 보유 리소스보다 많다면,
a. 팀의 우선 순위 업무 점검과 정렬
이제까지 습관적으로 해왔던 일들이 이제는 하지 않아도 되는 일들인 경우가 생각보다 많습니다. 그런 업무들을 정리해보고, 주어진 과업을 모두 해야 하는지, 우선순위를 정해서 보유한 리소스만큼만 일을 하고 우선순위가 높지 않은 일은 당분간 버려둘 것인지 리더의 리더와 논의해서 결정합니다. (우선순위화 해서도 모두 챙겨야 하는 과업이라는 결론이 났다면, 채용의사결정을 하기 전에 이 과업들이’일시적’인지 ‘지속적’일지에 대한 논의도 하는 것이 좋습니다. 일시적이라면 120%로 단기적으로 달려볼 수 있겠지만, 지속적일 것으로 예상 한다면 빠르게 충원하는 것이 좋습니다. 120%로 구성원이 계속 달리기는 힘듭니다.)
b. 인재의 영입
내부 리소스의 활용도 점검, 그리고, 과업의 우선순위 정렬까지 마쳤습니다. 이제는 채용을 진행하여도 되겠다는 리더의 어느 정도 확신이 있을 것이라고 생각합니다.
정리해보겠습니다.
우리 팀 과업 대비 적절한 인원수를 공식화 해서 알기는 정말 힘듭니다. 다만, 리더는 구성원 1인분에 대한 과업의 수준을 인지하고 있어야 하고, 상시 팀의 인재 밀도를 관리하기 위한 노력을 해야 합니다.
그런 상태에서 과업이 팀의 리소스보다 많이 주어질 때는 리더와 우선순위 정렬을 하고, 그럼에도 리소스가 필요할 때는 확신을 가지고 인재영입 의사결정을 해야합니다.
쉬워보이지만, 또는 알고 있지만,
우리는 현업에서 늘 바쁘기 때문에 챙겨보지 못하는 부분입니다.
리더가 이렇게 챙기지 못한다고 너무 뭐라고 해서는 안됩니다. 리더는 신이 아닙니다. 리더가 이런 부분 놓치지 않게 CEO와 HR이 옆에서 잘 챙겨봐 주고 크로스체크를 할 수 있는 조직이 건강한 조직입니다.
댓글
의견을 남겨주세요