2024.05.21 Vol.1
한국도 성과 중심 사회로 변화해가면서 성과가 높으면 연차나 나이에 무관하게 팀장이 되는 경우가 많아졌습니다. 하지만, 이런 빠른 성장 때문에 이런 팀장님들을 교육할 수 있는 인프라가 제대로 갖춰지지 않았습니다.
저희 티키타카와 업스트림은 이러한 팀장님들만을 위한 뉴스레터를 발행합니다.
팀장님들이 팀 내에 갖출 수 있는 시스템에 대한 이야기부터 실제로 팀 운영 상황에서 겪는 다양한 HR 문제에 대한 답변도 공유드립니다. 댓글에 실제 조직에서 겪고 있는 고민을 공유해주시면, 전문가의 입장에서 도움이 될 수 있는 조언을 차주 레터에 담아서 제공해 드리겠습니다.
주변에도 많이 홍보해주셔서, 혼자 힘들어하는 팀장님들에게 도움을 주시면 감사하겠습니다.
뉴스레터의 첫 글은 앞으로의 모든 이야기들의 근간이 될 팀장의 '역할'에 대해 다뤄보려 합니다.
수 백명의 팀장님들을 인터뷰한 결과 절반이 넘는 문제들이 팀장이라는 역할에 대한 정의를 스스로가 명확히 내리지 못해 파생되는 문제들이 많았습니다.
이번 뉴스레터를 통해 '들으면 알긴 아는' 정도가 아니라 '문제 상황에서의 판단 기준'으로 팀장의 역할 정의를 가져가시길 바랍니다.
회사에서의 팀장의 역할
팀장은 '중간 관리자'입니다. 말 그대로 중간에 있는 관리자라는 뜻인데요, 경영진과 팀원(실무진)사이의 연결 고리 역할을 합니다.
경영진이 전사와 본부 단위로 수립한 목표와 KPI를 수립하면, 팀장은 이를 달성할 수 있게, 우리 팀의 KPI를 설정하고, 다시 이 팀의 KPI 달성을 위해 팀원의 역량과 역할에 따라 팀원 한명 한명의 KPI 수립과 달성을 돕는 역할을 합니다.
따라서 팀장의 역할은 명확한 두 가지의 문장으로 정의됩니다.
1. 조직의 목표 달성에 기여할 수 있는 팀 목표를 수립하는 사람
2. 팀 목표 달성을 위해 팀원을 돕는 사람
위 두가지 기준이 모든 의사 결정과 판단에서 최우선시되어야 합니다.
팀장의 역할을 명확히 몰라서 발생하는 문제 사례
위 두가지 기준이 명확하지 않기에 전형적인 문제들이 발생합니다.
제가 직접 인터뷰한 팀의 사례를 공유드려봅니다.
[팀장님 상황]
좋은 팀장이 되겠다고 자율출근과 집중 업무제를 팀에 도입하고, 점심 회식을 합니다.
목표 달성이 늦어져도 그럴 수 있다며 다독입니다. 그러다가 경영진에게 팀 목표 달성율 부진으로 경고를 받습니다. 억울해집니다. 나는 최선을 다해서 잘해주고 있는데 팀원들은 전혀 따라와주지 않습니다.
역시 요즘 MZ세대들은 좋은 제도를 주면 악용합니다. 잘해주기 위해 했던 모든 제도들을 폐지하고 지각을 칼같이 체크하고, 업무 시간에 10분 이상 자리를 비우는지 감시합니다.
[팀원분들 상황]
갑자기 팀장님이 자율 출근을 해도 된다고 하시고, 저녁에는 회식을 안하시겠다 하십니다. 갑자기 왜저러시나 싶지만, 어쨌든 좋은 일이니 잘 활용 해보려 합니다.
그러는 와중에 예전 거래처에서 문제가 터져서 그걸 처리하느라 연초에 세웠던 목표를 달성하지 못했습니다. 팀장님께 말하니 괜찮다고 하십니다. 그런데 엄청 생색을 냅니다.
놀다가 늦은게 아닙니다. 회사에 문제가 생기지 않기 위해 야근도 불사했는데, 목표 일정을 달성 못했다고 동정을 받아야 합니다. 억울합니다. 그러더니 갑자기 자율출근제를 없애겠다고 하십니다. 그것 때문에 정신이 해이해졌다고 합니다. 하루 빨리 여길 나가는 게 좋겠습니다.
명확한 역할에 대한 충실한 이행
위 회사의 팀장님은 좋은 팀장이 아닌 좋은 사람이 되길 바랐습니다. 팀장이란 무엇인가에 대한 고민과 명확한 역할 정의가 없었기 때문입니다.
결국에는 좋은 사람도 못되었습니다. 만약 팀원에게 좋은 팀장이 되길 원했다면, 앞서 말씀드린 팀장의 역할 2에 따라 다음과 같은 사고의 흐름으로 판단했어야 합니다.
1. 팀 목표가 무엇이며, 각각 팀원들은 지금 어떤 일들을 맡고 있는지 확인한다.
2. 목표 달성에 얼만큼의 시간을 할애하고 있는지, 그 외의 업무에 얼만큼의 시간을 할애하는지 파악한다.
3. 각자가 맡고 있는 업무들 중 돌발 이슈가 생길 수 있는 업무들을 파악한다.
4. 지금 수립된 팀원 각각의 목표들이 할애 시간 대비 적당한 양인지 판단한다.
5. 판단한 정보에 기반해 목표 수준을 재조정한다.
6. 팀 목표를 수정하고, 경영진에 팀 목표에 대한 수정 사항을 그 근거와 함께 제시해 동의를 얻어낸다.
7. 주기적으로 (최소 주간 단위) 목표 달성 상황과 돌발 이슈를 체크하고, 진행도를 관리한다.
8. 돌발이슈나 목표 달성에 어려움을 겪는 팀원이 있으면, 팀장(본인)이 일부 업무를 받아와 해결하거나 도움을 준다.
위 과정을 통해서 팀 목표 달성을 위해 팀원들이 목표를 달성할 수 있게 돕는 '좋은 팀장'이 될 수 있습니다.
회사에서의 팀장이라는 역할은 사회에서 만난 친구 사이처럼 '좋은 사람'이 되는게 목적이 아니라, 어떻게 하면 회사의 목표 달성을 위해 팀원의 목표 달성을 시킬 수 있을지가 목적이 되어야 합니다.
이 첫 뉴스레터를 통해 내가 좋은 팀장이 되기 위해 하는 일들이 단지 좋은 사람이 되기 위한 일들은 아니었는지 고민하고 좋은 팀장의 명확한 기준을 세우는 계기가 되길 바랍니다.
대표가 곧 HR 담당자인 작은 스타트업에서, 평가자와 피평가자가 가진 기본적인 사고방식 차이로 인해 피평가자가 피드백을 납득하지 못한다면 어떻게 하는 것이 좋을까요?
작은 스타트업에서 대표가 곧 HR 담당자 역할을 맡고 있는 경우, 대표가 HR겸 평가자가 되어서, 평가자와 피평가자 간의 사고방식 차이로 인해 피드백이 납득되지 않는 상황은 빈번히 발생할 수 있습니다.
우리가 살아가는 모든 곳에는 생각과 사고방식의 차이로 인한 갈등이 존재합니다. 갈등 그 자체가 나쁘다고 할 수는 없습니다.
오히려, 너무 갈등이 없는 조직은 바이탈이 떨어지고, 대표의 독단적인 경영으로 인한 부작용이 커질 수 있습니다.
문제는 갈등을 회피하거나 잘못된 방법으로 해결하려고 할 때 발생합니다. 그렇기에 우리는 갈등을 회피하지 않고, 잘 해결하는 것에 초점을 맞춰야 합니다.
먼저, 대표들이 흔히 할 수 있는 실수들에 대해서 빠르게 확인해봐야 하는 부분입니다.
대표와 구성원이 동일한 정보를 가지고 있는가?
정보의 비대칭성은 평가 과정에서 오해와 갈등을 초래할 수 있습니다. 평가자가 가지고 있는 정보가 피평가자보다 항상 많기 때문에 평가자에겐 당연한 일들이 피평가자에겐 납득되지 않는 상황이 발생 할 수 있습니다.
대표와 구성원이 같은 정보를 공유하면 평가에 대한 이해도가 높아지고, 평가 결과에 대한 신뢰가 증대됩니다.
대표에게 ‘확증편향(confirmatory bias)'은 없는가?
자신의 신념과 일치하는 정보만 받아들이는 지식인들이 특히 흔하게 빠져드는 심리적 오류입니다.
‘내가 이런 오류를 범할 수도 있구나’ 라는 사실을 명확히 인식하는 것이 중요하고, 잘못된 판단을 내릴 수 있음을 아는 것만으로도 많은 문제를 줄일 수 있습니다.
사고방식의 차이로 피평가자가 평가자의 피드백을 납득하지 못한다면, 이미 결정된 피드백 결과에 대한 납득이 안되는 상황입니다.
이럴 때는 사전적으로 우리가 무엇을 평가할 것인지, 어떻게 평가할 것인지에 대한 피드백 기준을 함께 세워보는 것도 좋습니다. 같아 보일 수도 있겠지만 내려진 결과에 대한 설득을 시키는 것과 앞으로 이렇게 평가하겠다는 기준을 이해시키는 것에 있어서 난이도의 차이가 분명히 있습니다.
위 두 가지 실수에 대해 고려했다면, 다음과 같은 사항을 고려해 평가를 진행하면 됩니다.
먼저, 평가에 있어 일관된 원칙과 기준을 확립하는 것입니다.
일관된 기준 없이 평가가 이루어지면, 구성원들은 평가가 공정하지 않다고 느끼고 이에 반발할 수 있습니다. 따라서, 명확하고 일관된 평가 기준을 설정하고 이를 구성원들에게 명확히 전달해야 합니다.
예를 들어, 평가 기준을 문서화하고 모든 구성원에게 배포하며, 평가 기준에 대한 교육 세션을 통해 이를 설명하는 것이 필요합니다. 또한, 평가 기준이 모든 구성원에게 동일하게 적용되도록 주기적으로 평가 기준을 검토하고 필요한 경우 수정하는 것도 중요합니다.
이렇게 하면 평가가 공정하고 일관되게 이루어진다는 신뢰를 구축할 수 있습니다.
더 중요한 것은 웨비나에서도 말씀드렸듯이 짧은 주기로 바로바로 평가기준에 근거해서 피드백하는 것입니다.
구성원들은 사전에 협의되지 않은 기준으로 평가를 했을 때 가장 불만이 크다고 합니다. 대표 입장에서는 ‘당연히 이래야 하는 것 아냐?, 기본이지, 이런 것 까지 말해야해?’라고 생각할 수 있겠습니다만, 그것을 글로 풀고 모든 구성원과 공유하는 것이 필요합니다.
그런데, 앞서 말씀 드렸던 평가의 원칙과 기준을 함께 맞춰나가는 것이 쉬운 과정은 아닙니다. 그러나 그런 노력이 필요합니다. 이는 구성원들이 평가 과정에 적극적으로 참여하게 함으로써 평가 기준에 대한 이해와 수용도를 높이는 데 기여합니다.
이러한 과정을 통해 구성원들은 평가 기준에 대한 소유감을 느끼고, 평가 결과에 대한 수용도가 높아질 것입니다.
위와 같은 기준으로 평가를 진행함에도 납득하지 않는다면, 다음과 같은 해결책이 있을 수 있습니다.
평가에 대한 피드백 뿐만 아니라, 대표의 의견에 disagree하는 경우는 종종 존재할 수 있습니다. 이런 경우는 disagree를 agree로 바꿔주는 노력을 해야 합니다.
이 과정은 시간과 에너지를 많이 필요로 하는 힘든 과정입니다. Disagree와 Agree의 본질적 이유가 무엇인지 찾는 것이 중요합니다. 이런 논의를 몇 번 하다 보면 생각보다 서로 잘못 이해했다는 걸 깨닫거나, 상대에게 설득되는 경우가 많습니다.
또한 생각이 차이 나는 주기가 확 줄어드는 경험을 할 수 있습니다. 꽤 의미 있는, 그리고 재미있는 경험이 될 거라고 생각합니다.
이렇게 정말 충분한 논의를 했음에도 끝끝내 서로간의 의견을 맞추지 못했다면 Disagree & Commit을 요구해야 합니다. 그런데, 일시적인 의사결정이 아니라, 지속적으로 적용 해야 하는 평가의 기준에 대한 부분이라서 더 높은 수준의 커밋이 요구됩니다.
질문과는 조금 다른 얘기일 수도 있겠습니다만, 이런 종류의 갈등을 줄이기 위해서, 영입 단계에서 직무 fit 뿐만 아니라, HR fit에 대해서도 사전 검증을 하고 영입 의사결정을 하시는 것을 추천드립니다.
리더 포지션이라면 더 중요하게 HR fit을 보셔야 합니다.
[티키타카 웨비나] 보상시즌만 되면 뒷말이 나오는 이유
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