#24 회복탄력성을 직원 개인에게만 요구하면 왜 실패할까?

“요즘 다들 지쳐 보여서 회복탄력성 교육을 준비했습니다.”

금요일 오후 직원들은 스트레스를 다루는 법을 배우고 긍정적인 생각을 연습합니다. 교육이 끝나면 밀린 업무가 기다리고 있습니다. 밤늦게 온 메신저에도 답해야 하고, 다음 주 목표는 그대로입니다. 이때 조직이 바꾼 것은 일의 조건이 아니라 직원이 일을 받아들이는 방식뿐입니다.

회복탄력성 교육 자체가 문제라는 뜻은 아닙니다. Joyce et al.(2018)이 11개 무작위 대조 연구를 종합한 결과, 인지행동 기법이나 마음챙김을 활용한 프로그램은 개인이 보고한 회복탄력성을 높이는 데 중간 정도의 긍정적 효과가 있었습니다. 직원이 어려움을 해석하고 감정을 조절하는 기술은 분명 도움이 될 수 있습니다.

개인의 힘으로 업무 구조를 이길 수는 없다

문제는 개인의 기술을 조직의 유일한 해법으로 삼을 때 시작됩니다.

네덜란드 근로자 714명을 조사한 연구에서는 자기효능감, 낙관성과 같은 개인 자원이 높다고 해서 높은 직무 요구로 인한 소진까지 줄어들지는 않았습니다(Xanthopoulou et al., 2007). 개인이 긍정적이라고 해서 과도한 업무량과 낮은 통제권의 영향이 사라지는 것은 아니라는 뜻입니다. 다만 한 국가의 조사 결과이므로 이를 인과관계로 단정하거나 한국 조직 전체에 그대로 적용해서는 안 됩니다.

개인만 강조하면 세 가지 문제가 생깁니다. 첫째, 과도한 업무량과 모호한 역할 같은 조직의 문제를 직원의 적응력 부족으로 바꿔 부르게 됩니다. 둘째, 교육을 받았으니 더 잘 버텨야 한다는 새로운 부담을 만들 수 있습니다. 셋째, 업무를 조정하고 자원을 배분해야 할 관리자의 책임이 흐려집니다.

2025년 공공부문 회복탄력성 개입 연구 24편을 검토한 문헌고찰에서는 연구의 46%가 회복탄력성의 정의, 교육 내용, 측정 방식 사이에 일관성이 부족했습니다(Hollaar et al., 2025). 다수의 개입이 긍정적인 결과를 보였지만, 무엇을 회복탄력성이라고 부르고 무엇을 바꿨는지부터 확인해야 한다는 의미입니다. 공공부문 중심의 결과라는 한계도 있습니다.

HR은 교육 앞에 세 가지 질문을 놓아야 한다

첫째, 무엇이 직원을 계속 소진시키는가? 업무량, 역할 충돌, 의사결정권, 관리자 지원, 퇴근 후 업무 연락을 교육 만족도와 별도로 진단해야 합니다. 개인의 회복탄력성 점수를 선발이나 평가에 사용하지 말고, 익명으로 모은 집단 수준의 자료를 일의 조건을 찾는 데 활용해야 합니다. WHO(2022)도 심리사회적 위험을 다루는 조직 개입을 권고하지만, 효과에 관한 근거 확실성은 매우 낮다고 평가합니다.

둘째, 실제로 회복할 수 있는가? 회복에는 일에서 심리적으로 벗어나는 경험과 휴식, 통제감이 포함됩니다(Sonnentag & Fritz, 2007). 퇴근 뒤에도 계속 연결돼 있다면 호흡법보다 먼저 연락 원칙, 우선순위, 인력과 마감 일정을 살펴야 합니다.

셋째, 팀이 함께 회복하는가? 팀 회복탄력성 연구는 심리적 안전, 역할에 대한 공통 이해, 예상 밖의 상황에 대응하는 능력을 팀 자원으로 제안합니다(Stoverink et al., 2020). 힘든 프로젝트가 끝난 뒤 곧바로 다음 업무로 넘어가기보다 잠시 멈춰 무엇이 힘들었고 무엇을 바꿀지 대화하는 시간도 필요합니다. 이는 검증된 만능 처방이라기보다 관계가 무너지기 전에 사용할 수 있는 설계 아이디어입니다(Barton & Kahn, 2019).

구명조끼는 필요합니다. 그러나 배에 계속 물이 들어오고 있다면 조끼 착용법만 반복해서 가르칠 수는 없습니다. 개인의 회복 기술과 함께 물이 들어오는 곳을 찾아 막는 것이 조직의 역할입니다.

여러분의 조직은 직원에게 더 잘 버티라고 말하고 있습니까, 아니면 덜 무너지게 일의 조건을 바꾸고 있습니까?

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[참고자료]