[Vol.64] 팀장님의 1on1 미팅, 성과로 이어지고 있나요?

2025.09.02 Vol.64

매달 캘린더에 어김없이 뜨는 'OO님과 1on1' 알림.

우리는 팀원의 성장을 돕고, 긴밀하게 소통하며, 더 나은 성과를 만들기 위해 이 시간을 마련합니다.

1on1이 팀의 몰입과 성과에 얼마나 중요한지, 수많은 아티클과 리더십 교육을 통해 이미 잘 알고 계실 겁니다.

하지만 솔직하게 돌아볼 필요가 있습니다.

우리의 1on1은 정말 그런 이상적인 모습으로 진행되고 있을까요? 

혹시 "이번 주 뭐 했어요?", "어려운 점은 없고요?" 와 같은 피상적인 대화만 오가다 끝나지는 않나요?

팀원의 업무 진행 상황을 점검하는 '실적 압박'의 시간으로 변질되지는 않았나요?

아니면, 정작 중요한 대화는 나누지 못한 채 어색한 침묵 속에서 다음 주를 기약하며 미팅을 마무리하고 있지는 않으신가요?

'해야 하니까' 하는 1on1과, '성과를 만들어내는' 1on1 사이에는 생각보다 큰 간극이 존재합니다.

오늘은 1on1 미팅의 명확한 효과와, 그럼에도 불구하고 왜 제대로 실행하기 어려운지를 데이터 기반으로 짚어보고, 우리 팀의 1on1을 단순한 '면담'이 아닌 '성과의 엔진'으로 만드는 3가지 핵심 전략에 대해 이야기해 보려 합니다.

1. 빛과 그림자: 1on1의 압도적인 잠재력과 냉혹한 현실

1on1 미팅은 잘만 활용하면 팀의 성과를 극적으로 끌어올릴 수 있는 가장 강력한 리더십 도구입니다.

그 잠재력은 데이터로도 명확히 증명됩니다.

[+] 빛: 300%의 기회, 1on1은 몰입의 전제 조건입니다.

갤럽(Gallup, 2024)의 최근 보고서에 따르면, 팀장과 정기적으로 의미 있는 1on1을 진행하는 팀원은 그렇지 않은 팀원에 비해 업무 몰입도가 무려 300%나 높다고 합니다.

이 수치가 의미하는 바는 명확합니다.

팀원 한 명 한 명의 잠재력을 3배나 끌어올릴 수 있는 기회가 바로 이 1on1에 숨어있다는 뜻입니다.

1on1은 팀원이 존중받고 있으며, 자신의 성장에 조직이 투자하고 있다는 강력한 신호를 줍니다.

이러한 심리적 안정감과 소속감은 팀원이 자신의 잠재력을 최대한 발휘하게 만드는 가장 중요한 토대가 됩니다.

하지만, 이렇게 강력한 잠재력에도 불구하고, 대부분의 1on1은 그 빛을 제대로 발하지 못하고 있는 것이 냉혹한 현실입니다.

[-] 그림자: 모두가 시도하지만, 제대로 하기는 어려운 1on1의 딜레마.

문제는 '제대로 된' 1on1을 하는 것이 결코 쉽지 않다는 것입니다.

1on1 문화가 우리보다 훨씬 먼저, 그리고 보편적으로 정착된 미국에서조차 상황은 심각합니다.

1on1이라는 새로운 '의무' 앞에서 리더 스스로가 고군분투하며 몰입하지 못하는 상황에서, 어떻게 팀원의 몰입과 성장을 이끌어내는 깊이 있는 대화를 이끌 수 있을까요?

이처럼 1on1은 높은 잠재력을 가졌지만, 제대로 실행하기 위해서는 수많은 함정을 피해야 하는, 마치 다루기 까다롭지만 강력한 전문가용 장비와도 같습니다.

그렇다면 우리는 어떻게 이 딜레마를 극복하고, 10%의 성공적인 1on1을 만들어낼 수 있을까요?

2. 성과를 만드는 1on1의 3가지 핵심 원칙: 구조, 연결, 그리고 기록

"결국 1on1은 팀장 역량에 달린 것 아닌가요?" 라고 생각하실 수도 있습니다.

물론 팀장님의 역량은 중요합니다.

하지만 개인의 역량에만 의존하는 1on1은 지속 가능하지 않습니다.

중요한 것은 '시스템'과 '구조'를 통해 성공 확률을 높이는 것입니다.

(1) 팀원이 운전대를 잡게 하세요 (팀원 주도의 구조) 

대부분의 실패하는 1on1은 팀장님이 모든 것을 주도하는 '실적 보고'의 형태로 진행됩니다.

팀장님은 질문하고, 팀원은 답합니다.

이러한 구조에서는 팀원이 수동적인 방어자 역할에 머무를 수밖에 없습니다.

성과를 내는 1on1은 정반대입니다. 

팀원이 대화의 주도권을 갖고, 자신의 아젠다를 가져와 미팅을 이끌어가는 구조로 설계되어야 합니다.

(2) '업무'와 '성장'이라는 두 개의 점을 연결하세요 (맥락 기반의 심층 대화) 

성과로 이어지지 않는 1on1의 또 다른 특징은, 대화가 현재의 '업무'와 개인의 '성장'이라는 두 가지 주제 사이에서 겉도는 것입니다.

업무 이야기는 단순한 진행 상황 체크에 그치고, 성장 이야기는 막연한 커리어 고민 상담으로 끝나버리죠.

진정한 1on1은 현재 팀원이 수행하고 있는 '업무'를 매개로, 그 안에서 '성장'의 기회를 발견하고 심화시키는 대화가 이루어져야 합니다.

(3) 모든 대화를 '살아있는 자산'으로 만드세요 (기록의 구조화 및 실제적 활용) 

혹시 1on1에서 나눈 소중한 다짐과 아이디어들이, 회의실 문을 나서는 순간 공기 중으로 흩어지거나, 팀장님의 개인 노트에만 머물러 있진 않나요?

1on1의 가장 큰 함정은 '대화 따로, 업무 따로'가 되는 것입니다.

대화 내용은 그 자체로 팀원과 팀의 성장을 위한 가장 중요한 데이터 자산이며, 이 데이터가 실제 업무 현장에 적용되고 활용될 때 비로소 그 가치를 발휘합니다.

체계적으로 누적되고 활용되는 1on1 기록은,

이러한 데이터가 일회성으로 유실되지 않고 체계적으로 누적되고 활용될 때, 1on1은 단순한 면담을 넘어 팀원의 성장과 성과 관리가 통합된 강력한 '운영 시스템'으로 작동하게 됩니다.

이를 위해서는 팀장님의 기억이나 개인 노트가 아닌, 팀원과 함께 투명하게 공유하고, 언제든 다시 꺼내보며 현재 업무와 연결할 수 있는 살아있는 시스템이 반드시 필요합니다.

3. 맺음말: 1on1은 '기술'이 아닌 '시스템'입니다.

많은 리더들이 1on1을 '대화의 기술'이나 '공감 능력'과 같은 개인의 역량 문제로만 생각하는 경향이 있습니다.

하지만 오늘 살펴본 것처럼, 성공적인 1on1의 핵심은 팀원이 주도하고, 업무와 성장을 연결하며, 모든 과정을 자산으로 축적하는 '잘 설계된 시스템'을 갖추는 것에 있습니다.

진정한 1on1은 단순한 '면담'이 아니라, 팀원과 팀의 성과를 함께 만들어가는 가장 중요한 '성과 관리 시스템'임을 기억하셔야 할 것입니다.

팀장의 나침반 제작팀(오블릿과 업스트림 코칭 컴퍼니)이 오렌지플래닛과 함께
'성과와 성장으로 이어지는 1on1 워크숍'을 준비했습니다.

이번 호에서 다룬 내용 이상의 노하우와 유의점,
현실적인 실현 방안을 폭넓게 다룰 예정이며, QnA 역시 진행됩니다.

평소 1on1 미팅의 효과 향상에 고민이 많으셨던 분들, 1on1 미팅이 어려우셨던 분들, 시작을 준비하고 계신 분들까지 모두 편하게 신청하셔서 듣고 가셨으면 좋겠습니다! 

저는 팀을 이끌고 있는 리더이자, MBTI 검사를 하면 늘 F(감정형)가 나오는 사람입니다.

다른 부서와 협업할 때마다 감정 소모가 너무 심해 힘이 듭니다.

저는 항상 상대방의 감정을 먼저 살피고, 좋은 관계 속에서 협업을 이끌어가려고 노력합니다.

"서로 좋은 게 좋은 거니까요" 라는 생각으로 상대방의 요구를 최대한 들어주려고 하죠.

하지만 문제는, 제가 너무 양보하다 보니 우리 팀에 불리한 방향으로 결론이 나거나, 다른 부서의 무리한 요구를 거절하지 못해 팀원들이 힘들어하는 경우가 자주 발생한다는 겁니다.

저는 협업 관계가 틀어질까 두려워 할 말을 제대로 하지 못하고, 속으로는 '저 사람들은 왜 저렇게 칼 같지?' 하며 혼자 감정이 상하기도 합니다.

냉정하고 객관적으로, 오직 '일'에만 초점을 맞춰 협업하는 T(사고형) 성향의 사람들이 부럽습니다.

저도 T 성향의 리더처럼 감정 소모 없이, 오직 효율과 성과에만 집중해 협업을 잘 해내고 싶습니다.

관계와 감정을 배제하고, 일에만 집중할 수 있는 현실적인 방법이 있을까요? 

0. 들어가며

흥미로운 질문입니다. 

사실, 질문주신 팀장님과 반대로, T 성향의 리더들 역시  때로는 F 성향의 뛰어난 공감 능력과 친화력을 부러워하곤 합니다.

그렇기에, 관계를 중시하는 F 성향의 강점은 그대로 유지하되, T 성향의 '객관적인 의사결정 방식'을 학습하여 리더십에 더하는 것이 가장 현명한 방법일 것입니다. 

MBTI는 개인의 선호 경향을 보여주는 도구일 뿐, 절대적인 능력치를 규정하지 않습니다.

질문 주신 리더님처럼 관계와 조화를 중시하는 F 성향의 사람들은,
뛰어난 공감 능력으로 협업의 윤활유 역할을 해냅니다.

이는 리더에게 매우 강력한 장점입니다.

하지만 때로는 그 강점이 약점이 되기도 합니다.

특히 타 부서와 의견 충돌이 발생했을 때,
관계를 해칠까 두려워 양보만 거듭하다 보면 결국 팀의 이익을 해치게 됩니다.

이 지점에서 리더의 역할과 F 성향의 본성이 충돌하게 되는 것이죠.

그렇다고 자신의 타고난 성향을 완전히 버리고 '칼 같은 T'가 될 필요는 없습니다. (애초에 불가능하기도 합니다.)

오히려 당신의 '관계 지향적인' 강점은 그대로 활용하되, T 성향의 '논리와 객관성에 기반한 의사결정 방식'을 학습하여 당신의 리더십 무기고에 더하는 것이 현명한 방법입니다.

이번 뉴스레터에서는 관계를 해치지 않으면서도, 팀의 이익을 지켜내고 감정 소모 없이 협업을 성공적으로 이끄는 몇 가지 현실적인 방법을 이야기하겠습니다.

1. ‘감정’이 아닌 ‘사실’에 집중하는 훈련

감정적으로 힘든 순간, 즉시 반응하기보다 잠시 멈추고 상황을 객관적인 사실(Fact)로만 재구성하는 훈련이 필요합니다.

예를 들어, 타 부서에서 무리한 기한을 요구했을 때, 마음속으로 '저 사람들은 왜 우리 팀을 이렇게 힘들게 하지?'라고 생각하며 감정적으로 대응하는 대신, "A 부서가(혹은 본부장 등의 상위 리더가), B 프로젝트의 마감 기한을 10일 앞당겨 달라고 요청했다"는 건조한 사실에만 집중하는 것입니다.

중요한 회의 전에는 미리 A4 용지에 '논의에 영향을 미치는 객관적인 사실 리스트'를 작성해 보세요. (예: 우리 팀의 현재 리소스, 예상 소요 시간, 타 부서의 요청 사항, 우리가 얻을 수 있는 이점 등)

이는 감정이 아닌 논리로 대화의 판을 짜고, 감정적인 동요를 줄이는 데 큰 도움이 됩니다.

2. ‘Yes’ 하기 전에, ‘잠시만요’ 말하기

관계가 틀어질까 봐 상대방의 요구에 즉시 '네'라고 답하는 것은 관계지향적인 사람에게서 흔히 나타나는 습관입니다.

하지만 이것이 바로 당신을 감정 소모의 굴레에 빠뜨리는 주된 원인입니다.

이제부터는 즉시 대답하지 않아도 되는 요청에 대해서는 “팀원들과 논의 후 다시 말씀드리겠습니다”라고 말하는 연습을 해보세요.

이는 논의 테이블에서 당신이 감정적으로 섣불리 결정하는 것을 막고, 이성적으로 상황을 판단할 시간을 벌어줍니다.

이 한마디는 “당신의 요구를 무시하는 것이 아니라 신중하게 고려하겠다”는 긍정적인 인상을 주면서도, 팀의 이익을 최우선으로 생각할 수 있는 여유를 가져다줄 것입니다.

동시에, 상대방에게 당신이 '자신의 팀을 대변하는 신중한 리더'라는 인식을 심어줍니다.

3. ‘우리의 기준’을 명확히 제시하기

타 부서와 협업할 때, 상대방의 요구만 듣고 끌려가기보다 ‘우리 팀의 원칙과 기준’을 미리 정하고 명확하게 제시하는 연습을 해보세요.

회의 전, 팀원들과 함께 '이번 프로젝트에서 우리가 양보할 수 있는 마지노선은 어디까지인가?', '우리가 반드시 지켜야 할 원칙은 무엇인가?'에 대해 미리 논의하세요.

예를 들어, "마감 기한은 30일까지는 가능하지만, 그 이상 단축은 인력 충원 없이는 어렵습니다. 이 부분은 저희 팀의 업무 퀄리티를 위한 마지노선입니다." 와 같이 구체적인 기준과 그 이유를 정하는 것입니다.

우리의 기준과 그에 대한 명확한 논리를 먼저 제시하면, 논의의 주도권을 가져올 수 있고 상대방의 이해와 양보를 이끌어내기도 훨씬 수월해집니다.

4. ‘나’가 아닌 ‘팀’을 대변하기

당신이 상대방의 요구를 거절할 때 감정적으로 힘든 이유는, 그것을 '개인적인 거절'이라고 생각하기 때문입니다.

이제부터는 그 역할을 '팀을 대변하는 리더의 공식적인 입장'으로 전환해 보세요.

'미안하지만 제가 좀 곤란해서요'가 아니라, "우리 팀의 현재 리소스를 고려했을 때, 그 요청은 수용하기 어렵다는 것이 저희 팀의 공식적인 입장입니다." 와 같이 말하는 것입니다.

이렇게 주어를 '나'에서 '우리 팀'으로 바꾸는 것만으로도, 당신은 개인적인 감정으로부터 한 발짝 떨어져 '팀의 이익'을 대변하는 리더로서 말할 수 있게 됩니다.

이는 스스로의 감정 소모를 현저히 줄여줄 뿐만 아니라, 상대방 입장에서도 오히려 훨씬 더 납득하기 쉬워지는 효과가 있습니다.

당신의 역할은 좋은 사람이 되기 이전에, 팀원들을 지키는 보호자임을 명심하세요.

5. ‘전사적 관점’을 생각하기 

T 성향의 리더들이 협업에서 갈등을 효과적으로 관리하는 비결은, 논리와 성과를 바탕으로 논의의 초점을 개인의 감정이나 부서의 입장이 아닌, '공동의 목표'에 맞추는 것입니다.

대화 중 갈등이 발생했을 때, 감정적인 대립으로 번지지 않도록 "이 프로젝트의 성공이라는 전사적인 목표를 달성하기 위해, 우리 각자가 무엇을 할 수 있을지 다시 한번 논의해 봅시다" 와 같이 대화의 판을 환기해 보세요.

이는 논의의 초점을 다시 감정적인 대립이 아닌 '문제 해결'과 '목표 달성'이라는 건설적인 방향으로 되돌려놓는 효과를 가져옵니다.

6. ‘한 번에’ 해결하려 하지 않기

모든 협의가 첫 만남에서부터 순조롭게 결론이 나기는 어렵습니다.

당신도, 상대방도 각자의 팀을 대변하고 있기 때문입니다.

첫 번째 미팅에서 의견 차이가 명확히 드러났다면, 억지로 급하게 합의를 이끌어내려 애쓰지 마세요.

오늘 나눈 이야기에서 우리 팀과 상대 팀의 시각 차가 있다는 것을 잘 파악했다면, 돌아가서 각자의 입장에서 해결책을 다시 고민해 본 후, 다음 미팅에서 다시 이야기하는 것이 좋을 수 있습니다. 

이 방법은 감정적인 소모를 줄이고, 양측 모두 이성적인 결론에 도달할 시간을 벌어줍니다.

이러한 과정을 통해 처음의 큰 입장 차이를 점차 좁혀나갈 수 있으며, 이는 T 성향의 리더들이 문제를 효율적으로 해결하는 방식 중 하나입니다.

7. 마무리하며

관계지향적인 F 성향은 리더에게 큰 강점입니다.

당신의 뛰어난 공감 능력과 친화력은 팀원들과의 관계를 돈독하게 만들고,
협업의 윤활유 역할을 해줍니다.

하지만 때로는 T 성향의 '객관성'이 필요한 순간이 오기 마련입니다.

자신의 본질적인 강점인 '관계 지향성'을 버리지 않으면서,
T 성향의 논리와 이성을 학습해 당신의 리더십에 더해보세요. 

이는 당신이 감정 소모 없이 더 현명한 결정을 내리고,
당신의 팀을 지켜내는 강력한 리더로 성장하는 든든한 발판이 될 것입니다. 

P.S. 수많은 리더들을 코칭한 경험상, T 성향 리더에게 F 성향의 공감 능력을 가르치는 것보다, F 성향 리더에게 T 성향의 논리적 사고방식을 학습시키는 것이 훨씬 더 수월했답니다. 그러니 너무 걱정 마세요 :)

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