[Vol.25] 조직은 공평해야 하는가?

2024.11.12 Vol.25

제목에서부터 많은 분들이 갸우뚱하셨으리라 생각합니다.

우리는 꽤나 오랜 시간 '공평함'의 가치에 대해 교육 받았으며,
이를 절대적인 정의(正義)라고 여기며 살았습니다.

하지만 기업은 정의를 실현하는 조직이 아닙니다.

기업은 '이윤'을 실현하는 조직입니다.

물론 불법을 저지르거나, 누군가를 착취 하라는 것은 아닙니다.
불의(不義)는 결코 추구의 대상이 될 수 없습니다.

단지, 기업 내 모든 구성원들에게 '동일한 보상이 주어져야 한다'거나,
'동일한 기회를 보장해야만 한다'는 문장은 잘못되었다는 말을 하고 싶습니다.

앞의 문장은 비교적 받아들이기 쉬우나,
뒤의 문장은 다소 거부감이 들 수 있습니다.

그러나 '결과의 평등' 뿐만 아니라,
'기회의 평등' 조차도 기업에게는 부적합한 가치일 수 있음을 알아야만 합니다.

이윤의 논리를 따르는 기업의 관점에서는,
기회조차도 이전의 기여 및 성과에 대한 '결과'라고 해석할 수 있습니다.

기업에게 있어 성과를 더 낼 수 없는 여러 명에게 '공평한 기회'를 나눠주기보다,
더 좋은 성과를 낼 수 있는 한 명에게 기회를 집중하는 것은 당연한 선택입니다.

1. 무조건적 공평함은 기업의 본질에 위배된다.

기업의 각 팀에는 분명 '더 잘하는 사람'이 존재하기 마련입니다.
이들은 다른 동료들에 비해 더 잘 이해하고, 더 열심히 하고, 더 높은 성과를 냅니다.

당연히 이들에게 더 많은 기회가 주어지고, 더 높은 보상이 주어져야 합니다.
이것이 곧 기업이 더 많은 이윤을 창출할 수 있는 방법이기 때문입니다.

그러나 실제로는 그렇지 않은 경우가 상상 이상으로 많습니다.
오히려 잘하는 사람에게 더 많은 기회를 제공하는 것을 꺼리기도 합니다.

물론 인재풀의 양적 개선 시도 등 명분이 존재하는 경우도 있습니다만,
대부분의 경우, 그 이유는 '공평함에 대한 강박'과 닿아있습니다.

모난 돌이 정 맞는다는 말처럼,
한 명이 너무 많은 기회를 독차지하고 눈에 띄는 것에 거부감을 느끼기 때문입니다.

객관적으로 판단할 때 더 높은 성과가 기대되는 구성원이 있음에도
다른 구성원들에게 기회가 분배되며, 결국에는 더 낮은 성과를 마주합니다.

일반적으로, 공평함은 정의와 맞닿아있습니다.

그러나 모든 정의는 그 배경이 되는 상황 속에 존재합니다.

기업이라는 상황에서도 공평함이라는 범용적인 정의의 가치가 유효한지 고민해야 합니다.
기업에서의 공평함은 너무나 쉽게 그 힘을 잃고 퇴색됩니다.

부작용은 다음과 같습니다.

1) 인재를 잃습니다.
그 사람이 똑똑하면 똑똑할수록 자신의 역량을 의도적으로 제한하는 상황에 오래 놓여있으려 하지 않을 것입니다.

2) 기업의 비용이 낭비되고 성과가 저하됩니다.
기업은 학교가 아닙니다. 공평을 따지다 놓친 기회는 고스란히 기업의 손해입니다.

그리고 무엇보다 중요한 건,

공평의 가치에 입각해 기회의 순서를 받은 거의 모든 사람들은,
그게 기회인지조차 모르는 경우가 많다는 점입니다.

그저 내가 일할 순서가 되었다고 생각할 뿐입니다.

2. 투명한 성과 공유로 모두가 인재를 알 수 있게 하는 것

누가 더 일을 잘하고, 누가 더 일에 진심으로 몰두하는지.

관리와 소통의 주체인 팀장님들이라면, 분명히 파악하고 계실 것입니다.

그러나 팀원들 개개인은 아닐 가능성이 높습니다.
적어도 '팀장님만큼은' 모를 것이라 장담합니다.

단순히 다른 팀원들에 대해서 뿐만 아니라,
'상대적으로 스스로가 어느 정도인지'조차 파악하기 어렵습니다.

각자의 실무로 가득 찬 일과를 보내다보면,
관리를 맡는 팀장님에 비해 다른 동료들을 들여다볼 기회 자체가 적은 것이 당연합니다.

그래서 우리에겐 시스템이 필요합니다.

시스템을 적절히 활용한다면,

각자가 어떤 성과를 내고 있으며
누가 더 잘, 누가 더 열심히 기여하고 있는지 투명하게 공유할 수 있습니다.

시스템을 통해 고성과자에 대한 내용을 지속적으로 공유하고,
다른 구성원들이 그 사람이 어떻게, 무엇을, 왜 잘하는지 알 수 있도록 해야 합니다.

이를 통해 그 사람처럼 일을 할 수 있게 하거나,
적어도 왜 그 사람이 많은 기회와 높은 보상을 받고 있는지를 알 수 있게 해야 합니다.

'불만을 가질 사람들'에 매몰된 정책은 조직의 필연적인 하향평준화로 이어집니다.

인재들이 찾아오고, 머무르고, 탄생하는 조직을 만들기 위해서는
'일 잘하는 사람들'의 관점에서 그들을 지속적으로 동기부여할 방법을 고민해야 합니다.

티키타카로 투명하게 성과 공유하기

제가 일하고 있는 회사의 리더는 구성원 개인의 연봉에 대한 접근 권한이 없습니다.

HR에서 후보자의 연봉 정보를 파악해서 대표님과 의사결정해서 입사하게 되고, 평가에 대한 1차적 권한은 제게 있지만 연봉의 인상도 HR과 대표님이 결정하게 됩니다.

구성원과의 연봉 커뮤니케이션은 항상 어렵고 불편한 것이라 그것을 제가 하지 않아도 되니 편하기는 한데, 구성원의 보상 정보를 모르니 비용대비 성과에 대해서 잘 모르는 비효율이 존재합니다.

제가 보상권을 가지지 못하더라도 구성원들이 보상으로 인한 디모티베이션이 되지 않도록 할 수 있는 리더가 알아야 할 보상 전략에 대해서 말씀해주시면 좋겠어요.

1. 들어가며

‘리더가 구성원에 대한 보상권을 가져야 할까’에 대해서는 지난 뉴스레터를 통해서 말씀 드린 적이 있습니다.

다시 한번 짚어 보자면, 저는 팀 리더에게 구성원의 보상에 대한 접근권한과 결정권을 부여해야 한다고 믿습니다.

리더가 팀의 성과를 관리하고 책임을 지기 위해서는 그 책임에 대응하는, 적절한 권한이 필요하기 때문입니다.

그리고 그 중 가장 대표적인 것이 바로 구성원의 평가와 보상에 대한 결정권입니다

‘리더가 구성원에 대한 보상 접근 권한을 갖지 못한 상황’이 지속되면,
결국 연봉 대비 프리라이더/고기여자가 발생합니다.

그리고 이와 같은 언더밸류/오버밸류에 대한 판단 및 조치가 늦어진다면,
최악의 경우 고기여자의 플라이 이슈까지 이어질 수 있습니다.

조직에서 아주 비일비재하게 벌어지는 일입니다. 문제를 반드시 해결해야 합니다.

저의 생각은 위와 같습니다만,
사실 많은 국내 기업들이 다양한 이유로 ‘리더의 보상권’을 제한하고 있습니다.

그리고 이 구조를 바꾸기 위해서는 무겁고 큰 규모의 의사 결정이 필요한 것이 사실입니다.

그래서 오늘은, 이러한 보상권 구조를 바꾸지 않는 선에서
구성원들이 보상으로 인한 디모티베이션을 겪지 않도록, 리더가 활용할 수 있는 보상 전략에 대해 이야기해 보겠습니다.

당장 리더에게 보상권이 없다고 해서 대표와 HR에게 보상에 관한 모든 의사결정을 맡겨서는 안됩니다.

직접적으로 보상에 관여할 수 없더라도, 적극적인 간접적 영향력을 행사해야 합니다.

2. 적극적인 간접적 영향력, 이게 말이되는 소리야?

말하자면 이런겁니다. 구성원의 성과는 리더가 가장 잘 압니다.

그래서, 리더는 보상 결정 권한이 있는 대표/HR에게 구성원별 성과의 정도와 순위(S, A, B, C, D) 정도를 전달하겠죠.

그러면, HR은 기계적인 보상의 차등 적용을 하게 될 겁니다.

여기서 문제가 발생할 수 있습니다.

팀 리더는 7명의 구성원 중, 상위 한명, 또는 두명에게 본인 팀에서 쓸 수 있는 보상 예산의 50% 이상을 배정하고 싶습니다.

그렇다면, 리더가 생각하는 높은 보상을 받아야 하는 사람과 그 정도의 차이에 대해서 명확하게 전달할 필요가 있습니다.

예를 들면 이런 커뮤니케이션이 되겠죠.

“우리 팀의 연봉인상 예산이 5%라고 가정 하면, A 구성원 한명에게 최소 그 예산의 30%가 배정이 되었으면 좋겠다. 그 이유는 현재 우리 팀에서 가장 독보적으로 성과가 좋고, 내가 정확한 연봉은 모르겠지만, 최근의 1:1에서 보상에 대한 약한 불만과 높은 인상을 기대하는 것으로 느껴졌기 때문이다. 블라블라…”

제한된 예산 내에서 리더가 어느 정도 가중치로 그 사람을 인정 및 보상하고 싶은지 정확하게 대표와 HR에게 전달하는 것은 매우 중요합니다.

나아가, 무슨 수를 써서라도 Keep해야 하는 구성원,
아쉽지만 Let him go해도 되는 구성원을 분명하게 알려주는 것
역시 대표와 HR의 효율적인 연봉인상 예산 배분에 큰 도움이 될 수 있습니다.