[Vol.5] 팀과 팀원의 목표를 설정하는 방법

2024.06.18 Vol.5

통계에 의하면 94%의 사람이 '자신이 다른 보통 사람들보다 일을 잘한다'고 생각한다고 합니다. 사람들은 늘 자신을 관대하게 평가하는 경향이 있어서 잘못된 방법으로 일하고 있음에도 이를 평생 깨닫지 못할 가능성이 매우 높습니다.

그리고 조직에서 바라는 올바른 방식을 전달할 수 있는 가장 확실한 방법이 바로 이 '목표설정'입니다.

우리는 일상 속에서 늘 목표를 설정하며 살아왔습니다. 그리고 그 과정이 딱히 어렵지도 않았을 것입니다. 내가 달성해야 할 목표를 그저 스스로 점검하면 되기 때문입니다.

하지만 조직에서는 다릅니다. 각 구성원들의 여러 목표들은 '조직의 목표 달성'을 위해 설정되어야 하며, 각자의 목표 달성이 조직의 목표 달성에 기여하고 있는지도 그때그때 확인할 수 있어야 합니다.

1. 팀 목표 설정 과정의 공유 및 공감

팀 목표는 결국 더 상위에 있는 조직의 목표를 달성하기 위한 도구(이자 수단)입니다. 저희의 첫 뉴스레터에서도 관련된 내용을 다뤘습니다.

즉, 팀 목표 설정 과정을 공유하고 팀원들의 목표 설정에 대한 공감대가 형성되어야 합니다.

조직 내의 디자인팀의 목표 설정 과정 예시를 들어보겠습니다. 조직의 연간 목표는 매출액 30% 향상입니다. 디자인 팀에서는 다음과 같은 과정을 거쳐 목표를 설정해야 합니다.

1) 매출액 향상을 위해서는 신규 유입 고객을 늘리거나, 기존 고객의 이탈율을 줄이는 방법이 있다.

2) 마케팅팀과 새로운 브랜드 캠페인을 시작해 신규 유입 고객 향상에 기여하거나, UX 개선 및 온보딩 프로세스의 강화 등을 통해 기존 고객의 이탈율을 줄이는  것을 통해 매출액 향상에 기여할 수 있다.

3) 현재 Day1 retention이 20%이며, 유저 인터뷰 등을 통해 문제점이 내부적으로 파악이 되어 있는 상황이기에 이 문제를 해결 하는 게 더 쉽고 파급효과도 클 것이다.

4) 우리 팀의 목표는 Day1 retention을 40%까지 높이는 것을 목표한다.

이 과정에서 가장 중요한 것은 1~4번의 과정을 팀원들과의 논의를 통해 도출해야 한다는 것입니다. 이 과정이 명확하지 않으면, 팀원 목표 달성에 대한 동기가 매우 떨어지게 됩니다.

2. 팀 목표에 기반한 팀원 개개인의 목표 설정

위와 같이 팀의 목표가 설정되었다면, 목표 달성을 위한 실질적인 Action item을 팀원의 목표로 설정하여야 합니다.

팀원의 목표 Action item을 설정할 때는 다음과 같은 사항을 고려해야 합니다.

✨ 팀 목표 달성에 기여할 수 있는 여러 Action item을 설정해야 합니다.
매출이나 retention과 같은 숫자 지표는 우리가 하는 정성적인 활동에 대한 후행지표로 도출되는 것이 대부분이기에, 숫자 지표에 기여할 가능성이 있는 여러 Action item을 목표로 설정하고 이를 팀원의 역량에 맞게 분배해야 합니다.

✨ Action item은 완수 여부가 명확해야 합니다.
예를 들어, '온보딩 고도화'와 같은 목표는 크게 의미가 없습니다. 목표를 달성하는 팀원과 그 목표 달성을 함께 점검하는 팀장님이 가진 '고도화'라는 단어의 기준이 다르기 때문입니다. Y/N으로 완수 여부를 직관적으로 확인할 수 있어야 합니다.

✨ 어디까지를 완수로 할 지 그 기준을 정해야 합니다.
어떤 일이던 더 하려면 더 할 수 있습니다. 어느정도까지를 완수로 보고 그 다음 논의를 나눌 지 목표 수립 단계에서 합의가 이루어져야 합니다.

3. 뉴스레터의 해결책을 시스템화 시켜 둔 티키타카 서비스

지금까지의 뉴스레터를 보신 분들이라면 느끼시겠지만, 저희가 다루는 내용들은 전혀 새로운 내용들이 아닙니다. 모두 늘 고려하고 있는 내용이지만 구체적인 방법론을 모르고 있던 것들입니다.

이런 내용들이 뉴스레터 주제로 설정된 이유는 티키타카 서비스를 만드는 과정에서 조직 내 대부분의 문제들이 전문적인 이론을 몰라서가 아니라, 너무나 당연한 것들의 몰이해에서 오는 경우가 전부라는 것을 발견했기 때문입니다.

간단하지만 중요한 문제를 '그 정도는 알아서 해야지~'하고 넘겨버려 모두가 다른 방법론으로 접근하는 것에서 소통의 문제가 생기고 큰 문제로 이어지는 경우가 대부분이었습니다. 

조직의 문화를 개선하고자 할 때, 조직을 같은 방향성으로 이끌고자 할 때 말과 사람에 의존하는 방식으로는 불가능합니다. 같은 말을 들어도 사람마다 이해하는 것이 다르고, 그 다른 이해들이 같은 방향으로 가는 것을 불가능하게 만들기 때문입니다.

티키타카는 사람이 아닌 시스템으로 이 모든 체계를 잡도록 해주는 시스템입니다. 5주간의 뉴스레터에서의 내용들에 한 번이라도 공감하셨다면, 티키타카 시스템 도입을 권유드립니다. 편하게 살펴보시고 직접 찾아뵈어 자세한 내용들을 설명드리고 도입을 하나씩 설명드리겠습니다.

뉴스레터에도 계속 관심을 가져주시고, 저희 티키타카 서비스와 업스트림에도 많은 관심 부탁드립니다.

50명 정도 규모의 스타트업에서 6명 팀원과 함께 일하고 있는 리더입니다.

분기마다 목표를 설정하고 있는데, 잦은 주기로 제품의 방향성이 바뀌는 것에 큰 피로감을 느낍니다. 완전히 딱 동의가 되지도 않구요.

저는 대표님의 힘든 상황에 대한 이해를 하고 있기에 목표에 대한 어느정도 공감을 하고 팀으로 돌아와서 구성원들과 커뮤니케이션 하면, 역시 구성원들의 반발을 마주하게 되고 이런 상황의 반복이 너무 힘듭니다. 

정말 스타트업에서 자주 마주할 수 있는 찐 현실 문제입니다. 아마, 대부분의 리더가 겪는 문제가 아닐까 싶은데요.

‘팔로워십'과 ‘리더십'을 순서대로 경험하는 순간입니다.

이럴때 리더는 ‘팔로워십'에 무게중심을 두고 더 많은 시간과 노력을 투자하면 ‘리더십' 파트에서는 의외로 쉽게 문제가 풀립니다. 

자, 한번 살펴보겠습니다. 

위에 질문하신 분은 아마 이런 질문을 마주했을겁니다.

“팀장님은 대표님의 이 방향성에 동의하세요?”

이거 참 큰일입니다. 대표님의 방향성에 완전하게 동의가 된 상태도 아닌데 이런 팀원들의 질문에 어떻게 답을 해야 할지 난감합니다. 그리고, 어차피 일은 팀원들이 하게 될텐데 어떻게 목표를 이해시키고 동기부여 시켜서 일을 하게 만들지도 어렵습니다. 

오늘 질문을 주신 리더분이 힘든 이유는, 대표님에 대한 [공감]은 했지만, [동감] 상태가 되지 못했기 때문입니다. 

[공감]은 내 생각과 좀 다르더라도 또 내가 직접 체험해 본 것은 아니더라도 상대방의 입장과 주장을 이해해준다는 배려심에 나오는 긍정적인 마음의 상태이고,

[동감]은 내 생각과 일치해서 또는 나도 같은 경우를 당해봐서 적극적으로 동의하는 상태를 가리키는 말입니다.

제가 ‘팔로워십'에 무게중심을 두라고 조언드렸는데요, 진정한 팔로워십은 리더에게 동감 할 때 비로소 나오게 됩니다. 그저 묻지도 따지지도 말고 CEO의 의견에 동조하는 것이 팔로워십이 아닙니다.

그렇기 때문에, 대표님께 직접 보고하면서 일을 하는 리더들은 대표님과 [동감] 상태가 되기 위한 노력을 여러분들이 생각하시는 것 보다 훨씬 많이, 그리고, 밀도 높게 해야합니다.

질문자의 첫번째 문제는 대표님의 제품 방향성에 완전히 동의가 되지 못하는 것이고, 두번째 문제는 구성원과의 커뮤니케이션과 동기부여 문제입니다.

첫번째 문제를 풀기 위해서는 대표님과 완전한 sync.를 이루어야 합니다. 그래야지 두번째 문제인 팀 구성원을 납득시킬 수 있습니다. 이 두 가지 문제는 병렬적 문제가 아니라 인과관계에 의한 문제이기 때문에 1번 문제와 2번 문제를 순서대로 풀어야 합니다. 

리더는 극단의 주도성을 가지고 있지 않으면 팀을 리드하기 힘듭니다. 

특히, 조직의 목표를 수립하는 과정이 이런 주도성이 가장 필요한 시기입니다. 왜냐하면 리더 뿐만 아니라 모든 구성원이 우리 조직의 목표를 이정표로 두고 달리게 되기 때문입니다.

“해야하는 일이 많아서, 또 목표가 바뀔거라서, 어차피 말해봐야 내 말을 잘 안들을 거라서…” 등등의 이유로 목표를 수립하는 과정에서 소극적이 된다면 이런 문제는 계속 반복될 수 밖에 없습니다. 

전사 목표가 수립되고, 우리 조직으로 목표가 캐스캐이딩 되는 과정에서 ‘이것이 우리팀의 이번 분기 최우선순위가 맞는지’ 주도성을 가지고 의견을 내고, 논의하고, 조율해서 결론을 낼 수 있어야 합니다.  

지난번 뉴스레터에도 언급한 적이 있지만 이 과정이 쉽지는 않습니다. 그러나, 대표님도 조직의 성장과 성공을 위한 나 이상으로 조직을 생각하는 사람입니다. 모두 같은 목적지를 향해 가는 사람이라는 것을 명심하고 서로를 신뢰하고, 그 신뢰를 바탕으로 힘들지만 완전한 싱크를 이루기 위한 논의를 해야 합니다. 

CEO와 리더의 완전한 싱크. 이것이 리더 역할의 출발점이자 50% 이상의 중요한 지분이라는 것을 우리는 인정하고 명심해야 합니다. 

첫번째 문제인 CEO와 리더의 완전한 싱크를 경험하면, 두번째 문제는 어렵지 않게 풀 수 있음을 경험할 수 있을 겁니다.

두번째 문제를 푸는 과정에서 주의해야 할 부분은 다음주 뉴스레터에서 다뤄보겠습니다. 

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