2026.07.16 Vol.77

왜 이렇게 빨리 왔냐고요?

안녕하세요, 팀장의 나침반입니다.

지난 주 야심찬 시즌2의 첫 회차를 발행하며
월 1회 / 매월 첫 번째 목요일에 찾아 뵙겠다고 말씀드렸던 바 있는데요,

계획을 고쳐, 말씀드렸던 것보다 조금 더 자주 인사 드리려 합니다.

팀장의 나침반은 월 2회 / 매월 첫 번째와 세 번째 목요일에 메일함으로 발송됩니다.

리더십의 범위는 정말 방대하고, 같은 주제에 대해서도 다양한 통찰과 경험이 존재합니다.

팀장님들께 더욱 유익한 인사이트와 영감을 드리고자 위와 같은 결정을 내렸습니다.

필진 합류 기회 또한 언제든 열려있으니,
리더십에 관해 공유하고 싶은 인사이트/글이 있으시다면 부담없이 제안 부탁드립니다 :) 

jjchoi@reversemountain.co.kr

B의 첫 번째 회차에는 김용훈 팀장님과 이재경 코치님께서 함께 해주셨습니다.

이번 회차에서는 두 분의 기존 글들 중 테마와 어울리는 글을 선별하여 소개드리며,
앞으로는 기존 글 소개와 자체 콘텐츠 게재를 유동적으로 조합할 예정입니다.

장맛비와 무더위가 기승이고, 어제는 벌써 초복이었습니다.

무탈하고 힘찬 여름 보내시기를 응원하며,

팀장의 나침반 26.7.B호를 시작하겠습니다.

리더가 됐는데 왜 내가 없는 단톡방이 새로 생길까? by 김용훈 팀장

0. 들어가며

어느 날 갑자기, 당신은 리더가 됩니다.

충분한 시간도, 마음의 준비도 없이.

실무자로서 누구보다 열심히 달려왔고 탁월한 성과를 냈기에 그 결과로 리더라는 타이틀을 얻었습니다.

축하 메시지가 쏟아지고, 잠시 뿌듯함을 느끼는 것도 잠깐입니다.

정작 리더의 자리에 앉게 되면 전혀 다른 세계가 펼쳐집니다.

팀원들은 내 마음 같지 않고,
내가 내린 결정의 무게가 생각보다 무겁다는 것을 깨닫는 순간들이 찾아옵니다.

누구나 처음 리더가 되면 흔들리기 마련입니다.

신임리더가 꼭 알았으면 하는 것들을 정리해보았습니다.

1. 내가 없는 단톡방의 존재를 담담하게 받아들여야 한다.

리더가 되는 순간 알게 됩니다.

예전에 함께하던 단톡방 외에 나를 제외한 새로운 팀 단톡방이 생겼다는 것을.

배신감을 느낄 필요가 없습니다.

그 방의 존재는 지극히 자연스러운 일입니다.

리더는 팀원들에게 때로는 어려운 존재이고, 때로는 감정의 배출이 필요한 대상이기 때문입니다.

리더 몰래 회식을 잡고, 솔직한 이야기를 나눌 공간이 팀원들에게는 반드시 필요합니다.

그 방을 없애려 하거나, 존재 자체를 부정하려 들면 안됩니다.

“나는 다 알고 있다”는 식의 신호를 보내는 것도 지양해야 합니다.

그 방의 존재를 담담하게 받아들이는 것, 그것이 리더로서 가질 수 있는 첫 번째 여유입니다.

2. 팀이 함께 지켜야 할 원칙(Ground Rule)을 세워야 한다.

개인의 뛰어난 역량보다 중요한 것은 팀 전체가 한 방향을 바라보며 움직이는 것입니다.

이를 위해 우리 팀이 일하는 원칙과 기준을 명확히 세워야 합니다.

원칙이 있으면 팀원들은 매 순간 리더에게 묻지 않아도 됩니다.

판단의 기준이 공유되어 있으니 스스로 결정하고 움직일 수 있습니다.

불필요한 고민과 확인의 시간이 줄고 팀의 속도가 달라집니다.

팀의 원칙은 이런 것들이 될 수 있습니다.

팀의 원칙은 거창할 필요가 없습니다.

중요한 것은 함께 만들고, 함께 지키는 것입니다.

3. 결정은 리더가 하고 그 무게도 리더가 진다.

리더의 자리가 실무자와 가장 크게 다른 점이 여기에 있습니다.

실무자일 때는 주어진 정보 안에서 최선을 다하면 됐습니다.

하지만 리더는 정보가 완벽하지 않아도 결정해야 합니다.

완벽한 정보가 갖춰지는 순간은 거의 오지 않습니다.

불완전한 상황에서도 적시에 의사결정하는 것이 리더의 일입니다.

그리고 그 결정이 틀렸을 때, 팀원에게 책임을 돌려선 안 됩니다.

정보가 적었다는 핑계도, 상황이 그랬다는 변명도 결국 리더를 작게 만듭니다.

결정의 무게를 기꺼이 짊어지는 것.

그것이 리더의 역할입니다.

4. 네번째, 리더는 유리병 속에 살고 있다.

리더가 되면 보는 눈이 많아집니다.

상급자만이 아닙니다.

동료들도, 무엇보다 팀원들이 당신의 일거수일투족을 지켜보고 있습니다.

회의 중 무심코 흘린 한숨 하나, 특정 팀원에게 건넨 따뜻한 말 한마디, 힘든 날 드러낸 표정

하나, 이 모든 것이 팀의 분위기를 만듭니다.

팀원들은 리더의 감정 상태로 조직의 온도를 읽습니다.

리더라는 자리는 권위의 상징이 아니라 가장 치열하게 자신을 관리해야 하는 자리입니다.

감정을 억누르라는 말이 아닙니다.

다만 내가 보내는 신호가 조직에 어떻게 번지는지를 인식하는 것, 그것만으로도 리더십은 달라집니다.

5. 나만의 리더십 북극성(North Star)을 만들어야 한다.

리더십에는 정답이 없습니다.

회사의 상황에 따라, 팀원 구성에 따라, 비즈니스 환경에 따라 필요한 리더십의 형태는 달라집니다.

어떤 시기에는 강하게 방향을 잡아주는 것이 필요하고,
어떤 시기에는 조용히 뒤를 받쳐주는 것이 필요합니다.

하지만 자신만의 기준이 없으면, 흔들리는 상황 속에서 중심을 잃습니다.

눈치를 보다가 원칙 없이 결정하게 되고, 그것이 쌓이면 팀원들의 신뢰를 잃게 됩니다.

핸드폰 메모장을 열고, 이 세 가지 질문에 답해보세요.

거창하지 않아도 됩니다.

세 문장이면 충분합니다.

흔들리는 날, 그 메모를 꺼내 읽어보세요.

6. 마무리하며

실무자로 일할 때는, 내가 잘하면 그만이었습니다.

하지만 이제는 다릅니다.

나를 통해 타인이 성과를 내게 만들어야 하는, 전혀 다른 게임이 시작된 것입니다.

처음이라 서툴고 막막한 것은 당연합니다.

오히려 그 감각이 살아있다는 것은, 리더로서의 무게를 진지하게 받아들이고 있다는 증거입니다.

고민하고 행동하는 시간들이 결국 당신을 더 단단하게 만들 것입니다.

이 글을 읽는 당신은 이미, 충분히 준비된 리더입니다.

김용훈 팀장님

코치형 리더의 상시 성과관리 면담을 위한 첫번째 레슨 by 이재경 코치

0. 중간 성과 관리 면담을 앞둔 리더들의 고민

중간 리뷰면담, 성과피드백 면담을 앞두고 혹시 이런 고민하고 계신가요? 

많은 기업에서 상시 성과관리 제도를 도입하면서 덩달아 리더들도 고민이 많아졌습니다.

예전에는 1년 한 두번 면담 할까말까였는데 이제는 더 자주 만나서 피드백을 하라니요.

그 자리가 서로 불편하기만 하고 무슨 얘길 해야 할지 막막합니다. 그렇다고 안 할 수도 없고 말이지요. 

그런데 이런 고민들을 잘 들여다 보면
상시 성과관리, 중간 리뷰면담, 성과 피드백 등에 대한 몇 가지 오해가 존재합니다. 

오늘은 상시 성과관리의 중간 리뷰 면담이 단순한 점검이 아닌, 성과 뿐 아니라 팀원의 성장을 이끄는 대화의 기회로 만드는 방법을 나누려 합니다.

1. 상시 성과관리에 대한 2가지 오해

1) 첫 번째 오해 : 상시 성과'관리'는 상시 성과'평가'이다.

현장에서 리더들을 만나보면, 상시 성과관리와 관련한 가장 큰 오해 중 하나는 상시 성과관리를 상시 성과'평가'로 생각한다는 점입니다. 

물론 기업에 따라서는 실제 제도적으로 한 번 더 중간 성과평가를 하고 등급을 부여하는 곳도 있지만 대체로 상시 성과관리는 연초에 목표를 수립하고 연말에 이에 대한 성과를 평가하는 전통적 방식에서 벗어나,  리더와 구성원이 더 자주 만나 성과를 함께 만들어 가는 것의 과정을 의미합니다.

즉, 상시 '평가'가 아니라 이를 포함한 '과정의 관리'입니다. 

그런데 성과'관리'를 성과'평가'로 오해하고 진행하다보니 '평가'라는 이 불편한 자리를 더 자주 갖는 꼴이 됐습니다. 

하지만 성과관리는 과정의 관리 그 자체이고,
성과관리 사이클의 끝단에 '공식적인 평가'가 포함돼 있습니다.

상시 성과관리를 영어로 Continuous Performance Management라고 보통 표현하는데, 이는 연속성을 가진 의미있는 대화 기반의 과정관리를 뜻합니다. 

그리고 이것의 핵심은 리더와 팀원 간의 더 빈번한 '연결'입니다.
(more frequent “connects” between manager and employees)

그러므로 상시 성과관리를 잘 하기 위해서는,

중간 리뷰면담에서는 task가 아직 끝난 것이 아니라, 우리는 아직 목표와 성과로 가고 있는 on-going 상황이라는 것을 잊지 말아야 합니다.  

2) 두 번째 오해 : 피드백은 나이스하게 지적하는 것!

상시 성과관리에서의 또 다른 오해는 중간 리뷰 면담에서는 부족한 점, 개선점에 대한 '피드백을 주어야 한다'는 강박(?)입니다.

목표 달성과 성과 평가를 위해 리더 입장에서는 어쩌면 당연한 의무처럼 느껴질 수 있습니다.

그러다 보니 리더 조차도 이 대화가 불편하고 피하고 싶은 자리일 수 밖에 없습니다.

팀원들은 말할 것도 없구요. 

하지만 피드백은 '주는 것'이 아니라 '나누는 것입니다'. 

상시 성과관리 프로세스 상에서 중간 리뷰는 평가가 아니라 과정의 관리 이므로 '피드백'이라는 용어를 앞세운 일방적 지적이나 지시가 아닌 '진정한 의미의 피드백'이어야 합니다.

즉, 목표 달성과 더 나은 성과를 내기 위해 함께 해답을 찾고 실행에 옮겨가는 '대화'여야 합니다. 

Microsoft에서는 '피드백'이라는 단어 자체가 뇌에서 부정적인 위협 반응을 일으켜 대화의 효과를 떨어뜨릴 수 있기 때문에 더욱 공감하고 협력적인 조직문화를 만들기 위해 '피드백'이라는 단어 대신  'Perspective'라는 단어를 사용함으로써 방어 반응을 줄이고 대화를 열어가는 분위기를 조성했습니다. 

이를 통해 일방적 지적이나 지시와 같은 피드백 보다 코칭에 가까운 의미 있는 대화를 촉진하는 것이 목적이었습니다.

이 대화에서는 리더가 일방적으로 자신의 생각을 이야기하고 평가하는 것이 아니라 팀원이 적극적으로 관점(피드백)을 요청하도록 함으로써 서로의 관점을 공유하는 시간으로 가져갑니다. 

일방적 피드백이 아닌 피드백 '대화' : 관점(perspective)을 공유하는 일

그리고 여기에는 팀원의 '성장'이 중요하게 자리잡고 있습니다.

단순히 성과의 점검을 넘어 팀원의 잠재력을 최대한 이끌어 내고 이 과정에서 팀원이 어떤 성장을 했는지, 어떤 성장의 기회가 있는지, 어떤 성장의 방향성을 그리고 있는지 등에 대해 리더가 관심을 가지고 질문하며 함께 지원함으로써 성과의 도구로서가 아니라 일을 통해 개인 역시 전문가로 성장할 수 있도록 촉진하는 것 역시 상시 성과관리 프로세스 안에서 리더에게 매우 중요한 역할입니다. 

이런 변화의 배경에는 변동성이 심한 경영환경의 시대적 변화와 '성장'이 중요해진 불확실성의 시대의 세대 변화가 자리하고 있습니다.

그리고 이 과정에서 리더에게 기대하는 역할 역시 단순한 관리자에서 성장을 지원하는 코치형 리더로 변화해 온 맥락을 이해할 필요가 있습니다. 

2. '평가'에서 '성장을 향한 대화'로!

성과관리는 더 이상 연말의 '평가 이벤트'가 아닙니다.

상시 성과관리 제도에서 중간 리뷰 면담은 성과관리의 핵심이며,
팀원과의 신뢰를 쌓고 성장 동기 부여에 큰 역할을 합니다.

그리고 이는 '의미있는 대화(meaningful conversation)'를 기반으로 합니다.

이 의미 있는 대화는 리더에게만 의미있는 것이 아니라 팀원에게도 의미 있어야 합니다. 

1) 중간 리뷰 면담의 기대 효과

더불어 위의 방향으로 상시 성과관리 제도에서 중간 리뷰 면담을 잘 진행하면 아래와 같은 효과를 기대할 수 있습니다.

반대로 아래와 같은 목적으로 '대화 관점'에서 접근하는 것이 중요할 것입니다.

2) 중간 리뷰 면담에서 리더가 유념해야 할 3가지

중간 리뷰 면담은 단순한 점검이 아닌, 팀원의 성장을 촉진하고, 신뢰를 쌓으며, 함께 목표를 달성해 나가는 소중한 기회입니다.

평가자가 아닌 성장 조력자로서의 역할을 기억하고 의미 있는 대화로 개인과 조직의 지속적인 성장과 성과를 이끌어내는 코치형 리더, 어떤가요?

일방적인 평가와 지시에서 관점 공유를 통한 성장 관점의 의미있는 대화로!!

코치형 리더로의 여러분의 성장 여정을 응원합니다. 😊

이재경 코치님

오블릿은 'AI 리더십 코칭 솔루션'을 지향합니다.

AI 시대에 대응하는 리더십 시스템을 구축하고 싶다면?

더 많은 고민을 함께 나눌 HR코치가 필요하다면?