2026.07.02 Vol.76

0. 들어가며

그 동안 잘 지내셨나요? 오랜만에 인사드립니다.

지난 연말  75회차로 시즌 1을 마무리했던 [팀장의 나침반]이 시즌 2로 다시 돌아왔습니다.

보다 밀도 있고 영양가 있는 구성을 위해,
시즌 2의 각 회차는 매월 첫째 주 목요일 오전 팀장님의 메일함에 도착할 예정입니다.

시즌 1이 종료되던 시점에도, 그리고 시즌 2가 시작하는 지금 이 시점에도
결국 최대 화두는 AI입니다.

AI로 인해 '우리가 일하고 소통하는 방식의 변화'는
지금 이 순간에도 더욱 큰 폭과 빠른 속도를 갖춰가고 있습니다.

이에 대한 조직과 개인의 대응, AX는 크게 두 가지 갈래로 나눌 수 있습니다.

하나가 'AI가 인간보다 나은 영역'에서의 AI 활용 방법에 대해서라면,
다른 하나는 'AI가 결코(적어도 아직까지는) 대체할 수 없는 영역'에 대해서일 것입니다.

시즌 2에서는 후자에 집중해보려 합니다.

항상 리더십의 본질에 존재했던,
AI 덕분에 비로소 더 주목할 수 있게 되었으며,
동시에 그래야만 하는 리더십에 대한 이야기가 될 것입니다.

참신한 영감과 흥미로운 사례를 드릴 수 있도록 노력하겠습니다.

팀장의 나침반 시즌 2, 지금 출발합니다!

오블릿팀이 다가오는 7월 7일 오후 7시에 'AI 시대, 살아남는 리더들의 생존 스킬'을 주제로 무료 웨비나를 진행합니다.

급변하는 AI 시대에 기업이 요구하는 리더의 새로운 역할과 필수 생존 스킬을 소개하며,
펜실베니아 주립대학교 인사관리 교수님과 공동 연구한 [AI 시대의 리더십 모델] 내용을 공유드릴 예정입니다. 

아래 버튼을 눌러 상세 내용 확인 및 신청이 가능합니다.

젠슨 황, '인간적인 리더십', 그리고 세탁기의 배신

1. 지능의 상향평준화가 드러낸 본질적인 가치

상반기 한국에서 가장 핫했던 소식을 꼽으라면
아쉬움 속의 월드컵, 혹은  글로벌 AI 혁명을 이끄는 엔비디아 젠슨 황 CEO의 내한일 것입니다.

기업 투어에 따른 주가 등락만큼이나,
예능 프로그램 '유 퀴즈 온 더 블럭' 출연 또한 큰 화제가 되었습니다.

"단순히 똑똑한 사람만 뽑지는 않는다고 들었다. 특별히 눈여겨보는 게 있냐"는 질문에 대해,
젠슨 황은 깊은 여운과 생각할 여지를 남기는 답을 내놓았습니다.

그가 이어서 꼽은 대체 불가능한 기준은 바로 '인간성'이었습니다.

그는 함께할 사람을 구한다면 베풀 줄 아는 사람, 다른 사람이 성공하는 모습을 보며 진심으로 행복해하는 관대하고 친절한 사람을 찾아야 한다고 강조하며 "그런 사람들은 어디에서나 성공할 것"이라고 조언했습니다. 

2. '인간성', 그리고 '인간적인 리더십’

우리는 ‘인간성’이란 어떠한 성질인지,
무엇을 ‘인간적이다’고 할 수 있는지 조금 더 깊게 생각해 볼 필요가 있습니다.

이는 무척 추상적이고 넓은 개념이지만, 결국 '인간만이 할 수 있는', 그리고 '인간을 진정 인간답게 만드는' 가치로 요약할 수 있습니다.

지식을 학습하고 정답을 도출하는 지능의 영역을 AI가 보완해 주는 시대에,
우리를 인간답게 만드는 고유한 가치를 저는 크게 세 가지로 꼽고 싶습니다.

이는 젠슨 황이 언급했던 '베풀 줄 아는 마음', '상대의 성공을 바라고 거기서 행복을 찾을 줄 아는 것'과 닿아있기도 합니다.

기계적인 연산으로는 결코, 최소한 아직까지는 도달할 수 없는 ‘서로를 향한 관심’, ‘방치가 아닌 동행과 연대’야말로 우리가 추구해야 하는 인간성입니다.

AI 시대가 요구하는 ‘리더십’ 또한 결코 다르지 않습니다.

이들이야말로 가장 인간적인 리더이자, AI 시대에 걸맞은 리더십을 갖춘 사람입니다.

그리고 ‘인간적인 리더십’은 필시 ‘지속적인 소통’에 후행합니다.

타인의 성공을 돕고 창조를 이끌어내기 위해서는 접촉과 이해의 과정이 반드시 선행되어야 하기 때문입니다.

3. 본질은 늘 그 자리에 있었다.

‘가장 인간적인 리더십이 조직을 이끄는 핵심 동력’이라는 사실은,
AI라는 새로운 기술의 등장과 함께 갑작스럽게 전환된 패러다임이 아닙니다.

AI 혁신 이전에도 인간적인 리더십은 조직을 움직이는 가장 중요하고 본질적인 가치였습니다.

일찍이 방대한 데이터를 바탕으로 탁월한 성과를 내는 팀과 리더의 공통점을 추적해온,
구글의 조직문화 연구 결과들이 이를 증명합니다.

아리스토텔레스 프로젝트: 탁월한 팀의 비밀은 '천재성'이 아니었다

2012년부터 4년간 구글이 진행한 '아리스토텔레스 프로젝트(Project Aristotle)'는 탁월한 성과를 내는 팀의 비밀을 밝혀내기 위한 연구였습니다.

많은 이들이 뛰어난 스펙의 천재들이 모인 조합이나, 완벽한 프로세스를 그 비결로 예상했습니다.

하지만 결과는 전혀 달랐습니다.

최고의 성과를 낸 팀들의 공통점 1순위는 바로 '심리적 안전감(Psychological Safety)'이었습니다.

팀 내에서 혼자 남겨지거나 비난받는 것에 대한 두려움 없이 의견과 질문, 걱정, 그리고 실수를 자유롭게 이야기할 수 있는 조직문화적 환경이 팀의 성공을 좌우하는 가장 강력한 무기였던 것입니다.

서로를 향한 신뢰성(Dependability), 목표와 역할의 구조와 명확성(Structure & Clarity), 일의 의미(Meaning)와 영향력(Impact)이 그 뒤를 이었습니다.

‘스스로와 동료, 일과 조직을 이해하고 믿는 것’으로 요약되는 해당 핵심 요소들은 결국 ‘지속적인 소통’ 후에야 비로소 탄생하고, 단단해질 수 있는 관계적 자산입니다.

옥시전 프로젝트: 가장 고도화된 기술 기업이 꼽은 최고의 리더

구글의 또 다른 연구인 '옥시전 프로젝트(Project Oxygen)' 역시 리더십의 본질을 정확히 꿰뚫고 있습니다.

이 연구는 '조직에 관리자가 과연 필요한가'라는 근본적인 의문에서 출발하여,
좋은 관리자의 요건을 데이터로 밝혀냈습니다.

흥미롭게도, 기술의 최전선에 있는 구글에서 밝혀낸 '좋은 리더'의 첫 번째 조건은 뛰어난 실무 역량이나 지능이 아니었습니다.

1위는 다름 아닌 '좋은 코치(A good coach)'였습니다.

이어서 팀에 권한을 부여하고 마이크로매니징 하지 않는 것, 팀원의 성공과 성장, 행복에 깊은 관심을 기울이는 것, 정보를 투명하게 공유하는 훌륭한 커뮤니케이터가 되는 것, 그리고 경력 개발을 돕는 것이 상위권을 차지했습니다.

실무적인 조언을 해줄 수 있는 핵심 기술력 역시 중요하지만, 예상과는 달리 가장 마지막 순위에 위치했습니다.

세상에서 가장 차가운 데이터와 기술을 가장 선도적으로 다루는 기업에서조차, 조직을 움직이고 성과를 폭발시키는 핵심은 '기술적 역량'이나 '정답을 꿰뚫는 지능'이 아니었습니다.

동료의 안부를 묻고, 성장을 돕고, 서로의 시행착오를 편안하게 털어놓을 수 있는 안전한 환경을 만들어주는 것.

결국 '지속적인 소통과 좋은 코칭', 그리고 '그것이 가능한 조직문화적 환경'이라는 가장 인간적인 연결고리가 우리가 잊지 말아야 할 최고의 리더십입니다.

4. 세탁기에서 발견한 기술의 발전과 소통의 연결점

‘인간적인 리더십’의 중요성은 AI라는 압도적 기술의 시대가 도래하면서 더욱 커지고 있으며, 중요성이 커지는 속도 또한 점점 빨라질 것입니다.

일찍이 20세기에 제시되었던 코완의 역설(Cowan's Paradox), 이른바 '세탁기의 배신'이라 불리는 현상에서 그 힌트를 찾을 수 있습니다.

과거 세탁기, 청소기 같은 혁신적인 가전제품이 처음 등장했을 때, 사람들은 이 획기적인 발명품들이 인간을 고단한 가사 노동으로부터 완전히 해방시켜 줄 것이라 믿었습니다.

하지만 현실은 달랐습니다.

기술의 발전으로 세탁 시간은 크게 줄어들었음에도 불구하고, 실제 가사 노동에 들이는 시간은 오히려 늘어나는 역설적인 현상이 발생한 것입니다.

이면의 원인은 꽤나 분명했습니다.

기계가 일을 수월하게 만들어준 만큼, 사람들의 '기대치'와 '기준치'가 함께 높아졌기 때문이었습니다.

일주일에 한 번 몰아서 하던 세탁을 매일 같이 하게 되었고, 매일 옷을 갈아입으며 더 깨끗하고 위생적인 환경을 유지하는 것이 새로운 표준이 되었습니다.

기술의 진전이 무조건적인 자유로 이어진 것이 아니라, 오히려 노동의 빈도와 강도를 높인 셈입니다.

세탁기와 AI가 완벽히 같지는 않겠지만,
지금 우리가 마주한 업무 환경의 변화와 꽤나 닮은 부분이 많습니다.

그 배경이 가정에서 시장으로 넓어지고, 아우르는 노동의 범위가 비표준화의 방향으로 넓어졌다는 점에서 더욱 거대한 역설이 발생할 가능성이 높습니다.

AI가 닿기 어려웠던 정보들을 깔끔하게 정리해주고, 방대한 데이터를 분석해 기획서 초안을 순식간에 작성해 준다고 해서 구성원들의 업무가 단순히 편안해지기만 할까요?

현실은 그 반대일 가능성이 높습니다.

생산성이 비약적으로 높아진 만큼,
기업과 시장이 요구하는 기준치 역시 기하급수적으로 올라갈 것입니다.

구성원들은 이전보다 훨씬 더 바쁘게 움직여야 하며, 과거에는 상상하지 못했던 더 높은 차원의 목표를 요구받게 될 것입니다.

기계가 수많은 대안과 초안을 쏟아낼수록, 인간은 몸을 가누기 어려운 속도 속에서 더 중요하고 복잡한 결정과 선택을 끊임없이 내려야 하는 무거운 책임을 짊어지게 됩니다.

이러한 변화는 필연적으로 구성원 개개인에게 새로운 형태의 혼란과 극심한 번아웃을 유발하며, 조직 차원에서는 예측하기 어려운 리스크를 동반하게 할 것입니다.

바로 이 지점이 AI 시대에 리더의 '인간적인 역할'이 더욱 절실해지는 순간입니다.

기술이 실무를 다수 덜어준다고 해서 리더가 안심하고 뒤로 물러나 있을 수는 없습니다.

오히려 속도가 빨라지고 파도가 높아질수록, 리더는 개인들과 더 많이 접촉하고 소통해야 합니다.

기계가 덜어준 실무의 빈자리를, 동료가 겪는 새로운 혼란에 깊이 공감하고 그들이 마주한 어려운 선택의 무게를 나누어 들며, '더 듣고, 더 함께 고민하는 시간'으로 채워야 합니다.

모든 것이 고도화되는 기술의 시대일수록, 역설적이게도 동료의 마음을 살피고 끊임없이 소통하는 '가장 인간적인 리더십'만이 조직이 흔들리지 않도록 지탱하는 유일한 닻이 되는 것입니다.

5. 개인화된 세상, 그럼에도 '함께'라는 가치

젠슨 황은 인터뷰 말미에 "성공하기 위해서는 타인의 성공을 기뻐하는 관대한 사람들을 주변에 채워야 한다"고 조언했습니다.

그의 말에 귀 기울이던 진행자 유재석 씨는 이렇게 화답했습니다.

이 짧은 대화는 혼란스러운 기술의 시대를 살아가는 우리가 앞으로 나아가야 할 방향을 명확하게 짚어줍니다.

고도화된 AI가 내 모니터 속에서 그럴싸한 정답과 개인화된 솔루션을 제시해 주는 시대입니다.

하지만 역설적이게도 그럴수록 우리는 홀로 고립되어서는 안 되며, '함께 소통’하고 ‘연대’할 때만 더 큰 성장과 성공에 닿을 수 있습니다.

모든 것이 빠르게 변하고 예측 불가능한 대격변의 시기, 우리 조직에 진정으로 필요한 리더십은 동료의 안부를 묻는 세심함, 성장을 곁에서 응원하는 관대함, 그리고 쉴 새 없이 몰아치는 파도 속에서 길을 잃지 않도록 서로의 손을 맞잡는 '지속적인 소통'입니다.

지능이 흔한 상품처럼 평준화된 시대,
당신의 곁에는 타인의 성장을 진심으로 바라는 '인간적인 리더'가 있습니까?

그리고 당신은 동료를 위해 기꺼이 그런 사람이 되어줄 준비가 되셨습니까?

차가운 기술이 세상을 압도하는 시대일수록,
우리를 흔들림 없이 선두로 이끄는 것은 결국 가장 따뜻하고 인간적인 연결과 소통일 것입니다.

심리적 안전감((psychological safety)에 대한 가장 흔한 오해

0. 들어가며

‘팀장의 나침반’이 시즌2로 다시 여러분의 메일함을 찾아갑니다.

시즌1에서는 리더 여러분이 보내주신 고민에 제가 답하는 형식으로 글을 써왔습니다.

이번 시즌부터는 형식을 조금 바꾸려 합니다.

질문과 답이 아니라, 다양한 기업들의 인사/조직/리더십관련 자문을 통해서 제가 현장에서 길어 올린 생각과 함께 경영 구루들이 말하는 통찰, 그리고 글로벌 기업들의 좋은 HR과 리더십 사례를 저의 언어로 풀어서 소개하려 합니다. 

대 AI의 시대에 AI가 대신해주기 힘든 리더로서의 조직운영에 대한 마인드셋에 대한 이야기입니다.

오래된 정답을 반복하기보다, 지금 이 순간 가장 날카로운 이야기들을 골라 함께 나누고 싶습니다.

그 첫 번째 주제로 ‘심리적 안전감(Psychological Safety)’을 골라봤습니다. 

하버드 경영대학원의 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson) 교수는 이 개념을 처음 학문적으로 정립한 사람입니다.

병원 의료팀을 연구하다 "성과가 좋은 팀이 오히려 실수를 더 많이 보고한다"는 역설을 발견한 것이 심리적 안전감 연구의 출발점이 되었다고 하죠. 

그런 그가 2025년, 동료 미카엘라 케리시와 함께 하버드비즈니스리뷰에 글을 한 편 실었습니다. 제목이 의미심장합니다.

개념을 만든 사람이 직접 나서서 “당신들이 잘못 이해하고 있다”고 말한 셈입니다.

그만큼 현장에서 이 단어가 엉뚱하게 쓰이고 있다는 뜻이기도 하겠죠.

저 역시 여러 조직, 여러 리들분들을 코칭하면서, ‘심리적 안전감’이라는 말이 종종 리더가 마땅히 해야 할 일을 피하는 핑계로 쓰이는 장면을 자주 목격했습니다. 

오늘은 에드먼슨이 짚은 오해들을 제 해석을 곁들여 풀어보고, 그래서 우리 팀장님들이 당장 무엇을 해볼 수 있을지까지 이야기해보겠습니다.

1. 오해 하나: “심리적 안전감은 착하게 대해주는 것이다”

가장 흔한 오해입니다.

심리적으로 안전한 팀이라고 하면, 서로 얼굴 붉힐 일 없고, 싫은 소리 안 하고, 늘 화기애애한 팀을 떠올릴 수 있습니다.

그래서 어떤 리더는 ‘안전감’을 지키겠다며 해야 할 피드백을 삼키고, 불편한 진실을 덮기도 합니다.

에드먼슨은 여기서 ‘친절함(Nice)’과 ‘다정함(Kind)’은 다르다고 못 박습니다.

영어 번역이라 다소 어색할 수 있겠습니다만,
친절함(Nice)은 어려운 대화를 피해 가는 가장 쉬운 길입니다.

듣기 싫은 말을 안 하고, 그저 좋은 게 좋은 거라고 넘기는 것.

반면 다정함(Kind)은 상대를 존중하면서도,
그가 더 나아지길 진심으로 바라기에 솔직하게 말해주는 것입니다.

저는 이 대목에서 시즌1에서 했던 말을 다시 꺼내고 싶습니다.

피드백을 피하는 것은 배려가 아니라 방치라고 말씀드렸었죠.

안전감을 핑계로 입을 닫는 리더는,
사실 팀원을 위하는 것이 아니라 자신이 불편한 대화를 회피하고 있을 뿐입니다.

진짜 안전한 팀은 싫은 소리가 없는 팀이 아니라,
싫은 소리를 해도 관계가 깨지지 않는다는 믿음이 있는 팀입니다.

2. 오해 둘: “심리적 안전감은 내 말을 다 받아주는 것이다”

두 번째 오해는 안전감을 ‘내 뜻이 관철되는 것’으로 착각하는 것입니다.

내가 낸 의견이 채택되지 않으면 “이 조직은 심리적으로 안전하지 않다”고 말하는 사람들이 있습니다.

하지만 에드먼슨의 말은 명확합니다. 심리적 안전감은 ‘말할 자유’이지, ‘이길 권리’가 아닙니다.

누구나 우려와 아이디어를 꺼낼 수 있어야 한다는 것과,
그 의견이 항상 받아들여져야 한다는 것은 전혀 다른 이야기입니다.

건강한 팀에서는 모든 의견이 테이블에 올라오되,
최선의 결정을 위해 치열하게 검토되고 때로는 기각됩니다.

리더가 해야 할 일은 모든 의견에 ‘예’라고 답하는 것이 아니라,
모든 의견이 두려움 없이 테이블에 오르게 하는 것입니다.

같은 맥락에서 에드먼슨은 또 하나를 짚습니다.

심리적 안전감은 ‘고용 안정’이 아닙니다. 안전감이 보장된다고 해서 구조조정이 없는 것도,
성과가 나쁜데도 자리가 지켜지는 것도 아닙니다.

그것은 해고로부터의 자유가 아니라, 솔직하게 말할 자유일 뿐입니다.

이 둘을 헷갈리면, 리더는 저성과 문제 앞에서조차 “안전감을 해칠까 봐” 망설이게 됩니다.

그건 안전감을 지키는 게 아니라, 팀의 공정성을 무너뜨리는 일입니다.

3. 오해 셋: “심리적 안전감은 기준을 낮추는 것이다”

여기서부터가 오늘의 핵심입니다. 가장 위험한 오해이기도 하죠.

많은 리더가 안전감과 성과를 맞바꿔야 하는 것으로 생각합니다.
(더 정확하게는 심리적 안전감을 위해서는 일부 성과의 기준을 낮출 수 있다고 생각하죠)

직원들을 편안하게 해주려면 기준을 좀 풀어줘야 하고, 성과를 끌어올리려면 좀 쪼아야 한다고요.

마치 안전감과 높은 기준이 시소의 양 끝에 있는 것처럼 말입니다.

에드먼슨은 이 통념을 정면으로 반박합니다.

그가 『두려움 없는 조직』에서 제시한 유명한 2x2 매트릭스를 빌려와 보겠습니다. 

가로축에 ‘심리적 안전감’, 세로축에 ‘기준(책임의 강도)’을 놓으면 네 개의 그룹이 나옵니다.

이 매트릭스가 우리에게 주는 메시지는 분명합니다.

심리적 안전감은 높은 기준의 반대말이 아니라, 높은 기준을 견디게 해주는 토대입니다.

안전감이 없는 높은 기준은 사람을 불안에 몰아넣고,
기준이 없는 안전감은 사람을 안락하게 주저앉힙니다.

둘 중 하나를 포기하는 순간 팀은 학습 지대에서 미끄러집니다.

리더의 일은 둘 중 하나를 고르는 것이 아니라, 둘을 동시에 높게 가져가는 것입니다.

어렵습니다. 하지만 원래 리더는 어려운 것을 해내라고 있는 자리입니다.

4. 오해 넷: “심리적 안전감은 한 번 선언하면 만들어진다”

마지막 오해입니다.

어떤 회사는 “우리는 심리적 안전감을 보장합니다”를 핵심 가치에 적어두고, 포스터를 붙이고, 워크숍을 한 번 돌리고는 다 됐다고 생각합니다.

에드먼슨은 단호합니다.

심리적 안전감은 제도나 선언으로 만들어지지 않습니다.

“심리적 안전감을 가지세요, 안 그러면 큰일 납니다”라고 말한다고 안전감이 생기지는 않습니다.

안전감은 상호작용 하나하나, 대화 하나하나를 통해 쌓입니다.

팀원이 어렵게 우려를 꺼냈을 때 리더가 보인 반응, 누군가 실수를 인정했을 때 팀이 보인 태도, 그 작은 순간들이 모여 “여기서는 말해도 괜찮다”는 믿음을 만듭니다.

그리고 이건 위에서 명령으로 내려보낼 수 있는 것이 아닙니다.

경영진의 슬로건보다, 바로 당신, 팀장이 매일 회의에서 보이는 반응이 팀의 안전감을 결정합니다.

좋은 소식이자 무거운 소식입니다. 결국 열쇠를 쥔 사람이 여러분이라는 뜻이니까요.

5. 그래서, 이번 주에 해볼 수 있는 세 가지

바쁜 여러분들이 글 하나를 읽고 단 하나라도 실행했으면 하는 마음으로, 당장 시도해볼 수 있는 세 가지를 제안합니다.

실행 1. ‘안 된 일’을 먼저 묻고, 가져온 사람에게 감사하라.

이번 주 팀 미팅에 한 줄을 추가해보세요.

그리고 누군가 솔직하게 꺼냈을 때, 해결책을 따지기 전에 먼저 “말해줘서 고맙다”고 해보세요.

나쁜 소식을 가져온 사람을 다그치면, 다음부터 모두가 입을 닫습니다.

반대로 감사하면, 팀은 ‘여기서는 실패를 말해도 된다’를 배웁니다.

실행 2. 기준과 안전감을 ‘한 문장’에 붙여 말하라.

둘을 따로 말하면 직원은 헷갈립니다.

그러니 한 호흡에 함께 말하세요.

높은 기준과 안전감이 같은 편이라는 걸, 말로 분명히 연결해주는 것입니다.

실행 3. 당신이 먼저 틀렸다고 말하라.

안전감은 리더가 먼저 약점을 보일 때 빠르게 자랍니다.

이번 주에 한 번, 회의나 1on1에서 솔직하게 꺼내보세요.

리더가 완벽한 척을 내려놓는 순간, 팀원들도 비로소 자신의 불완전함을 꺼내놓기 시작합니다.

6. 마무리하며

오늘 이야기를 한 문장으로 줄이면 이렇습니다. 

심리적 안전감은 팀을 물렁하게 만드는 것이 아니라, 높은 기준을 두려움 없이 추구하게 만드는 힘입니다.

세 가지만 기억해주세요.

높은 기준을 포기하지 않으면서도 팀이 마음 놓고 말하게 만드는 일은 쉽지 않습니다.

그러나 그 어려운 균형을 매일 붙들고 있는 당신이야말로, 팀을 진짜 학습 지대로 이끄는 리더입니다. 

당신의 그 용기와 균형 감각을 진심으로 응원합니다.

투명한 공유를 통해 팀원이 납득하는 시스템을 구축하고 싶다면?

더 많은 고민을 함께 나눌 HR코치가 필요하다면?