[Vol.24] QBR(Quarterly Business Review)이란?

2024.11.05 Vol.24

'팀원 간의 소통이 중요하다'는 것을 모르는 사람은 없습니다.

그러나 다소 막연한 감이 있습니다.
'소통'이라는 단어가 포괄하는 영역이 굉장히 광범위하기 때문입니다.

일상적인 대화 및 상호작용은 분명 중요하지만, 그것만으로는 진정한 팀워크를 만드는데 한계가 있습니다.

보다 나은 팀워크를 위해서는 [서로가 어떤 가치관을 지니고 있는지], [향후 어떤 목표를 가지고 있는지]에 대한 이해가 꼭 필요합니다. 

평소에 해당 내용을 면밀히 파악하기는 어렵기에, 적당한 계기를 만들 필요가 있습니다. 

오늘 소개할 Quarterly Business Review (QBR)은 그간 팀과 팀원이 일궈 낸 성과에 대해 회고하고, 서로 간의 이해를 높일 수 있는 훌륭한 기회입니다.

1. QBR이 필요한 이유

우리는 너무 바쁩니다.

회사에서 주어진 업무에만 집중하다 보면,
모르는 사이 조직과 개인들이 바라봐야 할 '큰 그림'을 놓치기 쉽습니다.

당장 눈 앞에 닥친 일에서 조금 떨어져 멀리서 바라볼 수 있을 때, 창의적인 생각과 목표를 향한 효율적인 업무 진행이 가능해집니다.

일상적인 업무로 가득 찬 회사에서의 시간 중 '업무와 직접적인 연관이 없는 대화'에 할애할 수 있는 시간은 다분히 한정적입니다.

그리고 한정적인 이해는 제한된 시너지로 이어질 수 밖에 없습니다.
원 팀(One Team)이 되어 더 높은 역량을 발휘하기 위해서는 서로에 대한 이해가 필요합니다.

QBR은 크게 위의 두 가지 목적을 위해 존재합니다.

높아진 이해는 이전까지 생각지 못했던 분야에서의 협업과 시너지의 밑거름이 됩니다.

2. QBR에서 다뤄야 하는 내용

넓은 범위를 아우르는만큼 자칫하면 과하게 장황해지거나 옆길로 샐 위험이 있습니다.
다음 네 가지 주제로 중심을 잡는다면 부작용 없이 유익한 QBR을 진행할 수 있을 것입니다.

1. 팀 차원의 지난 분기 회고

지난 3개월간 우리가 걸어온 길을 돌아봅니다 :

'실패는 성공의 어머니'라는 명제는 해당 경험을 똑바로 마주했을 때에야 비로소 성립합니다.

실패를 그저 실패가 아닌, 더 큰 성공을 위한 발판으로 삼기 위해서는 우리가 겪었던 시행착오를 정리 및 공유하고 레슨런을 도출해내는 것이 중요합니다.

팀원 간의 협력이 중요하듯, 다른 팀 및 상위 조직과의 상호작용 역시 필수적입니다.

전체 조직의 관점에서 보았을 때 우리 팀이 어떤 역할을 수행해냈는지, 다른 팀과는 어떻게 시너지 효과를 낼 수 있었는지 정리하고 개선점을 고민할 필요가 있습니다.

2. 팀원 각자의 개인 회고

팀의 일원으로서 각자가 얻은 지난 분기의 의미 있는 경험을 공유합니다 :

간접 경험은 성장을 가속화하기 위한 가장 효율적인 방법입니다.

같은 팀에 속해있으면서도 서로 전혀 다른 업무를 하는 경우가 많고,
표면적으로 동일한 업무를 수행했더라도 마주한 크고 작은 돌발 상황 및 교훈은 상이합니다.

1번에서 숲을 바라봤다면, 2번에서는 나무를 바라봄으로써 서로에 대한 이해도를 높이고, 혼자서라면 쉽게 얻지 못했을 배움을 얻어갈 수 있습니다.

3. 다음 분기 팀 목표

우리가 함께 그려나갈 새로운 분기의 청사진입니다 :

갖추고 있는 능력치가 같더라도,
본질적인 목표를 인지하고 있는 사람과 그렇지 않은 사람의 성과는 극명히 갈립니다.

목적지가 명확하지 않은 팀과 그 구성원은 필연적으로 방황합니다.
우리가 함께 달성해야할 목표가 무엇인지 명확히 정하고 분명하게 공유해야 합니다.

이를 통해 팀원 각자가 서로 다른 일에 매진하는 와중에도,
세부 업무에 매몰되어 방향성을 잃는 일을 방지할 수 있습니다.

많은 팀장님들이 [자율/창의]와 [방치/무질서]를 혼동하곤 합니다. 

오히려 명확한 청사진이 있을 때,
엇나갈 걱정 없이 각자의 창의성을 극대화하고 효과적인 전략을 도출할 수 있습니다.

4. 팀원 개개인의 목표

각자의 성장을 위한 구체적인 계획을 세웁니다 :

팀의 목표가 명확하더라도,
각자의 성장 기회 및 의미 발견으로 이어지지 않는다면 몰입으로 나아갈 수 없습니다.

[팀의 성과]와 [팀원 각자의 성장]을 연결할 교집합을 찾아내야 합니다.

각자가 기여하고 얻어갈 수 있는 것이 명확할 때,
비로소 자발적인 참여를 이끌어내고 조직과 구성원 사이의 건강한 관계를 구축할 수 있습니다.

3. QBR 유의 사항

QBR은 평소에 미처 나누지 못했던 심도 깊은 이야기를 나누고,
각자가 가진 생각을 자발적으로 나눌 때 의미가 있습니다. 

수동적인 태도로 그저 형식적인 이야기를 늘어놓는 시간이 되지 않도록 주의해야 합니다.

첫 번째 유의사항은 '자발적인 태도'로 요약됩니다.

QBR은 팀장님이 일방적으로 이야기를 전달하는 시간이 아닙니다.
팀장님의 이야기 전달은 언제나 할 수 있습니다.

일상적인 업무 상황에서도 발언권을 쥐고 있기에,
기껏 시간을 내 진행하는 QBR에서까지 많은 이야기를 하는 것은 바람직하지 않습니다.

모든 팀원이 자신의 생각을 자유롭게 이야기할 수 있도록 분위기를 조성해야 하며,
팀장님은 그 대화를 이끌어내고, 듣는 사람으로서의 역할을 충실히 해내야 합니다.

두 번째 유의사항은 '형식적인 자리로 퇴색되지 않도록 유의하는 것'입니다.

팀원들이 용기내어 무언가 이야기했다면, 반드시 QBR 이후에 변화가 있어야 합니다.
모든 의견을 있는 그대로 적용하는 것은 힘들테지만, 최소한 납득 가능한 고민 및 결정의 과정이 공유되어야 합니다.

공유된 이야기가 그 자리에 국한된 채로 묵살된다면,
이번 QBR 자체가 사실상의 시간 낭비로 전락할 뿐만 아니라
다음 QBR을 포함하여 향후 마련될 그 어떠한 소통의 장에서도 팀원들의 적극적 참여를 기대하기 어려울 것입니다.

정말 미치도록 바쁜데, HR은 항상 나에게 이것 저것 하라고 하는 것들이 너무 많아요.

HR이 대신해줄 수는 없나요?
인재영입부터, 온보딩, 유지, 관리, 오프보딩까지! 전부 제가 해야하는 것이 맞나요?

이런 식이면 차라리 제가 HR을 하는 것이 나을 것 같아요.

왜 이렇게 HR의 모든 일들은 리더에게 돌아오는 걸까요? 

1. 버거움에도 해내야만 하는 것들

리더는 바쁩니다.

리더로서 성과를 책임지고 팀을 이끌어가며, 구성원들까지 관리해야 하는 상황이 벅차게 느껴질 수 있습니다. 특히 HR 관련 요청들이 리더를 더 바쁘게 만들고 있는 것처럼 느껴질 때가 많습니다.

그러나 사실은, 팀의 성과와 팀원들의 성장에 관여하는 대부분의 HR 관련 업무들은 결국 리더의 본질적인 업무에 속합니다.

리더는 팀의 성과를 책임지는 사람입니다. 그리고 그 성과는 팀원들, 즉 구성원의 기여와 헌신을 통해 창출됩니다.

따라서 각 구성원이 자신의 역량을 충분히 발휘하고, 팀 내에서 시너지를 내며 성장할 수 있는 환경을 조성하는 것은 리더의 핵심 역할이 됩니다.

이는 단순히 업무 지시나 기계적인 성과 평가를 넘어,

HR이 리더에게 요청하는 대부분의 역할들 역시 이와 닿아있습니다.

구성원을 관리하고 그들이 최상의 성과를 낼 수 있는 환경을 만드는 데 필요한 사항들이기에, 이는 근본적으로 리더의 역할에 속함이 분명합니다.

2. 관점의 변화가 필요합니다.

잠시 어린 시절로 돌아가보겠습니다.

공부, 재미없죠. 이렇게 하기 싫을 수 없습니다.
게다가 공부해야하는 과목도 정말 많습니다.

수학 학원이 마치기가 무섭게 영어 숙제를 시작해야하고,
영어 숙제를 하고 있노라면 어느새 다가온 엄마가 국어 시험 준비는 하고 있는지 물어옵니다.

아! 정말 미칠 것 같습니다. 모르는 사이 짜증이 밀려옵니다.
엄마에게 짜증을 쏟아냅니다. 그래도, 엄마가 가장 만만하거든요. 

그럴 때면 엄마는 늘 이렇게 말씀하셨던 것 같습니다.

“공부 잘 하면 너 좋지, 나 좋니?” 

좋은 대학교에 가보고자, 몰아치는 여러 과목의 공부에 허덕이는 학생은 리더입니다.

그리고, 학생이 시간이 없어서 기출문제만 풀고 있으면 개념을 공부해야 되지 않겠냐고 조언해주는 엄마는 HR이라고 할 수 있습니다.

인생에 하나의 정답, 하나의 길만 있는 것은 아닙니다.
좋은 대학을 가지 않고도 멋진 인생을 살 수 있는 기회는 많이 있습니다.

마찬가지로, 조직 내에서 리더를 꼭 하지 않더라도 성공할 수 있는 옵션들도 많이 있습니다.
개인 비즈니스를 할 수도 있고, 조직 내에서도 리더의 길을 택하지 않고 전문가의 길을 선택할 수도 있습니다. 

그러나, 좋은 대학을 가기로 마음 먹은 이상 모든 과목의 1등급을 노려야 하듯이,
조직 내에서 리더로 성장하기로 했다면 리더라는 자리가 주는 무게감을 견뎌야 하고,
리더가 해야하는 많은 일들을 '힘들지만 해내야' 합니다. 

지나고서 돌아보면, 공부를 잘 해냄으로써 결국 좋아지는 것은 내가 맞았습니다.
엄마 말이 맞았던 셈입니다.

좋은 대학의 입학이 성공을 보장하지는 않지만,
입시의 성공으로 인해 자신감이 생기고,
좋은 대학교 학생이라는 간판이 자존감도 높여줍니다.

'리더가 되는 일'에도 마찬가지의 논리가 적용됩니다.

3. 사실, 우린 늘 같은 편입니다.

어차피 하기로 한 공부라면 차라리 엄마에게 도움을 요청하는 것이 낫습니다.
엄마는 나만큼이나(어쩌면 나 이상으로) 나의 성공을 염원하는 든든한 조력자니까요.

수학이 힘드니 좋은 과외선생님을 찾아달라고 하고, 이 학원 저 학원을 옮겨 다니는 시간이 아까우니 픽업/라이드를 해달라고 하는 것이죠. 

마찬가지로, HR을 미워하기보다는 적극적으로 활용하는 것을 추천합니다.

HR의 역할은, 조력자로서의 위치에서 리더가 구성원 관리 및 성과 창출 업무를 효과적으로 수행할 수 있도록 돕는 것입니다.

예를 들어, HR은 리더가 효율적인 1:1을 할 수 있도록 가이드를 제공하고, 그 과정에서 일어난 다이내믹스에 대한 조언을 제공합니다.

구성원을 관리하며 마주하게 되는 크고 작은 고민들을 공유하고, 함께 논의하고, 아낌없는 조언을 받으세요.

4. 노 페인, 노 게인!

요약하자면, 결국은 리더가 스스로 해내야만 합니다.   

리더의 본질적 역할을 다하지 않고서는 결코 좋은 리더로 성장할 수는 없습니다.
장기적인 팀의 성과 또한 곤두박질 칠 가능성이 높습니다.  

그렇지만, 마냥 고생을 감수하기만 하라는 것은 당연히 아닙니다.

리더가 해야할 일들을 힘들지만 잘 해냈을 경우 결국은 리더가 좋아집니다.
공부를 잘 해서 좋은 대학교를 가면, 결국 학생 본인이 좋아졌던 것 처럼 말이죠. 

공부를 잘하기 위해서는 꾸준함이 몸에 배어야 합니다.
그리고 이 습관을 들이는 '처음'이 가장 힘듭니다. 

리더 역시 마찬가지입니다.
챙겨야 할 그 많은 것들을 숙지하고 체화해야 하는 '처음'은 어쩔 수 없이 무겁고 버겁습니다.

그러나 이 과정을 버텨내면, 어느새 익숙해지고 쉬워집니다.
어느새 또 한 번의 성장을 거쳐 '리더를 관리하는 리더'로 나아가기도 합니다. 

나의 일이냐, 나의 일이 아니냐. 

하기 싫어 죽겠는 일을 어쩔 수 없이 등 떠밀려 할 것이냐,
해내야 하는 일이라는 이해와 의지를 바탕으로 주변(HR)과 협력하며 효율/효과적인 방법을 발견해 낼 것이냐의 차이입니다. 

어떤 리더가 되시겠습니까?

HR의 지원을 적재적소에 활용하며, 
능동적으로 협업하는 현명한 리더가 되시기를 응원합니다. 

HR이 리더에게 요청하는 일들은 팀의 성공적인 운영과 성과 창출을 위해 리더가 꼭 수행해야 하는 중요한 역할들입니다.

HR은 리더가 성과 창출과 팀원 관리에 필요한 지원을 제공하며, 리더가 팀의 목표 달성을 위해 효과적으로 활동할 수 있도록 돕는 파트너입니다.

리더와 HR의 협력은 팀의 성과를 극대화하고, 팀원들이 각자의 자리에서 의미 있는 성과를 낼 수 있는 기반을 마련하는 핵심 전제라는 사실을 기억하시기 바랍니다.

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