[Vol.23] 효율적인 주간회의를 위한 5단계

2024.10.29 Vol.23

여러 조사 통계나 직원 대상 인터뷰를 살펴보면 회의 자체에 대해 부정적인 인식을 가지고 있는 경우가 많습니다.

여러가지 원인이 있을 수 있겠지만, 회의는 생산적인 일과는 거리가 멀며, 결론 없이 시간만 잡아먹는 일에 불과하다는 인식이 핵심인 것으로 보입니다.

마냥 오해라고는 할 수 없습니다.

실제로 저희가 만나온 회사들에서 들어온 실제 회의도 대부분 그런 형식이었습니다.

직접 전해 들은 다양한 직급으로부터의 후기와 수차례의 회의 참관 경험에 비추어 볼 때,
실제로 대부분의 회의가 그러한 비효율적인 방식으로 진행되고 있었습니다.

그러나 그렇다고 회의를 안할 수는 없는 노릇입니다.
회의는 분명 필요하며 근본적으로는 유익한, 소통과 협력의 출발점이기 때문입니다.

여러 회의들 중에서도,
오늘은 팀과 조직의 운영에 필수적인 활동인 '주간회의'의 중요성과
그 효율을 극대화할 수 있는 방법에 대해 이야기해보고자 합니다.

1.  주간회의는 왜 중요할까?

주간회의는 회의 시간이 끝나면 누구도 기억하지 못할, 지루하고 무의미한 업무 보고를 위해 존재하는 형식적인 시간이 아닙니다.

좀 더 큰 단위의 목표를 위해 지금의 진행 상황이 어떠한지, 우리가 가고 있는 방향성이 맞는 것인지 확인하고 조율하는 과정입니다.

'잘 진행된 주간회의'를 통해 누릴 수 있는 효과는 크게 아래와 같습니다.

조직 생활 및 업무는 일종의 팀 스포츠입니다.

그리고 주간회의는 팀 워크의 안정성과 지속성을 보장하는 가장 효율적이고 명확한 수단입니다. 

2. 주간회의를 못하는 조직들의 사례와 시사점

상상 이상으로 많은 조직에서 주간회의를 왜 해야 하는지조차 모르는 채, 형식적으로 진행하는 것에 그치고 있습니다.

신생 조직이거나 초보 팀장님이 리드 중인 경우에는 주간회의 자체를 아예 하지 않는 경우도 많습니다.

보통 각자의 그럴듯한 이유들이 존재합니다.

이는 아래의 사례와 같이 유형화되는데,
그간의 적지 않은 인터뷰 결과에 따르면 필연적인 문제로 이어지곤 했습니다.

사례 1 : "우리는 너무 바빠서 주간회의를 할 시간이 없어요" 

회의를 하지 않는 대부분의 팀은 너무 바쁘기 때문에 회의를 하지 않는 것을 택합니다.

대신 업무용 메신저와 이메일로 그때그때 소통하며,
긴급한 이슈는 즉석 미팅으로 해결하는 방식을 선택합니다.

당장은 몇 시간을 절약한 듯 보이지만, 이런 조직들은 대개 3~6개월 뒤에 다음과 같은 문제를 겪고 저희를 찾아주시곤 합니다.

결과적으로 '시간 절약'을 위해 없앤 주간회의가 더 큰 시간 낭비를 초래한 것입니다.

사례 2 : "각자 알아서 잘하고 있으니 회의가 필요없어요" 

디지털 마케팅 대행사 B사는 팀원들의 역량과 자율성을 믿고 각자의 방식대로 업무를 진행하도록 했습니다. 이에 따라 정기적인 주간회의를 없앴고, 다음과 같은 문제가 발생했습니다.

1) 회사의 방향성 상실

2) 업무 효율 저하

3) 팀 문화 약화

위 두 사례는 '주간회의를 하지 않을 때 발생하는 3가지의 리스크'를 시사합니다. 

1) 단기적 효율성 vs 장기적 손실

단기적으로는 매주 1.5시간의 회의 시간을 아끼는 듯 하지만, 몇 개월 뒤에 업무 조정 및 재작업을 명목으로 며칠씩이나 소요하는 경우가 많았습니다.

2) 소통의 질적 차이

메신저나 이메일로는 전달되기 어려운 정보들이나 프로젝트의 장기적인 목표에 대한 전달 등이 제대로 전달되지 못하는 경우가 잦았습니다.

3) 조직 방향성 혼선

팀의 큰 틀의 방향성과 개개인이 인식하는 중요도가 모두 달라 조직 전체적 방향성의 혼선이 오는 경우가 많았습니다.

속도는 빨라진 것처럼 보였지만, 각자가 조직이 추구하는 방향과는 다른 방향으로 빠르게 달리고 있는 형국이었습니다.

3. 효율적인 주간회의를 위한 5단계

'주간회의, 하기만 하면 무조건 좋다'는 말은 당연히 아닙니다.

당연히 '잘' 하는 것이 중요합니다.

핵심은 주간회의의 본 목적은 현황 공유와 방향성 Sync라는 점을 명심하고,
브레인스토밍이 필요한 긴 회의는 별도로 진행함으로써,
회의 시간이 45분을 초과하지 않도록 해야 한다는 것입니다.

주간회의를 목적과 의의에 맞게 진행할 수 있게 도와주는 '5단계 방법론'을 공유드립니다.

1) 한 주간의 긍정적인 경험 공유 (5분)

팀원들이 긍정적인 것들에 집중할 수 있게 주의를 환기하는 목적을 지닙니다.

2) 분기/월간 목표 KPI 달성 정도 리뷰 (5분)

전체적인 방향성을 체크하고, 목표를 달성하기 위한 Action Plan을 도출합니다. 

3) 지난 주 진행 상황 중 이슈 사항 공유 및 토의 (15분)

4) 이번주 액션 플랜 공유 (15분)

5) 미팅 리뷰 및 회의 Rating (5분)

4. 티키타카를 통한 효율적인 주간회의와 업무 데이터화

티키타카는 효율적인 주간회의와 신속하고 투명한 현황 공유가 가능한 환경을 제공합니다.

<주간회의 기능>

<업무 데이터화와 실시간 수합>

티키타카로 주간회의하기

"성장"은 요즘 회사 생활에서 중요한 키워드가 되었습니다.

퇴사자들이 공통적으로 언급하는 사유 중 하나도 바로 성장입니다.

그렇다면, 구성원의 성장은 누가 챙겨야 하는 키워드일까요?

세계적 경영컨설팅 기업인 맥킨지에 따르면 커리어 개발은 아주 중요한 구성원의 퇴사이유 중 하나라고 합니다.

특히 Gen Z 에게는 커리어 개발이 보상이나 일의 의미보다도 더 중요하다고 합니다.
그러니, 조직에서 구성원의 성장을 챙기는 것은 아주 중요한 일이겠죠. 

구성원의 성장은 HR과 팀리더 모두의 역할입니다.
그러나 사실, 지분으로 따진다면 리더의 역할이 훨씬 더 중요합니다.

이번 뉴스레터에서는 구성원의 성장과 개발을 HR과 팀리더가 각각 어떻게 챙겨야 하는지에 대해 구체적으로 살펴보겠습니다.

우리가 보통 기업 내에서 교육, 성장을 얘기하면 직무교육, 리더십교육 등 HRD 부서에서 기획하고, 제공하는 classroom training을 먼저 떠올릴 수도 있는데요.

우리 주변에 있는 수많은 회사를 보면, 실제 인사팀에 HRD, 즉, 구성원의 개발과 성장을 책임지는 부서는 거의  대기업에만 있습니다.
중소, 중견기업에서는 HR에 교육을 담당하는 담당자 한명이 있을까 말까 한 정도겠죠.

스타트업도 역시 마찬가지입니다.
스타트업에서 중요한 HR 기능은 인재영입과 HR Business partnering입니다.
정말 큰 규모의 스타트업이 아닌 이상 HRD 부서는 당연하고 HRD 담당자 한명도 찾기는 쉽지 않습니다. 

구성원의 성장이 중요한 키워드라고 계속 강조하면서 왜 이럴까요?
크게 두가지 이유가 있을 것 같은데요, 

첫째, 기업별 인재의 영입 기조가 다른 이유가 가장 큽니다. 
삼성과 같은 대기업은 갓 대학을 졸업한 신입사원을 채용해서 파란색을 입힙니다.
그러다 보니, 많이 가르쳐야 하고, 가르칠 교육대상자가 많으니 교육팀을 운영하는 규모의 경제도 이룰 수 있어서 교육 기능이 발전하게 됩니다.

반면, 스타트업을 포함한 작은 기업들은 주니어를 영입해서 우리 조직에서 성장시켜서 활용하려는 생각을 잘 하지 않습니다.
치열한 환경에서 치열하게 일하는 대부분의 조직에서는 합류할 때 이미 완성형 인재를 기대합니다.

그렇기에 반대 급부로 HR의 교육 기능보다는 인재영입 기능이 더 강화되었던 것 입니다. 

둘째, 전통적인 교육 형태인 classroom training의 효과가 크지 않다는 것을 이제는 기업들이 경험적으로 잘 알고 있습니다. 
그럼에도, ‘성장, 성장'하니 HR에서는 연초에 구성원의 개발과 성장을 위한 교육비용을 예산으로 잡아두고 필요한 경우 활용을 하기도 하죠. 

학습에 있어서 70:20:10 Learning approach가 있습니다.
우리가 배우는 것은 일을 하면서 배우는 학습이 70%, 코칭과 멘토링을 통한 배움이 20%, 교육을 통해 배우는 것은 10%라는 의미 입니다.

제가 격하게 공감하는 러닝 어프로치 입니다.
Learning while Working.

우리 모두는 일을 하면서 배우고 성장합니다.
그렇기에, 70% 이상의 성장을 하고 있는 ‘일’이라는 관점에서 리더는 일방적인 ‘티칭’이 아닌, 함께 걸어가는 ‘코칭’을 해줘야 합니다.

특히, 스타트업에서는 좀 더 과감하게 70:20:10이 아니라 무조건 일을 통해서, 어쩌면 거의 100에 가깝게 일을 하면서 배워야 할 수도 있습니다. 

그럼, 이제, 팀리더로서 오늘 출근하면 내 앞에 앉아 있는 많은 주니어들의 성장을 위해서 내가 어떻게 할 수 있는지 한번 현실적으로 볼까요?

Scratch가 생겨야  stretch가 가능하다

우리는 모두 ‘일’을 통해 배워야 한다는 것은 이해하셨을 거라고 생각합니다.
근육도 미세한 상처가 나고, 낫고를 반복하면서 자랍니다.

리더가, 또는 대표가 구성원을 동기부여시키는 가장 좋은 방법은 성장의 기회를 주는 것 입니다. 

조금의 스크레치가 날 수 있는 과업을 부여하고, 극복하고, 또 조금 더 높은 과업을 부여하고, 극복하면서 성장하는 것 입니다.

작은 성공을 경험하면서 자신감이 생길 수 있도록 도와주면 좋겠습니다.
100의 일을 할 수 있는 구성원이라면 120의 과업을 주는 것입니다.

100과 120의 차이는 단지 물리적 일의 양으로만 생각하시면 안됩니다.
지금 하고 있는 일의 난이도를 조금씩 올려보는 것과 새로운 과제를 부여하는 것 두가지를 모두 챙겨봐야 합니다. 

성장은 기회를 통해서 이루어지고, 동기부여는 성취와 인정을 통해서 이루어집니다.

내적동기가 충분한 구성원이 아니라면 외적 동기를 부어주는 것이 필요합니다.
금전적 보상은 유효기간이 아주 짧습니다.

처음에는 작은 성취의 기회를 주고, 인정해주고, 다시 조금 더 큰 성취의 기회를 주고 인정하는  긍정적 사이클을 만들어보시기 바랍니다. 

늘 동일한 일만 반복하게 한다면 구성원은 떠날 것 입니다.
구성원이 성장이라는 키워드로 내 팀을 떠난다고 했을 때,

‘나는 과연 그 구성원에게 새로운 기회를 제공했는가? '

'그 구성원이 시도해볼 수 있는 조금 더 난이도 높은 과제를 부여했는가?’

를 한번 자신에게 던져보시기를 권합니다. 

70%, Learning while Working 을 충족시키고, 나머지 30%를 고민하라.

70%의 ‘일'을 통한 성장의 기회를 제공해주고 있다면, 이제는 나머지 30%를 챙겨볼 수 있습니다.

20%는 주변의 선배,동료, 코치, 멘토 등으로 부터 배우는 사회적 학습이고, 나머지 10%는 우리가 생각하는 일반적인 classroom training 형태의 formal한 교육입니다. 

McCall의 연구에 따르면, 우리는 지식을 공유하고, 다른 사람들을 관찰하며, 멘토십을 육성하는 과정을 통해서 배우고, 성장합니다.

어렵게 들릴 수도 있겠지만, 그렇지 않습니다.
우리의 조직 내에서 이미 하고 있거나, 어렵지 않게 챙겨볼 수 있는 것들입니다.

프로젝트 회고, 직무별, 직급별, 사업부별 Knowledge sharing, 선배와의 대화, 멘토 또는 코치와의 대화, 모든 것을 포함합니다.
리더가 주도해서 시도해볼 수 있다면 구성원들에게 좋은 기회가 될 것 입니다.
전사적으로 진행이 되어야 한다면 HR부서에 요청해서 회사에 제도를 만들어 볼 수도 있겠죠. 

HR은, 또는 HRD는 리더가 구성원의 성장을 책임지는 사람이라는 인지를 하고, 그에 맞게 행동 해 주기를 바랍니다. 

개발팀의 엔지니어를 어떻게 HR에서 개발하고 성장시킬 수 있을까요?

기껏해야 외부 교육 프로그램이나 컨퍼런스 정보를 찾아봐주는 수준이겠죠.
효율적이지 못합니다.

결국 개발자의 성장은 개발리드의 몫입니다. 

리더가 ‘일'을 통한 성장을 책임져주고, 사람과 관계를 통한 성장을 위한 제도나 프로세스, 또는 우리 현실과 구성원 개인에 딱 맞는 클래스룸 형태의 교육 프로그램을 설계해 달라고 HR에 요청할 수 있겠죠.

이렇게 리더가 구성원의 성장을 위한 내부 제도나 프로그램, 또는 외부 교육을 HR에 요청하면 HR은 기쁜 마음으로 리더를 도울 준비가 되어 있습니다. 

업스트림과 1on1 미팅하기

투명한 공유를 통해 팀원이 납득하는 시스템을 구축하고 싶다면?

티키타카 사용하기

더 많은 고민을 함께 나눌 HR코치가 필요하다면?

업스트림 바로가기