2024.06.25 Vol.6
'목표를 설정하는 것'은 결국 더 좋은 성과를 내기 위한 수단일 뿐입니다. 그렇기에, 설정하는 것에서 그치지 않고, 그 목표의 달성 여부를 지속적으로 확인하고 '조정'해나가야 합니다.
수립 당시의 정보 한계로 부적절한 목표를 세웠다면, 중간에라도 더 적절한 목표로 변경하는 절차가 필요합니다.
그렇다면 효율적으로 목표를 관리하기 위해 팀장이 확인해야 하는 것은 무엇일까요?
목표 달성의 과정에서 신경 써야 할 것은 크게 두 가지입니다.
1. 목표 자체가 적절한 목표인가?
2. 목표 달성 과정이 잘 진행되고 있는가?
✨1. 목표 자체가 적절한 목표인가?
1) 팀원의 개별 목표가 팀 목표 달성에 기여할 것이라는 가설이 적절했는가?
우리는 목표 설정의 과정에서 '가설'의 방법론을 사용했습니다. 팀의 목표나 조직의 목표 달성에 기여하기 위해 팀원들이 할 수 있는 가장 가능성 높은 일들을 개별 목표로 설정한 것입니다. 따라서, 이 '가설'이 맞는지 확인해야 합니다.
만약 이 가설이 틀렸다는 것을 목표 기간이 도래하기 전에 확인한다면, 그 즉시 목표를 수정해야 합니다. 물론 이 과정은 팀과 팀원 간의 충분한 소통과 합의가 동반되어야만 합니다. 대부분의 조직에서 목표가 성과와 연결되어 있기 때문에 수정한 목표에 따른 성과 측정 기준을 어떻게 변경할 것 인지가 함께 정리되지 않으면 목표 변경은 팀원들에게 악영향을 끼칠 수 있기 때문입니다.
2) 팀원이 해당 목표를 통해 동기부여가 되고 있는가?
팀원 개개인의 목표는 조직의 목표 달성을 위한 수단이기도 하지만, 팀원들을 동기부여 하는 수단이기도 합니다. 도전적인 목표를 설정해 그 목표를 달성하면 받을 수 있는 금전적 보상 뿐만 아니라 성장과 성취감도 충족할 수 있게 만들어줍니다.
그렇기에 목표는 반드시 팀원들이 더 높은 성취를 낼 수 있도록 하는 동기부여와 연결되어야 합니다.
✨2. 목표 달성 과정이 잘 진행되고 있는가?
목표 달성 과정에 대한 관리를 통해 팀원들이 에너지를 지금 우리 팀에 필요한 곳에 정확히 쏟도록 만드는 것이 목표 달성 과정에 있어 팀장의 또 하나의 역할입니다.
1) 우선 순위에 맞게 목표를 달성하고 있는가?
목표의 달성에는 우선순위가 있습니다. 그리고 이는 팀 전체의 상황과 조직 전체의 상황을 놓고 판단해야 알 수 있는 경우가 대부분입니다.
따라서 팀과 조직 전체를 조망하는 역량이 부족한 팀원들은 조직 내 목표를 하나의 유기체로 바라보지 않고, 독립적으로 바라봐 우선순위를 제대로 설정하지 않는 경우가 많습니다. 팀장은 이런 부분을 확인하고 알려주어야 합니다.
2) 업무의 방식이 적절한가? (일을 제대로 하고 있는가?)
똑같은 목표를 이루기 위한 방법이라도 사람마다 다를 수 있습니다. 그리고 보통 이러한 업무 방식은 비록 시간이 걸리고, 시행착오를 겪더라도 존중해 주는 것이 구성원의 동기부여 측면에서나 장기적인 실력 향상 측면에서 옳다고 생각합니다.
그럼에도 불구하고, 틀린 방법이란 늘 존재합니다. 이 경우 해당 방법이 틀린 방식임을 명확히 인지 시켜야 하고, 스스로 방법을 찾아낼 역량이 부족하다고 판단하면 그 방법을 교육해야 합니다.
또한 조직의 상황 상 시행착오에 의한 시간적 소요를 최소화해야 할 수 있습니다. 이 경우 시행착오 없이 바로 정답으로 가는 길을 알려주어야 합니다. 이 과정도 당연히 소통을 통해 상황을 공유하고 이해시켜야 합니다. 충분한 대화가 이루어지지 않으면, 혼자 무언가를 찾고 도전하려는 의지를 꺾을 수 있습니다.
이 모든 과정에서 공통적으로 해당되는 요소는 기존과 계획이나 전략, 목표가 변경되었을 때는 충분한 소통을 통해 이해와 설득의 과정을 거쳐야 한다는 것입니다.
관리자의 직책에 있는 사람은 본인이 하는 말이 본인의 직책이 가지고 있는 권력과 함께 전달된다는 것을 늘 염두에 두어야 합니다. 그렇기에 팀원들을 관리하는 업무에 관해서는 반드시 상황과 맥락에 대한 이해를 수반해서 소통을 해야 함을 꼭 기억하시길 바랍니다.
목표 설정과정에서 CEO와 리더간의 완전한 싱크를 경험한 뒤, 구성원과의 커뮤니케이션은 빠르게 마무리할 수 있을것으로 기대했는데요, 생각보다 시간이 많이 걸린 것 같습니다.
그리고, 구성원들이 나와 같은 이해도와 몰입도를 가지고 일을 할 수 있을까 하는 걱정도 여전히 있습니다.
이 경우 어떻게 해야 할까요?
우리 팀의 목표설정과정은 크게 두 단계를 거칩니다.
1단계: CEO와 리더간 진행하는 우리 팀의 목표 설정
2단계: 리더와 팀 구성원 간의 목표에 대한 얼라인
지난주 뉴스레터에서는 리더가 극단의 주도성을 가지고 CEO와 우리 팀의 목표에 대해 완전한 싱크를 이룰 수 있도록 노력을 해야한다고 조언을 드렸습니다. 이 단계가 리더의 팔로우십이 필요한 단계라고 하면, 이제 팀으로 돌아와서 구성원과 목표에 대한 얼라인을 하는 단계는 리더십이 필요한 단계입니다.
오늘은 이 얘기를 해보겠습니다.
이 과정에서는 다른 차원의 어려움을 접할 가능성이 높습니다.
리더는 생각합니다.
‘내가 CEO와 티키타카의 과정을 거쳤으니, 구성원과의 티키타카는 어렵지 않을거야'
그런데, 어쩌죠?
CEO와의 티키타카와 구성원과의 티키타카는 질적으로 다릅니다.
이유는 리더와 구성원들 사이에는 2가지 큰 차이가 존재하기 때문입니다.
첫째, 정보의 차이입니다.
즉, 구성원이 가지고 있는 정보는 리더가 가지고 있는 정보 대비 충분하지 못합니다.
크기 뿐 아니라 질적으로도 매우 부족합니다. 예를 들어 CEO와 리드는 어떤 사안에 대한 전후관계, 즉 맥락을 충분히 공유하고 있을 가능성이 높지만, 구성원은 아주 단편적인 결론만 들었을 가능성이 높습니다.
이건 아주 당연합니다. 회사의 중요 정보는 위에서 아래로 흐르고, 중요한 의사결정은 리더십 회의에서 빠르게 진행됩니다. 최대한 많은 정보를 구성원과 공유하기 위해서 노력하는 리더들도 있겠지만 대부분의 리더들은 그렇지 못하기에 정보의 공백이 생길 수 밖에 없습니다.
그렇기 때문에, 리더와 구성원의 목표 싱크에 가장 먼저 선행되어야 하는 것은 구성원들이 리더와 같은 수준의 정보를 보유하고, 상황을 이해할 수 있게 만들어주는 것 입니다.
둘째, 지극히 현실적인 이유인데요, 냉정하게 들릴지 몰라도 리더와 구성원의 수준 차이가 그 원인입니다.
당연히도 구성원의 조직 몰입도나 성숙도, 이해력 등이 리더보다 낮을 수 밖에 없기 때문입니다. 때문에 CEO/리더 간의 소통비용보다 리더/구성원간의 소통비용이 훨씬 더 들어간다는 것은 그 자체로 인정하고 들어가야합니다. 생각해보면, 리더보다 구성원이 더 수준이 높은 것도 말이 안되겠죠.
리더는 이런 상황을 인지하고, CEO와의 커뮤니케이션보다 훨씬 더 많은 노력을 기울여서 구성원과의 커뮤니케이션 과정을 거쳐야 하고, 더 많은 에너지를 사용해야만 합니다.
정리해보면,
리더가 CEO와의 싱크 과정에서 목표의 우선순위에 대해서 생각이 달라서 티키타카하기 위해서 많은 시간을 써야 했다면, 구성원과의 싱크 과정은 구성원을 잘 이해시키기 위해서 충분한 정보와 함께 맥락을 제공해주고, 쉬운 언어로 커뮤니케이션을 하는데 많은 시간과 노력을 써야 합니다.
보통, 팀 싱크는 리더 한명과 다수의 구성원들이 모여 진행합니다.
리더가 목표를 커뮤니케이이션하는 과정에서 팀얼라인먼트 레벨이 높은 팀은 크게 문제가 없겠지만 그렇지 않은 경우는 리더의 피로도가 올라갈 수 있고, 구성원 전체를 얼라인 시키기 어려울 수 있습니다.
이런 경우는 전체 팀미팅 이전에 몇 몇 구성원과 사전에 개별 싱크를 통해서 조금 더 컨텍스트를 전달해주고, 팀 전체의 에너지 레벨을 맞추려는 노력이 큰 도움이 될 수 있습니다. 열정도 전염되지만 냉소도 전염됩니다. 리더는 팀 내 냉소의 전염을 항상 경계해야 합니다.
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